績效杠桿新思路

㈠ 績效管理的方法有哪些

一、管理類方法：
1.平衡計分卡
1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業綜合經營能力的一種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標准。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。
這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的資料庫，為各項指標提供數據來源，就某一個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現共同努力。
KPI的制定應圍繞「公司戰略」，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之後，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。
3.目標管理考評體系
目標管理法是企業中廣泛採用的一種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。
目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標准，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。目標與打分標准因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現，因此在現實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。
4. 360度考評體系
該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。360度考評法分為跟被考評員工有聯系的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最後寫出報告交給被考評人。考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最後由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發現在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出「希望幫助我」，大家可以開誠布公地交換意見。360度考核見下圖所示：
上級考評
同級考評 員工自我考評 客戶考評
下級考評
圖360度考評
（1） 上級考評
上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業績。
（2） 同級考評
同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對於工作性質需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和准確的信息，但當同級之間因工作的性質存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評
這種考評比較適用於管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評。考評的內容主要是管理者的責任心、管理作風、對下級的指導、培訓、激勵、溝通等。
（4） 客戶考評
如果員工的工作性質需要與較多的外部客戶打交道，那從客戶那裡取得的考評信息往往會更有利於更全面的評價員工，因此，客戶考評通常比較常用於服務、銷售等需要直接與外部客戶打交道的部門。考評通常採用調查問卷、客戶訪談等形式進行。
（5） 員工本人考評
員工本人考評也就是自評，用於評價自己的工作表現、工作業績等，但在考評時，員工本人對考評內容、考評標準的理解可能會與上級的理解不一致，結論可能會優於上級的考評結果，這主要是員工本人歸因時的偏差和更高的自我評價。
360度考評體系具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理力等特點，但它的評估過程復雜、統計工序繁多，在人員素質不高時，易造成人際關系緊張或可信度低等後果。
二、統計類相關方法：
1. 層次分析法
層次分析法(The Analytic Hierarchy Process簡記AHP)是指將決策問題的有關元素分解成目標、准測、方案等層次，在此基礎上進行定性分析和定量分析的一種決策方法。這一方法的特點，是在對復雜決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析之後，構架一個層次結構模型，然後利用較少的定量信息，把決策的思維過程數學化，從而為求解多目標、多准則和無結構特性的復雜決策問題，提高一種簡便的決策方法。
AHP解決問題的一般步驟為:
（1）、構建層次結構模型
構造遞階層次結構，即對所研究的問題進行分類分析，構造一個各個因素之間相互連接的遞階層次結構模型.
（2）、建立判斷矩陣
判斷矩陣是指：在上面建立的遞階層次結構模型中，針對上一層來說，本層與之相連的有關元素之間的相對重要性的比較。
（3）、計算權重向量
計算單一準則下相對元素的重要性，即層次單排序，根據判斷矩陣計算對於上層某元素而言，與之有聯系的相對重要性次序的權重，也可以歸結為計算該判斷矩陣的特徵根和特徵向量。主要有三種方法：和法、根法和特徵根法。
（4）、進行一致性檢驗
2. 主成分分析法
主成分分析方法就是把原來的多個指標（變數）經過正交變換，轉化為少數幾個相互獨立的綜合指標的一種多元統計分析方法。這使將原來的指標重新組合成一組彼此無關，即信息互不重疊的新的綜合指標，來反映原來指標所攜帶的較高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降維的思想，把多指標轉化成為少數幾個綜合指標的多元分析方法。這些所得到的綜合指標都是原來變數的線性組合，綜合指標不僅保留了原始變數的主要信息，彼此之間又不相關，同時又比原始變數具有某些更優越的性質，這使得我們研究復雜問題時能夠抓住主要矛盾，實現對問題的科學分析和評價。因此，主成分分析在社會和經濟統計研究中的應用十分廣泛。

㈡ 跪求 會計專業畢業設計題目 (大專生)！！！

本文通過研究財務管理目標與資本結構理論的關系 ,對如何優化企業資本結構問題進行了探討。指出財務管理目標應為企業價值最大化 ,財務杠桿利益是衡量企業資本結構的重要指標 ,並在分析影響企業資本結構有關因素的基礎上 ,對如何優化企業資本結構問題提出了建議。 隨著我國經濟體制改革的不斷深化 ,對企業財務管理體制的完善和發展提出了新的要求。如何科學地設置財務管理最優目標 ,對於研究財務管理理論 ,確定資本的最優結構 ,有效地指導財務管理實踐具有一定的現實意義。本文擬從確定財務管理的最優目標出發 ,分析財務管理最優目標 (企業價值最大化 )與資本結構的關系 ,並運用資本結構的計量指標 (財務杠桿利益 ),對我國企業的負債經營狀況進行分析研究。一、財務管理的最優目標———企業價值最大化 財務管理目標 ,是在特定的理財環境中 ,通過組織財務活動 ,處理財務關系所要達到的目的。比較具有代表性的財務管理目標主要有以下幾種觀點 :企業利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化、企業經濟效益最大化。根據現代企業財務管理理論和實踐 ,並通過關於財務管理目標的幾種主要觀點的比較 ,筆者認為企業價值最大化應作為財務管理的最優目標。 企業價值是指企業全部資產的市場價值 ,它是以一定期間企業所取得的報酬 (按凈現金流量表示 ),按與取得該報酬相適應的風險報酬率作為貼現率計算的現值來表示的。企業價值不同於利潤 ,利潤只是新創造價值的一部分 ,而企業價值不僅包含了新創造的價值 ,還包含了潛在或預期的獲利能力。如果用V表示企業價值 ;t表示取得報酬的具體時間 ;NCF表示第t年取得的企業報酬 (企業凈現金流量 ),i表示預計風險報酬率 ,則企業價值可以通過以下公式計算 :V = nt=1 NCFt 1(1 +i)t。若假定企業持續經營 ,即n→∞ ,且每年的NCF相等 ,則V =NCF/i。由此可見 ,企業總價值V與NCF成正比 ,與i成反比。即企業價值與預期報酬成正比 ,與預期風險成反比。由財務管理的基本原理可知 ,報酬與風險是呈比例變動的 ,所獲得的報酬越大 ,所冒的風險也就越大。而風險的增加又會影響到企業的生存狀況和獲利能力。因此 ,企業的價值只有在其報酬與風險達到較好的均衡時才能達到最大。以企業價值最大化作為財務管理目標 ,其理由主要有以下兩點 :(一 )以企業價值最大化作為財務管理目標彌補了利潤最大化的不足如果以利潤最大化作為財務管理目標 ,一方面 ,沒有考慮企業所創造的利潤與投入資本之間的關系 ,不利於不同資本規模的企業或同一企業不同時期之間的比較 ;另一方面 ,它沒有考慮時間價值和風險價值 ,取得的同一利潤額所用的時間不同 ,其價值不同 ,承擔的風險也可能不同。如果以追求企業利潤最大化作為財務管理目標 ,還可能會忽視產品開發、生產安全、履行社會責任等工作 ,導致企業短期行為的發生。進行財務管理就是要權衡報酬與風險的得失 ,實現二者的最佳平衡 ,使企業價值最大。以企業價值最大化作為財務管理目標 ,可以將企業取得的報酬按時間價值進行計量 ,考慮了報酬與風險的關系 ,使企業的前當收益與未來收益都對企業價

㈢ 人力資源：崗位績效工資制

這句話的意思是：績效考核工資占崗位工資的比例，其比例不小於40%。
崗位工資是指員工的工資總額。也就是說績效考核工資占工資總額的40%。
當然，公司如何界定工資總額也是各自有各自的說法，有的說業績提成不算工資總額，有的算總收入的平均值。

㈣ 如何進一步優化完善績效分配製度，運用利益杠桿調動教師工作積極性

到學校調研，普遍反映績效工資實施後，不能再發其他津補貼了，而且拉不開差距，不管幹多干少、做好做壞，一年就相差幾百元錢而已，教師的積極性難以調動。
人是要激勵的，而講到激勵，通常第一反應就是「發錢」。其實，金錢激勵是重要方法，但絕不是唯一的。如果單一倚重這種方式，甚至還會產生一些負作用，那就是「只靠金錢來調動下屬的積極性，下屬就只會想到金錢」，而且「金錢有害興趣」。因此，在學校管理工作中，應綜合運用多種激勵形式。目標激勵 目標在心理學上通常被稱為「誘因」，即能夠滿足人的需要的外在物。設置適當的目標，激發人的動機，可達到調動人的積極性的目的。目標設置要合理、可行，與個體切身利益密切相關；要設置總目標與階段目標，總目標使人感到工作有方向，階段性目標使人感到努力有信心；目標難度要適當，過猶不及，太難、太易都起不到激勵作用。贊美激勵 美國著名心理學家詹姆士說：「人類本質中最殷切的要求是：渴望被肯定。」通俗地說，人都是需要贊美的，教師也不例外。運用這種方式要注意：贊美要具體，不能空洞無物；贊美可以適當拔高，但也不能太過，過於「誇大其詞」的贊美反而會讓人覺得不真實，愧於領受；在第三人面前贊美，「公開的表揚，悄悄的批評」；切忌贊美一人打擊一片，那樣會使被贊美者受到孤立；贊美要及時，時過境遷，難收應有之效果。榮譽激勵 把工作成績與評優評先聯系起來，以一定的形式或名義（授予頭銜、上宣傳櫥窗、榮譽牆等）標定下來，它可以成為激勵榮譽獲得者再接再厲、保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力。晉升激勵 將員工從低一級職位提升到高一級職位，同時賦予其與新職務一致的責權利的過程，也包括薪酬的晉升。要求：建立明確的職務序列，明確晉升通道；排除「潛規則」「暗箱操作」，真正讓員工感到獲得晉升的機會均等，結果靠自己，而不是憑「關系」。情感激勵 管理者以真摯的情感，增強與員工的思想溝通，滿足員工的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，激發員工的積極性。領導對下級的關懷，哪怕是微不足道，只要是出自真誠，對於下級都是無窮的激勵。「士為知己者死」就是其最佳效果。此激勵法又被稱為「愛的經濟學」，即無需投入資本，只要注意關心、愛護等情感因素，就能獲得產出。培訓激勵 現在都熟悉一句話，叫「培訓是最好的福利」，說明培訓正在成為激勵教師專業成長的一種重要手段。建議：既要有全員培訓，也要有重點培訓，以培養「舉旗人」「領軍人物」；培訓有「游學培訓」，但不能做成單純的旅遊。

㈤ 如何做好管理培訓生的績效管理

管理培訓生是企業未來的的核心人才，對其成長過程中的指導非常重要。在這個過程中，我們可以運用績效杠桿，用考核的形式促使其加速成長歷程，為培訓、任免、換崗管培生獲得數據支持；並運用績效結果評估管理培訓生的工作價值，確定其發展方向與成長進度。

通過本課程的學習，你將會了解對管理培訓生績效管理的重要性；同時，我們將通過案例，為您提供管理培訓生績效管理的技巧。

解決方案：

他山之石，可以攻玉。

雖然各行各業在對管理培訓生進行績效管理時，都有自己的方法與技巧，但萬變不離其宗！下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

對管理培訓生進行績效管理時，我們要做好三階段的工作。 1.做好前期融入階段的績效管理； 2.做好實踐提升階段的績效管理； 3.要做好試崗操作階段的績效管理。

管培生即便剛入職，我們也要做好對他們的績效管理。

最後，我們把這幾個方面結合起來，就形成了「管培生績效考核」

的整套方法流程。

或許文字的話大家並不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何做好管理培訓生的績效管理

㈥ 什麼樣的企業適合用財務杠桿提高績效

你是考什麼的學生？
不會和我一樣吧。。。
你可以去翻翻財管課本，有一句話，剛成立的新興科技公司可以採用財務杠桿提高績效

㈦ 如何發揮績效杠桿作用

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。 一、全面薪酬 目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。

㈧ 企業精益生產製造推行,如何建立相應的績效激勵機制

企業精益製造推行需要建立相應的激勵機制：

1、引導員工關注先進製造全面績效

在經營活動中，由於短期目標的壓力，員工往往不會自覺地用先進製造的安全、質量、效率、成本、組織發展等五大目標作為工作指南。通過建立以五大目標的關鍵績效指標為衡量依據的評估與激勵體系，才能讓各級組織改變管理觀念，實現全面績效。

2、讓績效激勵機製成為撬動管理的杠桿

真正能夠激勵員工的更多的是「你給我更好地干，我給你更多的報酬」。通過應用他們的知識和智慧改進工作方法，可以最有效地激勵員工。企業將績效機制誤解為胡蘿卜加大棒--將其作為控制員工及其收益分配的手段，績效機制就會退化為績效考核。這樣一來，績效激勵機制幾乎成了企業管理一劑毒葯：衍生目標沖突、短期行為、隔膜等等問題。

績效考核往往帶來的是對立與沖突，就像推動一個石頭，推力越大，阻力越大；績效激勵機制應該是一支杠桿，驅動團隊和個人努力達成目標，不要拿考核當大棒。學會應用績效杠桿，只要輕輕一推，石頭便會滾滾向前。

3、用績效激勵機制激勵和引導員工

作為一個組織，都有強有力的行政權威，它是確保組織秩序和目標集中統一的基礎。行政權威作為一種縱向的管理行為，在傳遞組織意志的同時，也在給組織和個人傳遞壓力，而且這種壓力直接導致防衛，人人自危。所以行政權威盡管非常有效，但卻是有限的：不僅行政資源有限，而且行政效能有限，當員工對組織、對自己失去信心，行政資源就會變得蒼白無力。因此，企業必須破除對行政權威的迷信和絕對依賴。

彌補行政權威的缺陷和不足，就是在縱向的行政機制之外，建立橫向的競爭機制。任何組織和個人，都希望比周圍的組織和個人表現出色。如果企業能夠建立一個讓組織和個人彼此互相比較貢獻（不是比較過失，否則又會回到消極面）的機制，激勵和引導的目的就可以實現。

4、先進製造推行中的績效激勵機制

在先進製造推行之初，可以設立專門的先進製造激勵基金[注釋]作為績效激勵機制的運行方式，以驅動各級組織投入到先進製造。先進製造激勵基金根據組織層級、管理目標的需要，通常包含團隊獎勵、專項獎勵，以及總經理獎等幾個部分。

團隊獎勵是針對不同管理層級開展績效評估與激勵的機制。如針對一線員工的稱職員工，針對基層的工段/班組建設評估與激勵、針對車間的車間管理評估與激勵、針對部門的公司先進製造評估與激勵等。

專項獎勵是根據企業管理目標設計的特定的績效激勵機制。如改善提案與現場改善評估與激勵，專題項目評估與激勵等。

5、先進製造評估三大功能

先進製造績效激勵機制中，評估體系是關鍵。先進製造評估是一項原則性、操作性都很強的工作，它需要將評估與先進製造活動緊密結合起來。先進製造評估的關鍵是要把握評估的三大功能：診斷功能、指導功能、激勵功能。

①評估體系要具備診斷功能

通過評估，能夠發現問題和找出差距。否則評估無法令人信服和利於改進。

②評估過程要實現指導功能

就像一個醫生，給病人做了檢查後，不能說：你得的是不治之症，回去准備後事吧。醫生不僅能看病，還要能治病。評估應該是專家團隊與評估對象的溝通、對話與研討。要能夠在評估中幫助評估對象找到改進方法和解決之道。

③評估還應該有激勵功能

畢竟評估是對所有團隊與個人績效的判斷，沒有激勵功能，當然起步到目標管理的作用。

6、不能用績效激勵機制代替人事政策

很多人在應用競爭機制的時候，有一個誤區：一味地懲罰競爭中落後者。適當的處罰是可以的，但是如果某個組織和個人長期表現欠佳，經過管理輔導也不能改變。那不是處罰可以解決的，處罰也沒有用。這只能說明這個組織或個人不勝任工作，最好的辦法就是開誠布公地告訴這個組織或個人，對組織和個人進行人事調整。

㈨ 去杠桿通俗什麼意思

「去杠桿化」是指金融機構或金融市場減少杠桿的過程，而「杠桿」指「使用內較少的本金獲取高收益容」。這種模式在金融危機爆發前為不少企業和機構所採用，但在金融危機爆發時容易帶來巨大的風險。

溫馨提示：入市有風險，投資需謹慎。
應答時間：2020-11-27，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
[平安銀行我知道]想要知道更多？快來看「平安銀行我知道」吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html