國有企業降杠桿心得體會

Ⅰ 格魯夫給經理人的第一課

作為公司骨乾的中層管理者，在既要抓業務，又要抓管理的情況下，如何去實現高效管理？

一段時間以來，國內長江商學院、中歐商學院這類 MBA 專業非常火爆。不少企業管理者周一到周五忙著公司的大小事務，一到周末都會聚在商學院 MBA 課堂上，進修各種知識，鉚足了勁兒想提高自己的管理水平。

可是，後來不少來上課的中層管理者發現，想對商學院的課程聲愛你，也是不太不容易。為什麼呢？因為大部分這類 MBA 商學院課程，可能更多面向 CEO 級別的頂層管理者。課程內容有不少是在討論全球視野、戰略遠景、企業家精神，甚至儒家哲學等等。中層管理者們一般只是部門領導，或者是副手級別幹部，他們在一個企業組織中起到承上啟下的骨幹作用——既要自己幹得好，還要傳幫帶教別人，把自己的工作業績最大化，是他們的本職任務。對這些人而言，他們迫切想知道的，其實是具體應該怎麼做，才能提高手下團隊的工作效率。比如，會議怎麼開，績效考核怎麼實施等等。那麼這些細微但卻重要的問題，恰恰在《格魯夫給經理人的第一課》這本實戰手冊中給出了解答。

本書作者安迪·格魯夫，是全球計算機晶元供應商、大名鼎鼎的英特爾公司的創始人。在這本書里，他創新性地把製造業「產出」概念，引入一般企業管理活動中，創造性地提出了「高杠桿率管理」方法。從開會、決策、規劃、組織架構，到員工招聘、激勵和培訓等方面，分析了中層管者怎樣才能真正提高自己的產能，獲得最有效的工作投入產出比。

安迪·格魯夫於1968年參與創建英特爾公司，用了十九年的時間成為公司 CEO 。他多次帶領英特爾成功轉型，幫助英特爾從一家瀕臨倒閉的存儲器公司，發展成全球大型半導體企業及計算機 CPU 製造商。在個人電腦開始流行的時候，英特爾成功和微軟締結聯盟，幾乎主宰了整個人電腦時代。除了活躍在企業管理的第一線，格魯夫還擔任了哈佛大學的榮譽教授，長期在斯坦福大學商學院主講策略管理課程，1997年他被《時代》雜志評為「年度風雲人物」。

除此之外，格魯夫不僅是一個高明的管理專家，還是一位擁有好幾項半導體技術專利的科學家。作為一個有技術背景的管理者，他在這本書里多次用計算機來舉例，整本書的風格也跟一般的管理學案例不一樣，無論是內容的劃分還是概念闡述，都帶有一位理工男的嚴謹與細致風格。

在這本書里，格魯夫為我們分享的心得體會。企業中層管理者以最有效的投入獲得最大的產出，可以緊扣三個關鍵詞來做文章：產出導向、團隊意識和績效考核。

首先，企業中層管理者要想以最有效的投入，獲得最大的產出，要注意的第一個關鍵詞是：產出導向。

什麼是作者認為的產出導向呢？以英特爾公司為例，它有大約兩萬名員工，其中25%左右是在生產線上工作，25%的員工是主管、維修人員及工程師，還有25%負責排生產時間、管理人事以及進出款項，最後的25%是負責產品研發、營銷以及售後服務。

格魯夫認為，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的產出，而中層管理者的首要職責，就是一切以「產出最大化」為出發點，想方設法提高整個團隊的產能輸出能力。

對於中層管理者來說，他的產出等於他所領導的組織產出的總和。中層管理者從事的每一項管理活動，對整個組織都有或多或少的影響，而影響的大小，取決於中層管理者在這項活動中的杠桿率的大小。

在這本書里，擁有技術背景的格魯夫，把物理學中的「杠桿」概念引入到了企業管理中。杠桿我們都聽說過，關於它的作用，阿基米德曾有句名言：「給我一個支點，我就能撬動地球」。

那麼，格魯夫認為的杠桿率，其實就是中層管理者在各個具體工作活動中，通過自身管理能力所輸出的產出，與此前投入管理成本的比值。在作者看來，一個管理活動如果有比較高的杠桿率，就表示在同等投入下，這項活動會比杠桿率低的活動有更高產出。比如早餐店的服務員，如果能在同樣時間里做好兩份早餐，他的杠桿率就比同一時間只能做一份早餐的員工高。

具體怎麼做呢？作者認為，每個管理者都必須要有意識找出整個生產流程的「限制步驟」，它是決定管理活動能否有較高杠桿率的關鍵。作者舉了一個例子：假設你是一個餐廳的服務生，每天的責任是為客人准備一份早餐，這份早餐包含煮了3分鍾的雞蛋、奶油麵包以及咖啡。當你將早餐送上顧客餐桌時，每樣東西都應該是剛出爐而且熱騰騰的。為了滿足顧客的願望，你要麼將廚房閑置著等待顧客大駕光臨，要麼一直備有這套早餐的存貨，可這兩種做法都不實際。

你可以先看看早餐組合中哪一項准備起來最耗時。答案毫無疑問是煮蛋。因為咖啡已經煮好在壺里，而烤麵包只要花一分鍾左右，所以我們應該以用時最長的煮蛋為限制步驟。煮蛋其實不僅用時最長，對大部分顧客而言，它也是早餐組合中最重要的一項。擬訂流程計劃應圍繞著最關鍵的限制步驟，俗話說：打蛇打七寸、牽牛要牽牛鼻子。要想提高早餐店員工的產出，就要優先考慮煮蛋的時間，然後再考慮其他各項的產出時間，把它們交錯安排進生產流程里。這里的煮蛋，其實就是整個生產流程的限制步驟。

在日常生活中，我們經常會發現限制步驟。比如招聘應屆畢業生時，過去英特爾公司的做法是：HR先去校園招聘，邀請其中表現突出的應聘者到公司參觀，由公司負責承擔這些學生的餐旅費，然後再經過不斷的測評，最終錄用那些綜合素質與英特爾公司需求最相符合的學生。

在這一過程中，要想實現產出最大化，就必須圍繞著限制步驟，也就是成本最高的項目設計流程。由於學生的餐旅費成本最高，所以英特爾公司讓部分HR直接到校園進行招聘來盡量降低總體成本。此外，為了降低每一個職位所需的招聘成本，在邀請學生參觀英特爾公司之前，他們會先用電話面試的方式再過濾一遍候選人，這樣一來，不但省錢，還提高了受邀參觀公司的求職者的就職率，而且降低了邀請求職者來公司參觀這一項限制步驟的支出。

那麼，除了找出限制步驟，還有沒有其他能實現高杠桿率、使產能最大化的做法呢？

作者還真給了幾個參考方法。一種是中層管理者用自己的特殊技能或知識同時影響很多人，這些技能可以是專門的知識、技術，也可以是對趨勢、市場狀況有獨到的見解。中層管理者每次傳授知識、技能或者價值觀給下屬，都是高杠桿率活動，尤其當這些下屬再把他們所學到的傳授給其他人的時候，杠桿率就進一步被提高了。

還有一種方式是用簡單的管理技巧對別人產生影響。例如業績評估，中層管理者對下屬的業績評估會對他們的行動產生極大的影響力。當然，中層管理者的一些小事情如果沒做好，也會產生負的杠桿率。比如，要是中層管理者經常有消極情緒或者拖延決策、過度干涉下屬的工作，下屬就會受到負面的影響，整個組織的產出也會減少。

上面說的基本都是中層管理者怎麼帶領別人提高產出，他們又該怎麼提高自己的杠桿率呢？作者從十幾年的親身經歷中總結出了幾條干貨：對於中層管理者而言，有一些活動是非做不可的，在日程中一定要排進去，這就是中層管理者自己的限制步驟。明確了哪些事情一定要在某個時間做之後，再把其他相對而言不那麼重要的活動穿插進去，可以提高工作效率。

再比如，把類似的工作集中在一起做，如果手上有一堆報告等著看，或是有一堆業績評估等著審核，最好的解決方法是空出一段時間，心無旁騖地逐一閱讀，那麼花在切換工作場景上的准備時間就能減少很多。另外，面對同樣的事情時，還應該設法讓處理相同事情的方法更趨一致，也就是說建立標准化的辦事程序，化不規律為規律，建立起處理問題的固定模式，這樣也能提高自己的工作產出。

最後作者還給出了一個建議：建立存貨。啥意思呢？就是說中層管理者要把那些並不急著完成的項目先存起來，例如一些用來提高部門長期生產力的項目，這些項目雖然並不急於一時完成，但它對整個組織的發展有著長遠的意義。當中層管理者把緊急又重要的事情處理完之後，有空當的時候就用來琢磨完成它。要不然中層管理者一閑下來沒什麼事做，就會不由自主地想去干涉下屬的工作。估計說到這兒，很多中層管理者會有被戳中的感覺吧。

格魯夫說，一個中層管理者的產出，是他所管理和影響的下屬工作的成效總和。要想讓整個組能保持持續的創造力和戰鬥力，通過開會交流意見、達成共識並且進一步形成團隊意識就顯得必不可少了。

但事實上，開會這件事幾乎是臭名昭著，沒完沒了的會議對於惜時如命的中層管理者而言簡直就是一場接一場的噩夢。曾經有人做過研究，發現中層管理者把50%以上的時間用在了開會上。

管理學大師德魯克曾經說過，如果一個中層管理者把超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題。但在作者看來，開會是有用的，而且是必須的。會議是從事管理工作必經的媒介，中層管理者不可能避免開會，但他們可以讓開會這件事變得更有效率。

為什麼這么說呢？因為中層管理者工作中很重要的一個部分是提供信息與技術，並且要把高效、優質的行事方法傳授給受他管轄或影響的人。另外，中層管理者還要制定決策，或者幫助別人制定決策。這兩種職責，都必須要通過面對面的開會才能更好地履行。

怎麼樣才能讓開會這件事變得高效呢？作者又給出了幾個錦囊，您可以聽聽是不是有用哈。作者認為，中層管理者應該定期召集他的下屬召開一對一的會議，通過在開會的時候討論特定的事項，中層管理者可以把他的技能和經驗傳授給下屬，並且還能針對特定問題的切入方式給下屬提出建議。對於下屬而言，他也可以把平時工作中遇到的問題，在會議上向中層管理者進行匯報和尋求幫助。

可能有的管理者會問了，我經常會跟下屬在公司的茶水間、電梯里碰個面，有事就直接說了，有必要開個一對一的會嗎？作者的答案是：YES。因為會議跟這種隨時隨地的工作匯報是完全不同的情境。一對一的會議前，下屬會准備一份會議綱要，這會促使他事先仔細考慮一下要提出來討論的議題；會議上，下屬會負責議程的進度和會議的氣氛，這些既能讓下屬對面臨的問題進行一次深入的思考總結，同時也是對下屬各方面綜合素質的一種考核。

一對一的會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式。這樣一來，整個團隊就擁有了共同的意識，指哪兒打哪兒，效率自然也就高了。

不僅如此，一對一的會議對我們的家庭生活其實也有很大的幫助。當你一對一地和爸媽或者兒女交流的時候，面對面的方式可以讓你們在安靜的環境下，較為嚴肅地談論一些細微又復雜的事情，這種情形下所談論的話題以及談話氛圍和在其他場合都不一樣，最後所能達成的共識也會更有質量。

那麼，一對一的會議具體怎麼開呢？可以從一些績效數字，比如那些用來作為考核指標的訂單、生產量、項目進度等開始，匯報一下當前的情況，跟之前的情況做個對比，預測下一階段大致的走勢。一對一的會議要涵蓋上一次會議之後發生的任何重要的事情，但更為重要的是下屬要負責提出潛在的問題。

什麼是潛在的問題？只要是讓你覺得心煩或者不明所以的問題，都是需要討論的事情。這些問題往往不太明顯，要過一段時間才會浮上檯面，但如果不及時、敏銳地發現，就會在這些問題真正浮現的時候被殺個措手不及。

會議多長時間開一次呢？其實，開會的頻率主要取決於下屬對工作的熟悉程度。如果下屬對這個項目已經游刃有餘，那麼管理者就可以適當降低開會的頻率。如果他處理的是一個新項目，那麼中層管理者就要提高和下屬開會的頻率，及時溝通最新的進展，對於發現的問題盡快給出建議和指導。

比如說有一支駐扎在戰地的部隊，剛開始駐扎時可能並沒有什麼戰斗需要打，只要士兵每天按時操練，長官就可以在辦公室休息，並且和士兵維持著輕松的上下級關系。因為整個部隊已經有了很高的工作成熟度，上級的督導工作也就大大減少了。但是如果有一天敵軍突然出現，槍彈襲擊開始，長官的管理風格就會馬上發生180度大轉彎，會變得高度組織化而且會明確安排具體的作戰任務，他可能會不斷叫喊著向每一個士兵下命令，告訴他們該做什麼，時間和方法也會說得清清楚楚，沒准兒還會要求士兵重復一遍。如果這種狀態持續了一陣子，敵軍還是繼續攻擊，部隊在戰斗這件事上的工作成熟度又會重新建立起來，長官這時候就又不需要大吼大叫了。下屬的工作成熟度會隨著工作環境改變，中層管理者的管理風格和相關的開會頻率也應該隨之變動。

開會的時候，除了正常的工作匯報，中層管理者還要讓下屬對遇到的困難暢所欲言。怎樣才能做到這一點呢？作者的招數是「再多問一個問題」。當中層管理者覺得下屬已經講完他要說的話，應該再問一個問題，通過發問，跟下屬進行進一步的交流，直到彼此都覺得已經「知無不言、言無不盡」。對於會議中達成的共識、得出的結論，一定要寫下來，而不只是記在腦中。為什麼呢？因為動手記下來這個動作本身就表示一種承諾，就像握手一樣。如果中層管理者看到下屬把這些結論記錄下來，某種意義上講，他就可以默認未來會看到事情的進度。而對於那些一時半會兒無法達成共識的事情，或者會議討論中涉及的一些重要但不太緊急的事項，還需要把它們列入存檔中，留待下次討論。這樣可以減少突發狀況對會議產生的干擾，更專注地解決真正重要而緊急的事項。每一次高效的會議，都將不斷強化整個團隊的共識和凝聚力。

小結一下：團隊意識，也就是中層管理者要通過一對一的會議，跟下屬建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式。有了共同的團隊意識，工作的效率自然也就高了。

績效考核作為中層管理者給下屬的工作反饋，常常被用來決定對下屬的獎勵，不管是職務上的升遷、加薪還是分配股份等其他方式。

績效考核威力很大，它會對下屬產生很大的影響並且會持續很長一陣。通過績效考核，一方面可以考查下屬的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能，如果是的話就要想辦法去增強；另一方面，可以加強激勵的力度，好讓已經具備適當技能的人能創造出更高的績效。

正因為如此，作者認為，好的績效考核是管理杠桿率最高的行為。那麼，是不是只有那些大型企業或者組織才需要績效考核呢？並不是，無論是只有一兩個人的工作室，還是十幾個人的創業公司，只要你在乎運營的效果，績效考核就必不可少。

怎樣評估下屬的績效能算作好的績效考核呢？作者給出了他的忠告。比如說評估下屬時，必須權衡他的績效是長期的還是短期的。一個工程師可能拚命趕一個產品設計的方案來幫公司在某一個項目中賺錢，這是短期的績效；如果他能想辦法制定出設計的標准和流程，好讓以後的設計師在接到類似項目時都能有經驗可供參考，從而更有效率，這就是長期的績效。在評估時，中層管理者必須同時考慮這兩個績效，至於哪個更重要，作者有一個萬能判斷法則那就是，看這兩種績效到底最後哪個能幫公司賺更多的錢。

還有一點也很重要，中層管理者要明確，評估的是下屬的績效而不是下屬的潛力。所謂的潛力就是那些只有形式但沒有實質的事情。有的下屬演技厲害，給人一種見多識廣、精明能乾的印象，但一看業績，慘不忍睹。對這樣的下屬進行績效考核，不管他的社交能力、個人魅力有多大，最後一定是要用業績說話，因為我們要評估的是下屬實打實的產出，而不是那些表面現象。

再比如說，如果評估的對象是一個中層管理者，你是只評估他個人的績效還是把他所負責管理的下屬的績效也包括在內呢？作者的答案是兩者兼顧。因為中層管理者的責任就是想方設法為整個部分增加附加價值，那麼，評估中層管理者的時候就要看他到底附加了哪些價值，他對管理的下屬做了哪些事，是不是任用了稱職的新人，他對新人或其他下屬的培訓做得怎麼樣，有沒有做一些有助於提高團隊未來產出的事情，這些都是考核一個中層管理者時應該考慮的。

不過，績效考核雖然很重要，但如果不講究靈活性，恐怕也會出問題。作者分享了一個哥倫布發現新大陸的故事。這個故事估計大家都聽說過，但作者的版本可能和我們在課本上看到的不太一樣。西班牙女王為了充實國庫，找來了哥倫布，希望他能帶隊出海進行對外貿易。哥倫布答應了女王後，向女王提出了幾項建議，其中包括了尋找一條通往神秘東方的新航線。經過反復的討論，女王和哥倫布決定要搏就搏個大的，立下了尋找東方新航線的目標。

女王和哥倫布這對上級和下屬的目標很明顯，女王想充實國庫，哥倫布想找到東方新航線，當下屬達成他的目標時，上司的目標也就同時達成了。決策制定後，哥倫布開始計劃如何才能達成這項目標並且找到女王所需要的東西。他開始著手建立船隊，訓練水手，還制定了每項成果的驗收時間。後來，雖然他成功地驗收了一項一項成果，但其實直到最後他都沒有找到能夠到達中國的航線，所以，事實上他是沒有實現最終目標的。可是，如果你從另一方面看，他畢竟發現了新大陸，而且給西班牙王室帶來了不計其數的財富。

現在問題來了，如果按照嚴格的目標管理來評判，哥倫布的績效考核到底是好是壞？

作者在書里肯定了哥倫布的成就，並且從這個故事中得出了一個結論：即使下屬沒有達成當初設定的目標，他的績效考核仍然有可能被評為卓越。

因為作者認為，目標管理的用意是讓人能夠按照設定的進度做事，但它並不是決定獎懲的標准。如果上司只是用目標管理來決定下屬的功過得失，以至於下屬只專注在制定好的目標，而錯失了其他更好的可能，往往會造成只見樹木不見森林的後果。

在評價一個組織的時候，雖然我們真正追求的是整體的績效，但這個整體績效很明顯是取決於，每一個個體的工作技能以及他們是否賣命打拚。

管理是一種團隊活動，不管教練再怎麼強，仍然得看隊員們的努力，就像在籃球場上運球，上籃還是要靠球員們的表現。如果這些球員不盡全力，再好的管理招數也沒什麼用。

公司的產能是各個小團隊產能的總和。只有團隊中的每一個體都盡其所能，這個團隊才會有最高的績效。所以，中層管理者如果想提高團隊的績效，第一步是訓練提升下屬的知識和技能，第二步是讓自我實現成為每一位下屬工作的動力，因為只有這樣，他們才會自發地去解決工作中的問題，工作動力也才能源源不斷。

舉一個馬拉松賽的小故事，有一個在工作中老是提不起勁兒、干什麼都得過且過的員工，在參加馬拉松比賽時像換了個人一樣，拼了命地沖向終點。

他為什麼會這樣？因為他在競賽中有對手，而且有秒錶在計時，這是一個簡單的自我實現模式，人們盡全力朝著夢想的目標邁進，這種動力使他們願意揮汗如雨，努力跑得更快更遠。他們不是為了金錢，而只是抱著不服輸的決心，向距離和時間挑戰。這種自我實現的動力，比任何獎勵懲罰都更有效。

把辦公室變成競技場能培養下屬的運動家精神，求勝但不怕輸，隨時向自己的極限挑戰，這是一個團隊能不斷前進的主要動力。

英特爾的中層管理者於是乾脆把運動場上的競爭精神融入工作，先制定競賽規則，為員工明確未來衡量他們表現的標准，然後就放手讓他們去做。英特爾內部的清潔競賽就是這樣的例子，一直以來，英特爾公司負責廠房清潔的部門都表現不佳，即便用各種懲罰、利誘的手段，清潔部門的成員也無動於衷。直到公司組織舉辦了一場各個廠房和辦公大樓之間的清潔活動競賽，情況忽然改觀，一夜之間，每棟大樓和廠房的環境都改頭換面，比之前干凈了很多。

在這個競賽中，公司其實並沒有給清潔部門的員工提供獎金或其他獎勵，他們得到的只是一個競技場，如果你是清潔工，讓你負責的廠房在競賽中拔得頭籌絕對是一種強有力的激勵。

所以，要想提高組織中每一個個體的績效，中層管理者需要做的只是站在下屬的立場看待下屬的工作，引入競技精神，幫他設定衡量指標，找好對手並制定跑道，下屬很自然地就會在這個跑道上自我驅動，不斷向前。

企業中層管理者用最有效的投入獲得最大產出的三個關鍵詞。

第一點，產出導向。格魯夫認為，中層管理者的一切管理活動都要圍繞整個團隊的產出最大化來進行，為此，中層管理者需要不斷提高自己和整個組織的杠桿率，關鍵是要找出那些限制步驟。

第二點，團隊意識。為了讓整個組織能保持持續的創造力和戰鬥力，通過開會交流意見、達成共識進而形成團隊意識必不可少。一對一的會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎，以及近似的處事方式。

第三點，績效考核。好的績效考評是管理杠桿率最高的行為。如果中層管理者能把運動場上的競爭精神融入工作，為員工制定競賽規則，明確未來衡量他們表現的尺度，然後放手讓他們去做，會極大地激發員工自我實現的動力。

看了格魯夫分享的企業管理的經驗，受啟發的恐怕不只是我們的中層管理者。

對於每個人來說，我們並不是任何一個老闆的員工，大家其實都是自己職業生涯的老闆。我們必須自己當家，認清自己的主人是你自己。沒有人有義務給我們提供一個好飯碗，只有不斷提高自己的產能和工作杠桿率，增加自己的附加值和生產力，才能打贏職場的保衛戰。

Ⅱ 財務管理課程實訓心得體會

財務管理課程實訓心得體會(通用12篇)
當我們心中積累了不少感想和見解時,就很有必要寫一篇心得體會,它可以幫助我們了解自己的這段時間的學習、工作生活狀態。很多人都十分頭疼怎麼寫一篇精彩的心得體會,下面是小編精心整理的財務管理課程實訓心得體會,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

財務管理課程實訓心得體會 篇1
轉眼間一個學期即將接近尾聲,高級財務管理學這門課程也即將結束。在這一學期的高級財務管理學習當中,老師將這門復雜的課程用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個角度了解了財務管理這門課程。下面我將從以下幾個方面對這學期的高級財務管理課程進行總結。
首先,通過學習,使我真正的認識到財務管理是企業管理的重要組成部分,是從事財務管理活動的根本指導。它滲透到企業的各個領域、各個環節之中。我們要根據財經法規制度,按照財務管理的原則,組織財務活動,處理財務關系的一項經濟管理工作。
其次,我覺得高級財務管理是一個把企業從經驗管理向科學管理過渡的重要工具。不管是工作還是生活中,它都很重要。你不理財,財不理你這就是很好的例證。
最後,在這門課程中,老師以專題為主要授課方式,思路明確清晰,學習的目的性、針對性強,把理論知識的學習聯繫到專題當中,加強學生對其的理解。另外,在高級財務管理課程中,老師廣泛聯系各學科知識,打破了以往就財務論財務的局面。本學期,高級財務管理課程的考核採取案例分析的方式,學生以小組為單位,做一份案例分析報告和PPT,取消了以往的考試形式,避免了學生只注重理論知識的學習卻忽視實際分析問題、解決問題的狀況,鍛煉學生自我解決問題的動手能力,真正的把所學的知識融會貫通,運用的實際當中。
通過這門課程的學習,我不僅對高級財務管理的定義、內容和職能有了一定的了解,而且我對高級財務管理的目標、高級財務管理對企業的意義、高級財務管理的手段有了更加深入的認識。使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業集團治理結構模式有機結合起來;明白了企業集團治理結構模式――構成財務利益主體之間的責、權、利的劃分,以及採取什麼手段實現相互間的制衡。
作為一名合格的財務人員,在企業日常的會計工作中,對具體經濟業務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的,必須通過對《高級財務管理》等課程的學習,理論結合實際,分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。
以上就是我在這門課程的學習中的一點點心得,可能學得不是太深入,但是卻能給我今後的工作和生活中樹立了財務管理和企業發展的觀念,這就是我最大的收獲了,也為我在後續的學習起到了引路和指導的作用。
財務管理課程實訓心得體會 篇2
彈指間本學期的財務管理課程又結課了,對於這門專業主修課程,我一直以來都是似懂非懂,感覺真正能領悟的實質的東西很少,每次總是在考試前強記,等通過考試結束以後又舉得所學的東西全忘了。盡管每次上課都死跟著老師的思路走,最後效果還是不怎麼樣。本學期所學的高級財務管理,授課思路完全不同於以往,以「專題」取代「章節」,打破了以往以章節為主線的思路,避免了各章節、各知識點在銜接上的脫鉤。總體感覺是思路廣而不亂,內容多而不煩,加上本次考核方式取消考試的形式,所以上課氣氛較為輕松,整體感覺良好,具體感受如下:
第一、授課思路廣而不亂
在高級財務管理課程中,老師以管理學為基礎,把管理學思路融入財務管理課程的授課過程,將財務管理當做一門單獨的管理學科來看待,改變了以往對財務管理課程的授課思路,並且以專題為主要授課方式,思路明確清晰,學習的目的性、針對性強,把理論知識的學習聯繫到專題當中,加強學生對其的理解,另外,在高級財務管理課程中,老師廣泛聯系各學科知識,打破了以往就財務論財務的局面,運用各學科知識解釋、解決財務管理課程里的問題,學生更容易理解和接受。
第二、授課內容多而不煩
在本學期的高級財務管理課程中,因為老師以專題為主要授課方式,所以每次授課內容都會涵蓋幾乎所有高級財務管理的知識,涉及的內容極為廣泛,用老師的話說就是「每個專題都是一門課、一本書」。在專題學習的過程中,綜合運用財務管理中的各知識點解決實際問題,同時引用實際案例作為引導,幫助更好學生對所學知識的理解,使學生了解所學知識在具體實際中的運用,同時引用國家各類文件,作為對財務管理知識的解釋及學習引導,起到避免學生死記硬背的作用。
第三、考核方式外松而內緊
本學期,高級財務管理課程的考核採取答辯的方式,學生一小組為單位,做一份上市公司的財務分析報告及寫一份項目分析可行性報告,取消了以往的考試形式,避免了學生只注重理論知識的實記卻忽視實際分析問題、解決問題的狀況,鍛煉學生自我解決問題的動手能力,真正的把所學的知識融會貫通,運用的實際當中。在這種考核方式下,不僅避免了考試做帶來的緊張氣氛,同時對學生的要求進一步提升。做這兩份作業,除了要求學生要有過硬的理論知識基礎,同時還考察學生對其的實際運用能力,其考察目的和效果都勝於考試。
財務管理課程實訓心得體會 篇3
這次兩個月的學習里總共安排了三門財務類課程,包含了《非財務人員財務培訓》、《財務管理》、《會計學基礎》,同時公司總會計師陽總也給我們進行了一場通俗易懂的財務與會計內訓,說實話,其實到現在為止,在財務管理這門專業里還沒有心得,但是,我覺得自己起碼對財務管理有了一定的認識,知道了財務管理的核心就是「找錢(籌資)、用錢(資金運營和項目投資、投資管理)、分錢(收益分配)」。
而想了解一家企業的經營現狀,最主要就是通過三張報表(即資產負債表、利潤表和現金流量表)進行分析,其中資產負債表是企業的「照片」,反映企業的「現在時」,即企業現在的健康狀況如何;利潤表是企業的「錄像」,反映企業的「過去時」,即企業過去「怎麼樣」;現金流量表是企業的「x光」,透視企業的「將來時」,即企業將來會「怎麼樣」。
還有就是企業為什麼要借貸,即所謂的借雞生蛋,以前總感覺企業債務多是一種不好的狀況,而這次通過幾位專家的精彩講解,真是令我打開了眼界,債務的作用不僅僅可以提高投資收益率,還可以節約企業所得稅,在企業發展壯大的過程中還能保證老股東權益。
在財務管理培訓初期出現了一個小插曲「當時,楊斌老師問我們:誰在做財務管理?全班只有朱波舉手」,就是搞生產、技改、基層管理的都認為自己與財務管理沒有關系,財務管理就是財務部和領導的事這種錯誤的認識。
就拿我本職工作安全管理來說,企業的安全設施、安全措施、勞動保護、職業衛生乃至企業的安全制度每一樣都與財務管理緊密關聯,上完課後我就在想如何才能讓公司目前有限的安全管理人員、資源發揮最大的作用,是不是應該對我們以前制定的一些制度進行再次評價、修改或優化。
因為公司西昌人員調離加之公司主輔分離改革造成崗位職工、管理人員相對以前要少了很多,安全專兼職管理人員隊伍也相應進行了精簡,如何才能在保證遵守國家安全法律法規、保證企業遠離重大安全風險、保證企業職工身體健康安全的前提下做到安全管理成本最小化。
誠然,安全管理是保證企業生產經營穩定長期發展的基礎,它更多的是人力、物力和財力的投入,但是作為一個企業的安全管理策劃實施部門,不僅僅要追求安全的結果,還應將企業財務管理、成本管理的理念穿插於安全管理體系的各個環節和流程,不盲目的進行物防、技防上的投資,不制定繁瑣、無用的制度,不浪費人力、物力於無效的管理環節。
財務管理課程實訓心得體會 篇4
知識改變命運,學習創造未來9月18日,集團公司組織全體財務人員進行了一次為期兩天的培訓,兩天的財務知識培訓已經結束了,雖然時間不長,但兩天下來我的收獲卻是比當初想像的要多的多,以前也學過專業的財務知識,但自己對於財務的理解還僅限於會計做帳上,通過這次的培訓,對於財務有了更新的感悟,有了更深刻的理解。
在培訓中,財校老師結合我們公司財務水平的現狀,通過以下五個方面對我們進行了培訓:
1、現行的會計制度和會計准則;
2、會計基礎工作規范;
3、製造業的賬務處理論;
4、單位內部控制制度;
5、20XX年所得稅改革和執行情況的介紹。
培訓過程中,老師細致地講解,給了我很深的啟發,在講述記賬憑證這一板塊中,老師的一個案例,讓我記憶尤為深刻,就是查找那張原始單據的錯誤所在,沒有想到,一張簡單的發票,裡面有那麼多的玄機所在,由此更能體現出我們財務工作的重要性、細致性,在工作中我們必須小心謹慎,「細節決定成敗」來形容我們的工作是最恰當不過了。
在講述特殊業務處理時,對於講解中的業務,是我們經常遇到的錯誤,由於我們一直採用電算化處理賬務,對於那些錯帳的處理問題,全是電腦自動更新,沒有一個全新的概念,通過這次培訓使我們這一代使用電腦的人有了一個更新的認識,同時認識到手工帳的重要性,要想成為一名合格的會計,處理手工賬那是必須具備的條件,從中更能體現出我們財務工作者學習的重要性,只有不斷學習,才能加強自身的素質,提高自身的實戰能力。
在講述新舊會計准則時,讓我更深地認識到自己知識的缺陷,在新的會計准則出台時沒有好好去研究,這也說明了我們財務工作者要與時俱進,我們的工作要結合國家的宏觀政策,只有這樣,我們才能把握好國家的各項稅控政策,處理好各項業務。培訓雖然結束了,相應的知識也學到了,但我們對於財務的理解卻遠遠還沒有結束。
通過這次培訓,我懂得了學習本身就是艱苦的勞動,但是只要你願意去學,知道怎麼學,就會知道學習是永恆的,並且學習是自我的,公司對我們進行業務培訓是給予我們的最大福利,希望以後公司多組織我們培訓業務知識,多給我們在一起互相學習、互相交流的機會,幫助我們提高業務能力,加強個人的進步,提升公司財務的整體水平。
財務管理課程實訓心得體會 篇5
通過本學期對財務管理課程的學習,我感覺自己收獲了很多的東西,給自己的感觸也很深。剛開始學習財務管理,感覺挺難學的,因為有太多的概念和公式需要去理解運用,一時間讓人很難掌握,不過在張老師的精心講學下,我還是能過比較快的入門,同時感覺財務管理是一門非常有用的學科,不管是在自己個人生活或公司理財都會有非常大的幫助。
企業財務管理的目標就是要實現利潤最大化,每股利潤最大化和股東財富最大化。通過對第二章財務管理基本價值觀念的學習,我更加深刻體會到了資金的時間價值的作用,資金在使用中由於時間因素會形成差額價值,這對我們今後個人理財有很大的幫助。
通過第三章「資金的籌措與預測」的學習,不管是什麼企業,在籌資是最好要做到籌資規模要適當,時間要及時,來源必需是合理的,籌資方式要盡可能的經濟,降低籌資的成本。只有這樣才能以最少的支出來籌得盡可能多的資金,以便實現企業收益的最大化。然而,籌資的渠道和方式也多種多樣的,渠道有國家財政資金,銀行貸款,其他金融機構和其他企業以及居民個人的資金等渠道。籌資方式有直接吸收投資,發行股票或債券,向銀行貸款或融資租賃等方式。了解這么多的籌資渠道和方式,給我在將來不管是想自主創業還是在公司工作都會有很大的幫助。通過對股票和債券的學習,讓我知道了公司是如何發行股票和債券的,如何去確定股票和債券的發行價格等,我也知道了在不同的情況下,公司採用什麼樣的融資方式是最合理。各種融資方式都會自己的優缺點等。
通過第四章「資本成本和資本結構」的學習,我知道了怎麼去計算各種籌資方式所要付出的成本,也理解了什麼是杠桿效應,正是因為有杠桿效應的存在,才使得公司財務管理更加復雜化。
通過第五章「項目投資管理」的學習,我深刻的知道了要管理好一個項目是很困難的,必須要考慮到方方面面。在第六章學習的證券投資管理中,使我對證券市場有了更深一層次的了解,在證券市場當中,股票、債券和基金的投資風險是不一樣的,投資者要根據自身的風險承受能力和各類證券的市場行情進行選著投資。
總之,這個學期在張老師的細心教導下,我學到了很多的財務管理的知識,自己的理財觀念也有了很大的變化,在此也對張老師的辛勤付出表示感謝。
財務管理課程實訓心得體會 篇6
一、財務管理專業實訓的目的和意義
隨著國際化的快速發展,企業間的競爭加劇,企業對財務管理人才的綜合素質要求較高;同時,為了加強實踐性教學,提高實際操作能力,學校開展了此次實習活動。
實習我們學生能力培養與素質提高的主要途徑,為我們以後走向社會、走向工作崗位奠定基礎;同時也檢驗了我們理論聯系實際的能力。這次實習,是在經過系統的專業理論知識的學習之後,為了增強對財務管理的理解,更好地掌握企業財務活動的基本方法和基本技能,運用學到的理論知識進行分析和研究以解決實際工作中可能遇到的問題,鍛煉我們的動手能力和培養社會工作能力,為以後能夠較快地適應企業財務崗位工作夯實基礎。
實習的題目有財務管理的目標、預算編制、信用政策、股利政策、項目投資決策、財務預測、資金管理、證券投資、財務分析,最後財務綜合案例分析。僅僅十道題幾乎涵蓋了我們財務管理書和財務分析書。通過課程實習,使我們更加直觀理解財務管理的基本內容,懂得各種財務活動的聯系以及財務活動同其他各種經濟活動的聯系:掌握財務管理的各種業務方法,學會運用財務管理的知識和技能為經營戰略和經驗決策服務;我們加深對專業的了解,拓寬知識面,提高分析問題和解決問題的實際能力;培養實事求是的工作作風,踏踏實實的工作態度,樹立良好的職業道德和組織紀律觀念。