財務總監匯率

㈠ 財務總監實施財務戰略有哪幾類

集團公司財務管理案例全球一致的財務管理戰略路線圖－諾基亞中國的財務戰略實施案例中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應全球五分之一手機產量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區，諾基亞的戰略財務管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到中國。這些被移植到中國的財務管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經營管理與控制體系（預算與業績評價），風險管理體系。諾基亞的中國財務戰略實際上包括三個方面的內容：第一，是其中國區財務戰略目標的確立；第二，是其財務管理的體系結構與系統戰略；第三，是其財務管理體系建立的實施戰略。第二個戰略部署決定了諾基亞中國將採取與諾基亞全球相同的財務管理概念和系統，第三個戰略的實施完美實現了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務戰略目標。那麼，它的中國財務戰略有什麼值得借鑒之處呢？諾基亞中國戰略的目標是追求這個巨大的市場中的高份額和生產加工環境下的低成本，它的財務戰略核心是建立一套與其全球一致的財務管理體系，它的成功之處在於它的整個實施策略和步驟。集團財務戰略延伸到中國區過程與實施步驟諾基亞對中國區財務管理體系的建立，應用了管理技術轉讓的手法，傳授一種先進的財務管理技術遠比總部進行統一的財務管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。1995年諾基亞在中國的業務開始發展，成立了三家合資公司，生產手機和網路設備，公司的發展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發展如此之快的企業，管理方面依然井井有條，那麼它是如何在短期內建立起良好的財務管理體系並賴以支撐業務的發展呢？這經歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業的財務管理並不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質的會計人員，這為以後的發展和轉型奠定了基礎，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。在會計核算體系健全穩定之後，諾基亞亞太區負責會計體系的主管就經常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協調一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計准則，並反復與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細節、中國的統計報告時間、規定，以及是否具有可以協商的靈活性等等；在培訓、指導的同時搜集和確認了本地的相關信息；會計人員多數是初次接觸世界大公司的現代會計理念以及國外的會計准則，因此，培訓非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務軟體，軟體系統是全球聯網，設置相同的會計科目，使用相同的供應商和客戶資料庫，使用與全球一致的會計准則，並針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調整，以便在此基礎上，提供能夠滿足本地法律要求的財務報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務機關和統計機關商談，最後政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結帳的方式。無論在系統、技術、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統。這個系統的建立，為諾基亞管理和監控中國區的業務提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務統一管理的架構雛形，而這個步驟也進行的非常順利，沒有產生任何負面影響，時間前後經歷了約3年的時間，會計核算體系統一之後，諾基亞派來的財務人員就離開了中國區．這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權利和機會，並促使了本地與全球的順利接軌，應該是雙贏的局面，這個過程對於諾基亞的財務戰略的形成至關重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環節中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最後的目標盡快實現。它所帶來的收益遠遠大於付出的成本。在會計體系建立的後期，諾基亞派來中國一些財務控制人員，稱為財務總監，（businesscontroller），這些財務總監被派到財務部、製造部、銷售部等等業務部門，人事關系隸屬於財務部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔，他們負責控制業務部門的經營並輔助業務部門經理進行管理、商業交易和預算，並同時向業務部們經理和財務部經理匯報工作。在這些財務總監來到合資公司之前，合資公司的財務部根本沒有設置這些職位和職責，也沒有人做這些事情，財務部的主要職責就是記帳和報表，他們與本地財務人員共同探討問題解決問題，並指導本地財務人員做管理報告和預算，參與績效考核與費用控制，並與本地高級財務人員一起參與諾基亞的財務總監會議，在這些合作與會議中，使得本地財務人員學習如何代表公司和總部的利益，學習如何與業務人員交涉和解決問題，學習如何參與到經營決策中，學習如何為企業經營管理設計財務方案等等。經過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務總監逐步被本地人取代了，在中國區逐步形成了以預算和業績評價為主的財務管理的經營控制體系，這個體系的建立成功來源於兩個方面，一個是人力資源的培養，一個是諾基亞管理控制方法與風格的落地．成功的地方在於，最終並不僅僅是建成了一個財務管理控制體系，而是建成了一個『諾基亞式』的管理控制體系，這一點是最關鍵的，這個風格與管理理念的形成，奠定了日後的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎，因為所有財務總監都是接受這種管理風格、管理思想與管理方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執行力非常強。接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團資金統一管理做法早就明確的，只是在中國區很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分准備過程；因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區，負責建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現在資金方面，沒有人願意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞並沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什麼呢？因為它根本就沒有在中國區實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結帳方式並起草相關文件，同時提供結帳信用擔保，他們根據諾基亞國際市場資金情況和企業的采購周期與銀行談外匯風險的屏蔽，並協助起草相關文件，所有這些工作都非常專業和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務，最後，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術支持與觀念；並且，每一個子公司發現自己實際上都參與到了諾基亞的資金管理統一集中的游戲規則中，這個游戲給每一個企業都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。上面介紹了幾個財務管理的關鍵技術在中國區的落地過程，風險管理的體系建立也是使用了同樣的技術轉讓的手法來實現，這些財務管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務戰略的第一個部分，我們可以稱之為財務管理體系建立戰略。四條線的完善財務管理體系架構第一條線是會計信息系統，這個信息系統是由ERP擔當，可以使全球信息實時集中，便於決策信息的搜集和整理，便於掌握各項業務和產品的狀況，便於監控各個公司的運營情況，這是個提供信息的服務平台，系統與資料庫是非常主要的，穩定的會計政策和執行的准則是基礎，標准化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計處理人員將不需要復雜的判斷和知識，只要按照指導手冊和業務人員的信息就可以早就一個好的帳，在此情況下，會計人員完全可以共享和外包服務。實際上，財務管理的最基礎工作和賴以發揮的前提是有一個好的信息系統支撐，包括軟體系統與網路、人力配置（會計人員和ERP維護人員等）、會計規范、會計要素編碼與流程。看似非常基礎的一個事情，真正能做好的企業很少，由於信息不及時准確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什麼諾基亞財務健康的根本理由，也體現在了它財務管理延伸和搭建的第一個環節，而不是側重於先管控預算與業務的慣用手法，這個做法實際上是表明了企業的一種長期態勢和長遠利益為上的管理思維。第二條線是財務控制系統，這個系統是主要由人構成的，由大大小小的很多層次的財務總監構成，諾基亞公司的財務總監數量恐怕也是全球大企業中比例最高的了，這體現了諾基亞的資源投向哲學，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務管理的健康也有賴於其對財務管理的重視，僅僅財務總監數量這一條就是最好的體現，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業經營的掌控都是靠這個龐大的財務總監網路來實現的。在諾基亞，財務總監體系的關鍵作用不是監控與創造企業價值，而是確保整個集團所有公司與總部的戰略一致，一個龐大的公司因對競爭卻如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標與策略是與總部完全一致和統一的。同時，諾基亞也賦予了財務總監在同樣業務級別上的最高監管權利，也就是業務經理的行動方案必須徵得財務總監的同意方可實施，同時，財務總監也全力輔助業務經理做出最好的決策。對財務總監的培養和不斷培訓是確保財務總監體系有效發揮作用的基礎工作，因此，財務總監的選拔和指導、在不同業務崗位的輪崗以使其體驗不同的業務特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化和培養交流與合作能力，都是其財務戰略實施過程中非常重要的措施。第三條線是資金管理系統，這個系統是由一系列資金管理政策構成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執行的標准和方法，這些包括※外匯交易風險控制：每個公司每周通過外匯風險揭示的工具，預測自己公司的未來外匯風險和已經採取的套期保值等風險屏蔽措施，財務中心將監督子公司的外匯風險規避工作並將仍然還暴露在外的部分在總部統一採取風險規避措施來協助子公司降低外匯風險。※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預測，滾動更新。諾基亞財務中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富餘資金的子公司委託貸款給其他公司，並擔保風險。※結算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統BankLink（NBL）和本地集中清帳系統Netting（CDN），在象中國大陸這樣外匯管制的地區，本地企業之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然後參與全球BankLink清算。※銀行關系：結算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務，甚至是為企業兩身定做的服務。※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術支持，確保子公司在經營中理解每一樁業務的客戶和利益，在此基礎上才能做交易以及按照政策和經驗進行賒銷；而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。※應收帳款貼現：負責協助子公司對應收帳款進行轉賣，在可以接受成本的情況下，將應收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規避風險。上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務工作的指南，並遵守相關的流程和標准，定期匯報執行情況，這使得諾基亞的資金流轉非常高效，風險低，完全體現了以股東價值為目標的思想。第四條線是風險控制體系，這個體系主要是針對商務、法律、財務和財產風險而制定，也是財務監控的范圍，由於諾基亞公司控制企業經營的風險出發點非常明確——為股東創造最大價值，因此，根據股東價值模型：股東價值＝公司利潤／公司風險：即利潤越高股東價值越大，風險越大股東價值越小。如果企業管理者進行了很好的風險管理和控制，風險可以轉化為成本，那麼，在這種情況下，股東價值＝公司利潤。基於此，諾基亞的風險管理目標就是：通過減少純粹風險的成本而使股東的商業價值最大化；通過風險管理，確保企業在任何情況下都能將經營繼續下去。為實現這個目標，諾基亞確立了清晰的風險管理理念：「公司有責任採取有效的風險管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價值目標。」由於風險管理並不是一個獨立的程序或者行動，而是融於日常的商業交易和管理活動實踐中的，因此，諾基亞公司在其《風險管理政策》中清楚地描述了風險與風險管理措施應用於實際工作的指導方針，具體原則如下：1．通過採用最基本的、系統的方法管理來自商業交易活動、支持平台和運作流程中的各種風險；2．風險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責任，包括：對自己職責和經營范圍內可預見的風險有責任（並且是作為風險管理的第一責任人）提醒他人和管理層注意；3．積極的預見和管理風險，在機會中獲取直接的利益並管理潛在的危險；明確的中國地區財務管理戰略目標諾基亞的中國財務管理目標應該由下面一些要點組成：能夠完全領悟諾基亞全球財務管理政策，並將總部的指示貫徹到底，配合總部財務管理，協調一致發展，發揮集團財務資源的最大效率，充分發揮財務管理職能，保證本地業務的健康發展，妥善安排本地經營目標策略，合理避稅，避免風險，制定合理的轉讓價格。這些目標的制定，關注於兩個方面，一個是集團利益，長遠利益；一個是本地利益，分配利益；因此，諾基亞可以耐心而細致的進行整體布局，深入擴展或者叫克隆成熟的財務管理模式到中國，形成全球一體化的財務管理模式和統一的戰略。從上面介紹的目標的設定、體系架構的搭建和實施的步驟上看，它所採用的財務戰略全球擴張方式完全是仿照技術轉讓的模式來進行的；一個成熟的大型跨國公司在在制定中國財務戰略時時煞費苦心，也是值得借鑒的。

㈡ 如果你是進出口企業的財務總監,你應如何應對匯率變動對企業帶來的不利影響

人民幣升值，購買力增加了。但對我國出口造成影響，人民幣的升值導致生產成本的增加，則出口的利潤減少了。人民幣升值對我國進口有好處，購買力的增加，使得一樣多的人民幣可以買到更多的東西。所以說，人民幣升值，利進口，損出口。對於國內來說，人民幣升值對生活的影響不大，因為國內都是使用人民幣作為流通貨幣。

㈢ 財務總監如何加強對公司現金的管理和控制

1、保安全
(1)資金管理內部控制制度：授權分工、復核審批、監督盤點發現檢查、崗位輪換
(2)票據風險控制
2、爭收益
(1)有價證券、保本理財風險控制
(2)套期保值
(3)風險對沖：匯率、利率

㈣ 兩次被「今日說法」曝光的詹恩貴，是如何應聘財務總監，盜走1900萬的

詹恩貴，他的作案經歷相當傳奇，被稱上史上最勵志的「竊賊」！初中畢業的他，曾假冒他人身份入職某高速公路項目部，盜走現金700萬。第三次出獄他，利用在監獄自學的法律與財會知識，入職某民營企業財務總監，年薪36萬仍不知足，再次盜走1900元萬！他也是唯一一個上過兩次今日說法的人。

詹恩貴這個人有一股不服輸的精神，也確實聰明，能力也很強，只可惜走了不歸路。作者想，如果詹恩貴在南京得到老總認可後，及時懸崖勒馬，如實向老總坦白自己的過往，會是什麼樣的結局？

㈤ 如何應對經濟崛起時期的匯率升值壓力

20世紀60、70年代以後，日本和德國幾乎在同一歷史時期出現了經濟高速增長，崛起過程中，匯率升值也都曾經成為困擾這兩個國家宏觀經濟政策的難題。
面對貨幣升值壓力，日本和德國採用了不同的對策，給這兩個國家的宏觀穩定和經濟

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增長帶來了截然不同的影響。
日本的教訓
二戰過後，日本相對美國的經濟實力逐步增強，日本產品國際競爭力日益強大，70年代以後，日本出口在趨勢上大於進口，經常項目保持持續性順差。持續的貿易順差造成了國內的貨幣政策壓力，同時也帶來了美國和其他貿易夥伴國的不滿。當一個國家相對於世界經濟的其它部分保持了較快勞動生產率的時候，匯率升值本來是一件很自然的事情，它會引導國內經濟資源在貿易品和非貿易品部門之間重新配置，實現貿易品部門和非貿易品部門之間的協調發展。令人遺憾的是，日元升值過程當中，匯率政策和賃幣政策的錯位給日本經濟帶來了非常不利的宏觀經濟環境，並伴生了一系列後遺症。
在60年代，日本基本保持釘住美元的匯率制度，日元和美元的名義匯率基本保持在360：1的水平上，該時期內，日本的對外貿易也基本保持平衡，少量的貿易逆差由資本項目下的順差彌補。60年代末期，受約翰遜總統偉大社會計劃和越戰升級的影響，美元難以繼續維持布雷頓森林體系下的固定匯率，以德國為首的其它國家也不願忍受美國向世界輸出通貨膨脹。1971年，尼克松總統徹底中斷了美元和黃金的兌換承諾，同時單邊向所有美國進口商品徵收10％的進口附加稅，市場預期美元貶值。
最初，日本銀行不願放棄360：1的匯率水平，但是，市場上出現的美元貶值預期引起了美元的大量拋售。盡管日本當時對資本賬戶還保持嚴格管制，但日本銀行在短短幾周時間內因為吸納美元超額供給使基礎貨幣供給增長了50％，360：1的匯率水平再也難以維持，日元開始走上升值之路。
面對美國為首的貿易逆差國的壓力，貨幣當局不得不讓匯率升值。但是，匯率升值引起了國內貿易品部門的反對。如日本尼桑公司財務總監所言：日本公司辛辛苦苦花了十幾年的時間節省成本，但是，日元升值一夜之間把這些努力全都白費了。
為了減緩日元升值壓力，日本貨幣當局採取擴張性貨幣政策試圖緩解日元升值壓力。表面看來，日本貨幣當局採取低利率政策可謂一箭雙雕：低利率有利於激勵私人部門(主要是日本銀行)持有更多的美元資產，減少外匯市場上日元升值壓力。同時，根據傳統的宏觀經濟增長工具箱，降低利率有利於擴張需求，有利於減少了由於日元升值給經濟增長帶來的負面影響。然而，擴張性貨幣政策的實際效果是，不僅無法在長期內阻擋日元的升值，反而給國內帶來了嚴重的通貨膨脹，70年代中期，日本通貨膨脹最高達到了接近25％的水平。
廣場協議以前，盡管日元升值，但是幅度並不很大。廣場協議以後，在1985-1987年短短的3年時間里，日元升值75％。匯率的調整要求原來在貿易品部門的投資大量轉向非貿易品部門。日本儲蓄率非常高，高儲蓄率同時也支撐著非常高的投資率。當貿易品部門突然難以為巨大的資本創造利潤時，資本流向何處呢?日本國內金融市場難以在短時間內為這些過剩資本找到合理的出路，於是，大量資本湧向房地產市場和股票市場，泡沫經濟一觸即發。緊要關頭，迫於日元升值壓力的日本貨幣當局又一次大幅下調利率，希望能緩解日元升值壓力，同時也希望藉此減少匯率升值帶給日本經濟的負面影響。但擴張貨幣政策還是沒有改變日元升值的趨勢，相反地，低利率向市場注入了大量流動性，刺激著洪水般的資本湧向房地產和股票市場，泡沫經濟由此而生。
德國的經驗
20世紀60--90年代，德國經濟和日本經濟有非常相似的地方，二者都成為了戰後世界經濟最突出的亮點，也都經歷了持續的貿易順差。
1960-1990年的30年間，德國的對外貿易幾乎無一例外地保持順差，而且順差規模在1965年以後逐步擴大。和日本不同的是，德國的對外貿易更多地在歐洲國家占據較大比重，對美國雖然也有大量貿易順差，但遠不如日本貿易順差那樣集中。
在持續的貿易順差的推動下，馬克持續升值。從1960-1990年，馬克對美元的名義匯率從4．17：1升值到1．49：1，期間內累計升值2．79倍。同期內，馬克經過貿易加權的名義匯率升值2．43倍。無論是對美元的雙邊名義匯率，還是貿易加權的名義匯率，同期內馬克升值的幅度都超過了日元。
布雷頓森林體系解體以前，馬克對美元保持固定匯率。同期內，德國經濟相對美國經濟走強。固定的匯率無法反映國與國之間的經濟實力變化，為了保持和美元固定的匯率，德國貨幣當局不得不在市場上購入超額供給的美元。貨幣當局美元資產的不斷增加威脅到了國內的物價穩定。尼克松沖擊以後，對國內通貨膨脹深惡痛絕的德國貨幣當局放棄了當時4馬克兌換1美元的固定比價，馬克開始連續升值。
盡管馬克升值，但是德國的貿易順差並沒有因此減少，持續的貿易順差不斷推動馬克的進一步升值。
德國貨幣當局政策旗幟鮮明，重心是國內，尤其是國內物價和產出穩定，馬克匯率處於相對次要的地位。1974年，德國放鬆外匯匯兌方面的管制。在獨立貨幣政策、資本自由流動和固定匯率三難選擇之間，德國貨幣當局同樣選擇了獨立貨幣政策和資本自由流動，讓馬克匯率自由浮動。德國貨幣當局旗幟鮮明地貫徹貨幣政策獨立性，物價和產出穩定是貨幣當局最關心的事情。相對而言，馬克匯率居於次要的位置上，貨幣當局基本貫徹了資本自由流動下的浮動匯率制度，不會因為緩解馬克升值壓力而犧牲國內的物價穩定。
藉助歐洲區域內的貨幣聯動機制，德國馬克匯率較少受到投機資本的沖擊，歐洲其它國家在一定程度上分擔了馬克升值的壓力。歐洲共同體國家於1972年達成協議，區域內各國貨幣之間匯率波動幅度保持在2．25％以內。1979年歐洲貨幣體系正式建立以後，這一區域內的匯率聯動機制也被延續下來。歐洲貨幣聯動機制的建立在一定程度上把對馬克升值的投機資本轉移到了那些貨幣聯動機制中相對較弱的貨幣身上。無論是來自美國的壓力，還是來自德國自身某項關鍵經濟指標的變化，當市場普遍預期馬克相對美元要升值的時候，投機資本並不直接沖擊馬克，而是把注意力集中在了相對馬克較弱的里拉、英鎊或者是其它歐洲國家貨幣身上。
啟示
通過以上日本、德國1960-1990年匯率波動歷史的回顧，可以發現以下幾方面的啟示：
一國經歷經濟崛起的過程中，會自然而然地遇到匯率升值的壓力，匯率必然需要隨著這種趨勢進行調整。
經濟基本面的調整往往是緩慢漸進的過程，與此相對應，匯率的調整最好也是緩慢漸進的，這樣的調整過程最符合經濟基本面變化的要求，最有效率。另外，漸進的調整過程有利於國內經濟資源在貿易品和非貿易品部門之間的重新配置。日本的教訓告訴我們，面臨非常突然的大幅匯率調整，國內投資會一下子找不到出路，這部分資本如果大量湧向資本市場，很可能引發泡沫經濟。
政策目標的取捨方面，要強調維護國內貨幣政策的自主性，決不能讓貨幣政策成為匯率政策的附庸。德國的貨幣當局旗幟鮮明地奉行獨立的貨幣政策，國內產出和物價都比較穩定，沒有因為匯率價格中的泡沫傷害國內的經濟；日本試圖利用貨幣政策保匯率，最終，匯率沒保住，反而觸發了國內通貨膨脹和泡沫經濟。德國的經驗表明，只要貨幣當局旗幟鮮明地維護國內物價和產出穩定，匯率浮動和資本項目開放並不足以破壞國內經濟。在一國經濟崛起的過程中要防止某些大國經常地指手畫腳，這就需要向外界給出堅決維護國內貨幣政策自主性的明確信號，同時通過加強國際間的政策協調(如果在非常嚴重的時期也可以訴求於突然的資本管制)緩解國際壓力。絕不能犧牲國內貨幣政策保匯率政策。
區域貨幣合作有利於區域內強國減少投機資本沖擊，減少匯率升值對貿易品部門的負面影響。利用歐洲貨幣區的匯率聯動機制，德國把投機資本引向了區域內那些弱國貨幣的身上，同時又藉助予區域內的匯率聯動減少了該國貨幣在區域內的升值，保持了區域內的貿易和投資穩定。(社科院世界經濟與政治研究所張斌何帆)

㈥ 財務總監如何在企業的價值管理中發揮作用

一、全面預算管理

預算管理，是基於未來各種業務中的投入產出的價值規劃、計劃，是對未來一定期間企業實現資本的保值增值的具體的謀劃，而不是為生產而生產、為經營而經營；要根據公司戰略、方針目標，將指標層層落實到各單位、個人，將人力、財力、物力在各業務單元上分配，形成一系列預算構成的體系，分為長期預算和短期預算。它是各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標准、考核依據。制訂科學的預算並嚴格執行之，能使企業經營按預定軌道運行，不至於盲目擴張、盲目投資，不至於偏離其戰略目標；能使人財物在各環節合理協調配置，不至於資金鏈斷裂，引發財務危機，因而避免損失浪費和經營無效、經營失敗等極端不利情形出現。財務預算包括了現金預算、利潤表預算、資產負債表預算。為日常業務運行提供財力保證，為利潤目標實現提供指導綱領，為資產保值增值提供規劃文件。具體實施預算管理工作時，宜使用滾動預算，使生產經營均衡運行，避免前松後緊等不利現象發生。

二、投資管理

投資分為實業資本投資與虛擬資本投資，二者在一定條件下可轉化。譬如，投資於實業資本的企業上市，其資本被證券化，成為了虛擬資本；而投資於虛擬資本的證券，超過了控制權，其實際的企業就可接管過去，成為其子公司，構成企業並購，納入合並報表范圍，轉化為實業投資。出售、並購企業要根據公司戰略、行業或產品的生命周期來決定。價值評估要根據未來現金凈流量現值來進行。在並購企業時要注意：對可辨認資產估價不可過高，要按市價或凈現金流現值或重置成本評估；對無形資產估價也要科學合理；要充分估計到並購後企業整合在企業文化、技術、工作流程、業務上的難度，保證並購成功，發揮各方面協同效應，取得協同價值。在出售企業時，要充分評估到無形資產的價值，如土地使用權、地下礦藏、商譽、專利技術等。並購企業中價值巨大增值的案例是不少的，證券投資中的利益也是不容忽視的，更新、擴建、技改創新項目對增強核心競爭力有作用，對獲得超額價值有影響。另外，對於通貨膨脹、利率、匯率的影響在各項決策中要充分予以考慮，在業績考核與評價中要科學地剔除通貨膨脹的影響。

三、資本結構管理

資本結構指自有資本與借入資本在總資本中各自的比重情況。對它們的結構進行管理，主要出於對利息成本可以稅前扣除的優惠的考慮，同時又要考慮能借到資金的最大額度與使用效果，也涉及利潤分配政策。

四、套期保值管理

由於企業所需原材料與生產的產品價格，會隨市場的變化而不斷波動，有的會波動很大，就會嚴重影響產品的生產成本與銷售收入，導致成本預算或銷售收入預算及利潤預算無法完成，財務狀況陷入困境。在沒有套期保值下，人們只能對此處於「必然王國」狀態。然而，一旦嚴格使用套期保值工具，就能將波動很大的價格市場，化為波動很小的價格市場，在方向判斷正確下，其效果比正常市場情況好很多。對於通貨膨脹、利率、匯率的波動，也可採用遠期合同等手段防範它們的風險。套期保值管理中，要執行鐵的紀律：交易方向相反原則；商品品種相同或相近原則；商品數量相同或相當原則；交割日期相同或相近原則。對於實行套期保值沒有現成條件的，可以構造資產組的方式來類似操作套期保值管理，即廣義套期保值管理。這對於防範市場風險有重要意義。

五、稅務及優惠政策利用管理

精通稅法、合理避稅、充分利用政府各項優惠政策，對提高企業經濟效益有著不可忽視的作用。它可貫穿於企業經營決策各方面，包括財務管理各方面。如稅法認定折舊可以稅前扣除，對更新、租用還是維修固定資產的決策有影響；自主研發項目形成無形資產稅前抵扣加計50%，對自主研發還是外包研發的決策有影響。在一些開發區的稅收優於一般區域的稅收，對項目設在原處還是設在開發區的決策有影響；自然災害發生時，一方面，參與財產保險的情況下，可獲得一定比例保險賠償，因而要對相應財產統計；另一方面，有的可獲當年免稅優惠。一些出口企業能獲得出口退稅利益，對產品出口還是就地銷售的決策有影響。對稅務政策的變動，要有靈敏的反應。
六、風險防範與管理

一個企業無論多麼有利可圖、盈利能力有多大、成長速度有多快，如果不重視風險的防範與管理，都很可能一夜之間就化為烏有了。這樣的案例太多了。以馬航MH370為例，這是今年以來至今仍撲朔迷離的事件，它的嚴重性足可使馬航破產。導致原因之一，就是風險防範與管理沒有被相關高層重視和付諸切實可行的措施與制度。風險分為戰略風險、財務風險、運營風險和危害性風險。按其來源分為外部風險和內部風險。企業的外部風險來自企業經營的外部環境，包括外部環境本身和外部環境的變化對企業目標的影響，如社會政治風險、供應鏈風險、市場風險、競爭對手風險、技術革新風險、法律法規風險、環保標准、利率匯率稅率風險、自然地理環境風險、災害風險、國際恐怖、軍事沖突、所在國政策取向與有關政策限制。企業的內部風險來源於企業的決策和經營活動。企業決策的風險一方面表現在與外界環境不相適應，另一方面表現在企業本身的經營活動中。經營活動中的風險來自企業的各個流程和各個部門。但是在穩定的環境下，以中國國家環境為參考，法律、法規、制度與環保標准風險顯得不一般。因為違反之很可能就意味處分與罰款，就是直接的損失，或引起長期的潛在損失。比如，一些休閑、浴足、洗浴、理發、溫泉、酒店、賓館等行業為招攬生意、迎合顧客不當需求而從事不法經營並牟利，就不免受到法律制裁，導致關閉；有的冶煉、造紙等行業不重視勞保、環保措施，排出嚴重污染氣體，連操作人員都在短期就患上肝肺等疾病；河水渾濁成為紅色不再清澈，周圍居民有相當部分不治患者與之有直接的關聯。這些直接間接的破壞活動，不是用破產能了結的問題，必須嚴加整頓，不達標不生產不營業。因此，諸如此類風險的防範與管理的必要性，是毋庸多言的。應對風險的策略有規避、分散、轉移、接受，在實務操作中，要權衡利弊而靈活運用一種或綜合運用多種策略。

㈦ 財務總監如何面對人民幣匯率變動對企業的影響

現代大企業的財務總監幾乎都是職業經理人，他不一定和老闆有長久交情，他有專業理念，不做橡皮圖章，謹守「誠實和正直」的職業信條，不只對老闆，也對所有股東一視同仁。 所以，要做獨立自主的、明智的財務總監還需具備良好的軟性技巧，尤其是現在，很多公司都是多元化的，這就要求財務總監要處理很多除財務之外的東西，從一個圈子到另一個圈子，財務也不再是過去人們所想像的那樣只是同數字打交道了。 財務總監還需有國際視野，因為企業處於風雲變幻的世界中，你需要隨時關注來自各個方面的信息，一個好的財務總監，是決策後的那隻推手，對我國的很多財務總監來說，要達到這個目標還有很長的一段路要走，還有很多的知識要學，還有更多的領域要嘗試。 中央財經大學職業化財務總監（CFO）培訓班，是在時代的步伐下孕育出來的，我們致力於把最新的理念和專業的知識教給我們的學員。旨在幫助企業CFO（財務總監）及所有高層管理者提升其現代戰略財務能力，增強全局觀念和財務控制能力，以更全面、更深刻的眼光審視企業價值，最終實現企業價值可持續增長的目標。中財大財務總監班課程設置
（一）戰略思維
1.企業戰略與財務戰略：企業和行業發展的方法論和路線圖；企業戰略與財務戰略的一致性
2.財務總監的職責定位：優秀CFO的系統觀與決策觀；公司治理與CFO的職責與定位
3.中美會計准則分析及應用：國內外最新會計准則比較
（二）專業技能
1.財務管理 ：財務管理與資金運作
2.財務分析：財務分析；財務報表深度精析
3.預算管理：預算的制定、執行與管理
4.現金流管理：現金流量與營運資金管理
5.成本管理：成本分析、控制與管理
6.稅務籌劃與稅收政策：最新稅收政策與納稅籌劃
7.資本運作與投融資：融資常規技戰術及海內外上市；投資與並購重組；風險投資與私募股權投資；機構投資者及股票與基金實務
8.財務信息化建設：財務信息化建設及ERP；Excel表格、工具軟體在預算、估值、分析中的應用
（三）風險控制
1.內部控制與風險管理：內部控制與風險管理
2.相關財經法律法規：經濟法、合同法與相關法律法規；企業常見法律糾紛解析
3.外匯運作與外匯風險管理：涉外企業的外匯風險管理
4.財務診斷與風險防範：財務風險管理與防禦體系建設
5.信用管理與應收款管理：有效應收款管理與信用控制㈣公共關系
1. 領導力與團隊建設：領導力與財務領導的創新思維；職業化團隊建設與執行力
2. 職業形象與商業禮儀：管理溝通；CFO的職業形象與商務禮儀教學模式及優勢：
1、從戰略思維和課程實戰兩方面深入講解企業管理和理財之道，使自身得到雙向提升；
2、互動討論與案例分析；

㈧ 會計學 審計學 金融學 經濟學這4個專業的區別 希望能詳細解釋一下各個專業所學習的課程和以後的就業方向

審計學本科主幹學科
經濟法
審計學本科主要課程
宏觀經濟學、管理學原理、管理信息系統、經濟法、稅法、財務會計。
審計學本科有哪些課程
主要課程:微觀經濟學、宏觀經濟學、管理學原理、管理信息系統、經濟法、稅法、財務會計、成本會計、財務管理、內部控制審計、財務審計、管理審計、建設項目審計、計算機審計、法務會計等。

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㈨ 如何加強資金管理

加強資金管理：
【1】指定專門的機構或部門負責資金管理；
【2】資金收入及時入賬；
【3】資金支出需要經過嚴格的審批；
【4】制定資金預算並按預算進行管理；
【5】定期報告資金使用和結余情況。

以下是某公司的資金管理制度，供參考。

《資金管理辦法》實例
第一條 為加強對公司系統內資金使用的監督和管理，加速資金周轉，提高資金利潤率，保證資金安全，特製定本辦法。
第二條 管理機構
1．公司設立資金管理部，在財務總監領導下，辦理各二級公司以及公司內部獨立單位的結算、貸款、外匯調劑和資金管理工作。
2．結算中心具有管理和服務的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監督與被監督，管理與接受管理的關系，在結算業務中是服務與被服務的客戶關系。
第三條 存款管理
公司內各二級公司除在附近銀行保留一個存款戶，辦理小額零星結算外，必須在資金部開設存款賬戶，辦理各種結算業務，在資金部的結算量和旬、月末余額的比例不得低於80%，10萬元以上的大額款項支付必須在資金管理部辦理，特殊情況需專題報告，經批准同意後，方可保留其他銀行結算業務。
第四條 借款和擔保業務管理
1．借款和擔保限額。集團內各二級公司應在每年年初根據董事會下達的利潤任務編制資金計劃，報資金管理部，資金管理部根據公司的年度任務，經營發展規劃，資金來源以及各二級公司的資金效益狀況進行綜合平衡後，編制總公司及二級公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級公司信用擔保的最高限額，報董事會審批後執行。年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規模，如因經營發展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經資金管理部審查核實後，提出意見，報財委、董事會審批追加。
2．集團內借款的審批。凡集團內借款金額在300萬元（含300萬元，外幣按記賬匯率折算，下同）以內的，由資金管理部審查同意後，報財務總監審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財務總監加簽同意後報董事長審批。
3．擔保的審批。各二級公司向銀行借款需要總公司擔保時，擔保額在300萬元以下的由財務總監審批，擔保額在300--21000萬萬元的，由財務總監核准，董事長審批。擔保額在21000萬元以上的，一律由財務總監加簽後報董事長審批，並經董事長辦公會議通過。借款擔保審批後，由資金部辦理具體手續。對外擔保，由資金部審核，財務總監和總裁加簽後報董事長審批。
第五條 其他業務的審批
1．領用空白支票。在資金部辦理結算業務的企業，可以向資金部領用空白支票，每次領用張數不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領用空白支票時，必須在資金部有充足的存款。
2．外匯調劑。集團內各二級公司的外匯調劑由資金部統一辦理，特殊情況需自行調劑的，一律報財務審批，審批同意後，方可自行辦理。
3．利息的減免。凡需要減免集團內借款利息，金額在5．1萬元以內的，由資金部審查同意，報財委審批，金額超過5．1萬元，必須落實彌補渠道，並經分管副總經理加簽後，報財委審批。
第六條 資金管理和檢查
查情況，定期向財委、總經理、董事長作專題報告。
1．定期檢查各二級公司的現金庫存狀況；
2．定期檢查各二級公司的資金部的結算情況；
3．定期檢查各二級公司在銀行存款和在資金部存款的對賬工作；
4．對二級公司在資金部匯出的____萬元以上大額款項進行跟蹤檢查或抽查。
第七條 統計報表
各二級公司必須在旬後一日內向資金部報送旬末在銀行存款、借款、結算業務統計表，資金部匯總後於旬後兩日內報財委、總經理、董事長。資金部要及時掌握銀行存款余額，並且每兩天向財務總監及副總監報一次存款余額表。

㈩ 公司會計記賬的時候匯率損益長期虧損，但實際上外匯買入跟賣出總是掙錢的。

確定固定記賬匯率沒有根據實際匯率變動情況及時調整
建議採用月初匯率核算本月外匯項目