蔬菜水果杠桿借力經營

1. 柔道戰略的杠桿借力原則

通過移動原則，趕在對手察覺之前，利用自己的快速進入，建立了先行者優勢。接下來，平衡技巧的運用使企業牽制了對手，延緩了對手的進攻，鞏固了自己的優勢。但要贏得最終勝利，中小企業還必須向前一步，利用杠桿借力原則，以最小的努力發揮最大的效率。對手的優勢往往從另一個方面來看就是它的弱點。對手的資產同時也可以成為它的行動的障礙。所以，在這里可以利用對手的資產、合作夥伴以及它的競爭對手等作為中小企業的行動杠桿。學習先進企業的做法可以讓中小企業領悟出這些道理。這些作法已經被許多企業所運用。
實際上格蘭仕的策略實際上就運用了杠桿借力的原則。人們都知道跨國公司的經營的不僅僅是產品，更重要的是品牌。它們最大的資產就是它們的品牌以及品牌帶給消費者的價值承諾。格蘭仕的「物美價廉」的策略，正好利用了跨國公司看重自己品牌的弱點，借力打力，贏得了國內微波爐市場的70%左右的份額。此時跨國公司的品牌，從「左邊」看是它的資產，是它最大的家底，但是如果從「右邊」看就是它的弱點，所以就可以成為中小企業行動的籌碼。因為它們看重品牌，不願意放下架子跟你打價格戰，從而損傷它們的品牌形象。這樣對你是輕微的疼痛，對對手來說就是切膚之痛了。這也就是伊萊克斯的前任老總劉小明把伊萊克斯的銷售量作上去了，但自己卻下台的主
要原因。因為他把伊萊克斯做成農村人與白領共享的品牌，傷及伊萊克斯的品牌形象。 同時，海爾也深諳此道。海爾為什麼不打價格戰？也是因為海爾是做品牌的，打價格戰只會傷及自身，而且比對手傷得更深。所以中國家電業的歷次價格大戰，海爾都置身事外。
戴爾的迅速成功也是利用了杠桿借力原則，通過利用競爭對手與合作夥伴的關系，巧妙地借力打力，擊敗康柏，迅速成為計算機的最大製造廠商。同樣，戴爾又把這種模式帶到了中國，以此對付聯想等中國電腦巨頭們。因為它知道像康柏、聯想這些電腦巨頭們的最大優勢是他們已經和分銷商多年的合作關系和已經成形的分銷渠道。聯想也認識到了戴爾直銷模式的優勢，但它要想利用直銷模式，降低自己庫存成本，只有兩種選擇：一是放棄自己的合作夥伴，利用直銷，顯然這樣就將競爭引入戴爾的領地，從而違背柔道戰略的第一個原則；二是兩種渠道模式並存，這同樣也將聯想引入了新的陌生領域，風險也是相當大的。在這里，聯想的合作夥伴就成了它進行渠道變革的最大障礙，也就成了戴爾的競爭籌碼。在此躊躇猶豫之間，可能就會成就了戴爾。

2. 一個餐館應該如何經營才能長久不衰

菜單的定時更新，如果你是自己下廚的話不便評說。但要是僱人上灶的話一定不要心疼工資，一分錢一分貨。