內衣杠桿案例

A. 杠桿收購的經典案例

美國RJR Nabisco公司爭奪戰
說到杠桿收購，就不能不提及20世紀80年代的一樁杠桿收購案——美國雷諾茲－納貝斯克（RJR Nabisco）公司收購案。這筆被稱為「世紀大收購」的交易以250億美元的收購價震動世界，成為歷史上規模最大的一筆杠桿收購，而使後來的各樁收購交易望塵莫及。
這場收購戰爭主要在RJR納貝斯克公司的高級治理人員和聞名的收購公司KKR（Kohlberg Kravis Roberts&Co.）公司之間展開，但由於它的規模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士頓等這樣的投資銀行和金融機構的直接或間接參與。「戰爭」的發起方是以羅斯·約翰遜為首的RJR納貝斯克公司高層治理者，他們認為公司當時的股價被嚴重低估。1988年10月，治理層向董事局提出治理層收購公司股權建議，收購價為每股75美元，總計170億美元。雖然約翰遜的出價高於當時公司股票53美元/股的市值，但公司股東對此卻並不滿足。不久，華爾街的「收購之王」KKR公司加入這次爭奪，經過6個星期的激戰，最後KKR勝出，收購價是每股109美元，總金額250億美元。KKR本身動用的資金僅1500萬美元，而其餘99．94%的資金都是靠垃圾債券大王邁克爾．米爾肯（Michael Milken）發行垃圾債券籌得。

B. 2019內衣行業發展趨勢怎樣最近好像內衣行業很火爆，想了解下怎麼盈利，有案例結合就更好了。

隨著人口結構的不斷變化，內衣的用戶基礎在不斷擴大，預計2019年全球內衣市場規模將達到4500億美元。其中，女性內衣仍然是最重要的市場，占總市場規模的60%以上。在人口基礎及消費習慣的利好因素推動下，中國內衣公司頻頻上市，如側重產品及渠道的安莉芳、都市麗人，側重中上游的面輔料供應的超盈國際、維珍妮，以及快時尚服裝企業如海瀾之家等。

中國內衣市場發展概況：銷售收入

從2009年到2014年，中國內衣市場零售額從1137億人民幣增至2239億人民幣，年復合增速為14.5%，而同期全球內衣市場銷售額的年復合增速僅6.5%；預計到2019年，中國內衣市場的銷售額將達到4406.4億元。進一步分品牌來看，進口品牌約佔60%的市場份額，國產品牌約占市場的40%左右。

以上內容摘自艾媒咨詢發布的《艾媒報告|2019-2021年全球內衣產業運行狀況與中國內衣市場監測大數據報告》

C. 財務杠桿案例（急！急！)

二、財務杠桿系數
【思考】在其他因素不變的情況下，如果息稅前利潤增加10%，那麼每股利潤變動率是大於、小於還是等於10%？
【答案】大於10%
【解析】在EPS的計算公式中，息稅前利潤增加10%，如果利息也增加10%，則EPS會增加10%。實際上，當息稅前利潤增加10%時，利息並不發生變動，這樣，EPS的變動率就會大於10%。之所以會存在EPS變動率大於EBIT變動率這種現象，原因在於存在固定的利息費用。
（一）財務杠桿系數的定義公式
財務杠桿作用的大小通常用財務杠桿系數表示。財務杠桿系數越大，表示財務杠桿作用越大，財務風險也就越大；財務杠桿系數越小，表明財務杠桿作用越小，財務風險也就越小。財務杠桿系數的定義公式為：

假設財務杠桿系數等於2，表明息稅前利潤變動10%，每股收益變動10%。
（二）財務杠桿系數的計算公式
【提示】通過這個公式可以看到，假如利息為零，那財務杠桿系數就是1，沒有財務杠桿作用，每股收益變動率等於息稅前利潤變動率；否則，分子要比分母大，表明每股收益的變動幅度會超過息稅前利潤的變動幅度。
【例 單選題】 某公司全部資本為100萬元，負債比率為40%，負債利率10%，息稅前利潤為14萬元，則該公司的財務杠桿系數為（ ）。
A.1.4 B.1 C.1.2 D.1.3
【答案】A
【解析】財務杠桿=EBIT/（EBIT-I）=14/（ 14-100×40%×10%）=14/10=1.4。
（三）相關因素變化對財務杠桿系數的影響
在其他因素不變的情況下：
（1）利息越大，則財務杠桿系數越大；
（2）EBIT越大，則財務杠桿系數越小。
【例】某企業本期的財務杠桿系數為2，息稅前利潤為500萬元，則本期的實際利息費用為（ ）萬元。
A.250
B.100
C.300
D.350
【答案】 A
【解析】 財務杠桿系數=息稅前利潤/（息稅前利潤-利息）=500/（500-利息）=2，所以利息=250萬元。
【例】財務杠桿效應是指（ ）。
A.提高債務比例導致的所得稅降低
B.利用現金折扣獲取的利益
C.利用債務籌資給企業帶來的額外收益
D.降低債務比例所節約的利息費用
【答案】C
【解析】企業負債經營，不論利潤多少，債券利息是不變的。於是，當利潤增大時，每一元利潤所負擔的利息就會相對地減少，從而給投資者收益帶來更大幅度的提高。這種債務對投資者收益的影響稱作財務杠桿。參見教材248頁。

D. 談談你對生活中金融機構企業個人加杠桿案例

那你對生活中金融機構企業個人加杠桿案例，我不是狗律師不懂啊。

E. 內衣銷售的經典案例怎麼寫

如果一個產品的品質本身具有某種競品無法競爭的優勢時，那麼它就有機會進行激進式的品牌突圍。把自己放在一個更高的起點上，讓競爭對手無法超越，這就是段位營銷的全部秘密。段位營銷的作最大的特點就是大膽入世，正面作事，迅速把產品優勢轉化為品牌優勢，把品牌優勢外化成消費者可以理解並接受的資源優勢，進而在短時間內成就一個黃金品牌。2002年中科暖卡保暖內衣利用段位營銷概念打市場，取得了可喜成績。本期案例通過總結中克保暖內衣的市場實戰經驗，深刻詮釋段位營銷這個新的營銷概念，希望對商家有所啟發。背景★如果下圍棋，本來已具備了從八段進入的實力，卻偏偏要從業余開始，未免要失去很多機會。同理，當一個企業，已經掌握了足夠的市場資源，並且有真正的拳頭產品握在手中時，就可以大膽地從更高的起點進行品牌突圍，如果猶豫不決，慢慢積累的話，反而會失去市場機會。★「保暖內衣」在中國成為清晰的產品類別剛剛有五年左右的時間，但由於其「暖」的特性訴求，迅速引來了市場消費者的追捧。到2001年，已經形成了廠家數百家、年銷量2600萬～2800多萬套、產值30億元左右的規模市場。但由於保暖內衣技術門檻低、產品同質化、技術操作無標准、行業管理不規范的特點，致使追逐利潤的投機成風。眾多企業一窩蜂地進入保暖內衣市場，更加劇了市場競爭的復雜化。這主要表現在以下幾個方面：信任危機，品牌打折;價格大戰，美譽度下滑;混淆概念，誤導消費;科技誘餌，降價促銷。就是在這樣的市場背景下，婷美集團選擇了進入保暖內衣行業。之所以選擇這一行業，並不僅僅因為婷美看好了保暖內衣的發展前景與市場潛力，同時更因為婷美已有一張王牌握在手中，這張王牌就是：中科暖卡。產品★新品進入市場的方式有很多種，即可以順勢跟進，又可以直接進入細分市場，然而這一切，似乎都不如直接推出具有絕對差異優勢的產品，直接進入高端競爭。同婷美數年前切入內衣市場，推出束身內衣一樣，婷美此次進入保暖內衣市場，亦有自己的打算。根據目前保暖內衣市場的現狀，婷美認為，只有切入高端市場，依託自己的品牌優勢與資源優勢，提高技術門檻，重新規劃行業布局，結束目前保暖內衣的散亂無序的局面，才能真正樹起一個黃金品牌。為此，婷美進行了一系列精密籌劃，邁出了關鍵性的兩大步：第一步：提高產品的科技含金量。保暖內衣市場之所以出現信任危機，有眾多企業跟進，盲目競爭，關鍵的因素還是大家都沒有把「技術」作為一個重要元素。所以，提高產品的科技含量，才是進入保暖內衣市場，打造黃金品牌的關鍵底牌。第二步：推出具有絕對差異化的產品。產品同質化，概念模糊化，嚴重影響了保暖內衣市場的發展。所以，婷美進入保暖內衣市場，必需推出具有絕對差異優勢的產品。更為關鍵的，這種差異，絕不僅僅是簡單的概念差異，而是技術差異，只有這樣，才能讓婷美一進入市場，就切入高端市場競爭。★為了推出具有絕對差異化的高端產品，婷美集團對各項資源進行了充分整合。尤其在提高產品的科技含量方面，婷美集團更是超前一步!率先與中科院合作，在保暖材料上，採用了雪藏於實驗室、與市場和消費者相對距離非常遠的高新技術———「聚丙烯超細旦長絲」，這在保暖內衣領域里，還屬首次!聚丙烯超細旦長絲是中科院歷經「八五」、「九五」計劃，由數十位專家經過數萬次實驗，耗資數千萬元研製而成的。它在研發過程中，以最好的天然保暖纖維羊絨為基礎，具有保暖率比羊絨高21%、透氣性比全棉還高10%、導濕排汗性高於全棉15%等諸多優點。★具有如此多優點的產品，但如何讓消費者迅速接受呢?。營銷總結起來，中科暖卡分五步解決了營銷推廣的策略問題。★第一步：提煉可傳播概念。很顯然，如果把核心技術優勢「聚丙烯超細旦長絲」，直接訴諸傳播的話，將會給未來的品牌傳播帶來極大的障礙。比如賣牛奶，去傳播「我的牛奶很有營養」會產生效果嗎?當然不能!因為牛奶有營養地球人幾乎都知道，你再去重復傳播，就等於做無用功了。「腦白金」如果當年直接把「褪黑色素」拎出來賣的話，消費者亦很難理解，也很難產生好的傳播效果。必須把「聚丙烯超細旦長絲」這個難記又深奧的技術術語進行再次提煉與轉化，把這個高深的技術術語轉化成能夠讓消費者迅速感知與理解的，可以迅速傳播開來的品牌術語，這是打響技術牌，搶占高端市場的關鍵所在。「聚丙烯超細旦長絲」的最大特點是保暖!所以，在進行概念提煉時，必須在暖上做足文章。叫「暖纖維」行不行?直接把「聚丙烯超細旦長絲」命名為老百姓可以理解的暖纖維如何?不妥，如果叫「暖纖維」的話，雖然易懂，好記，但又陷入了傳播一個「不可傳播」的概念的漩渦當中。暖?暖多少?怎麼暖?為什麼暖?很多問題便接踵而來。看來，創意的思維還必需向縱深處探索才行。最後創意出了「暖卡」概念，並對「暖卡」進行了三大規劃，組成了婷美進軍保暖內衣市場的三條「黃金通道」。1.材料命名經過反復討論與協商，婷美集團與中科集團最後達成一致：充分尊重老百姓的理解習慣，把「聚丙烯超細旦長絲」正式命名為通俗易記的「暖卡纖維」。2.產品核心利益點提煉如前文所言，暖卡，到底暖多少?如果沒有明確的利益，就變成了一個模糊的概念，進而也就很難產生說服力。經過中科院的多次對比試驗，測算發現，比羊絨更暖。基於此，我們把消費者看不懂的熱阻、熱導率等專業數值歸納為：「暖卡，比羊絨更暖」這一簡單明了的傳播語。3.打造一個技術品牌暖卡是什麼?暖卡纖維是一種高科技的保暖材料，而暖卡，則是一項最新的高新技術!沒有高新技術，自然難以成就一個技術品牌。為此，把以「細旦、超細旦丙綸長絲為基礎，整合改性切片技術、紡絲技術、織造技術、染整技術、成衣等產業鏈上下游技術於一體的專有保暖技術體系」統一命名為「暖卡技術」，讓科技主動接近百姓，成為百姓聽得懂、信得過的消費產品。可傳播概念終於提煉出來了。暖卡、暖卡纖維、暖卡技術，構成了婷美進軍保暖內衣行業，打造高端品牌不可或缺的要素。★第二步：打造可識別品牌為什麼一些好的產品賣不出去?為什麼一些產品能夠迅速風行?在成千上萬的品牌海洋里，你的品牌能為消費者識別嗎?一個不容忽視的事實是：在品牌多元化與市場分眾化的社會里，消費者每天都要面對成千上萬種品牌，而真正能讓消費者記住，並促成消費者消費的品牌一般不超過十種!更有一項調查顯示，如果一個消費者在超市裡，面對數萬種產品一一進行選擇的話，他將購買不到任何產品。如何讓產品在品牌海洋里迅速超脫出來讓消費者認知?如何讓品牌成為「定位」在消費者頭腦中的可識別品牌?在高技術企業中有一句名言：「三流的企業賣產品，二流的企業賣技術，一流的企業賣標准」。話有一定的道理，但對於婷美來說，並不盡然，婷美認為，一流的企業應該賣品牌!所有高檔彈性內衣都把杜邦的Lycra標志打在最醒目的地方，這就充分說明了品牌的力量。所以，對於婷美推出的中科暖卡內衣來說，如果只停留在賣技術的層面上，顯然難以站在更高的角度，進行長遠的競爭。基於此，在品牌推廣模式上，中科暖卡採用的是國際營銷領域中最先進的、產品品牌與技術品牌聯合打造的辦法。產品品牌是中科暖卡，技術品牌是暖卡纖維。在以後的品牌資產的積累過程當中，將把以下幾大要素作為中科暖卡保暖內衣的基本框架，在進行統一系統傳播的同時，不斷積累品牌資產，提升品牌的價值。★第三步：段位傳播中科暖卡保暖內衣一上市，就必需告訴消費者，它是一個具有高科技含量的高端品牌!在這里，品牌的營銷傳播手段就顯得非常重要了。扛技術旗，搶占制高點，打造高科技品牌，是段位營銷的制勝因素，也是中科暖卡保暖內衣一上市就超脫於其它品牌，引起消費者關注的必要手段。在這方面，如果僅僅靠婷美購買技術，單向傳播的話，顯然是不夠的。為此，婷美必須和中科院結成戰略聯盟，走產品品牌與技術品牌聯合打造的新路子。經過多次協商與談判，婷美與中科院最後終於達成共識，聯合打造「暖卡」品牌。2002年7月15日，婷美集團在北京長城飯店宣布，與中科院中科集團結成戰略聯盟，充分發揮各自在科技和市場方面的優勢，徹底打破傳統保暖內衣產品同質化、概念模糊、惡性競爭的不良局面，以保暖率、溫度化、舒適度重新定義保暖內衣，推出一個品質感和科技感優異、差異化強的保暖內衣新產品。★第四步：段位傳播的兩把利器———中科與暖卡在進行品牌傳播的過程當中，婷美掌握了兩個重要元素，進行聚焦式的傳播，那就是：中科院與暖卡。婷美集團將傳播的兩個重要元素定位成中科與暖卡，自然有著自己的考慮：「中科」明示了這個產品和中科院的血緣關系，在消費者的心目中，中科院是一個具有很高誠信度和美譽度的科技象徵，這就大大提高了產品品質、科技含量的可信度;「暖卡」是這個產品最具差異化競爭優勢的功能纖維，是中科集團與婷美集團合作的高科技技術品牌，而真正高品質、高科技的保暖材料，是保暖內衣市場的空白點。在廣告傳播行為中很重要的一條准則就是針對目標消費群體的興趣點，將產品的自身優勢做最大化的傳達和強調。對於中科暖卡來說，在進行傳播的過程當中，除了要突出這兩大要素之外，還有一點必須做好，那就是讓消費者知道中科暖卡內衣的確是一個全新的技術產品。★第五步：外化品牌資源的「七種武器」在進行品牌傳播的過程當中，有時僅僅傳播一個單一的品牌信息還顯不夠，尤其是新品上市，最好還能從多側面、多角度對品牌進行傳播，外化品牌資源，突出利益點，提升競爭力。外化品牌資源是一項復雜的工作，同時亦是一項系統工程。為了能夠充分發揮品牌的資源優勢，在進行品牌傳播的過程當中，婷美採用了立體傳播的模式，並運用了七種武器，取得了不俗的效果。第一種武器：技術牌作急先鋒第二種武器：明星助陣，匹配技術傳播第三種武器：情感營銷第四種武器：公關助陣，深入生活第五種武器：遞進式傳播第六種武器：報紙文章廣告運作第七種武器：資源借用，借船出海4終端為了迅速推進中科暖卡內衣的高端市場的佔領，在營銷戰略方面，亦採取了「終端布陣，以高打低，以實擊虛」的營銷戰略。★終端布陣，體驗營銷為了對終端實施有效控制，中科暖卡改變了以經銷商為主的營銷模式，採用垂直支援、一竿子插到底的營銷戰術，向各省直接派遣集團市場管理人員，以婷美集團的品牌實力與各地主要商場溝通，爭取終端有利位置和最優政策。在各個賣場，中科暖卡都緊靠競爭對手，展開貼身競爭，爭取和競爭對手相仿甚至更多的陳列空間，最大限度地發揮終端客流溝通優勢。由於從產品包裝、店頭宣傳、店內陳列上，中科暖卡的實力都遠遠超出同業對手，所以促進了相當一部分購買競爭品牌的消費者實現了品牌轉換，與中科暖卡達成銷售。在競品最易玩弄價格游戲的周末和節日，中科暖卡採用調集貨品和贈品資源、做大型推廣活動、集中打壓的方法，保證自己始終處於競爭中的優勢地位。同時，為了讓消費者切身感受到品牌的科技感，婷美在終端展開了體驗營銷活動。每個專櫃配備暖卡面料、水等道具。當顧客對暖卡性能的宣傳將信將疑時，導購人員會當場做透濕實驗，讓顧客親眼看含暖卡一面的水是怎樣快速滲透到另一面的，進而讓消費者對暖卡有一個更為直觀的了解。★以高打低用高層次的品牌形象、高檔次的產品品質，適中的價格吸引顧客，把低層次的品牌和產品擠出局，保證經銷商的利潤與生意，提升競爭力。★以實擊虛這個策略有兩個層面，第一個層面是品牌形象虛實之爭，中科暖卡保暖內衣的品牌形象有品質承諾，有科技保障，直接以產品品質為利益點吸引顧客，是實在可信的，而競爭對手的科技基礎、產品基礎甚至明星廣告戰都和消費者沒有關系。第二個層面是在終端營銷細節上以實擊虛，大力推出終端體驗營銷，特地製作了一批專用於終端營銷的道具，做暖卡的透濕試驗、體感試驗以及對比試驗，讓消費者當場直觀體驗暖卡的神奇，用實實在在的科技說話，一舉勝出。像三年前的婷美內衣一樣，10月18日開始，上市剛剛20多天的暖卡保暖內衣在全國相繼出現了供不應求的斷貨情況。11月初，北京出現了保暖內衣銷售史上第一次顧客排隊買白條現象，直至12月上旬，在婷美集團全面加大生產力度的情況下，全國市場暖卡內衣供貨緊張的局面終於宣告緩解。

F. 誰能幫我寫兩篇內衣成功的案例

「中國製造」的內功

學國際貿易出身的張翔，畢業後的第一份工作便是在江蘇鹽城的黛安芬工廠中做采購，此後輾轉安莉芳、 H oplun(合隆)等內衣工廠。按照張翔的說法，黛安芬是第一家「教會我內衣生產是怎麼回事」的公司，而H oplun給予采購員更大的自由空間則成就了他創業的夢想。

2001年，張翔辭去工作，在中山南頭鎮建起了一座小小的裁片加工廠。說是工廠，「其實充其量就是個小作坊，買幾台縫紉機，雇幾個工人，從大型代工廠那裡領回一些裁剪好的布料，做好了再送回工廠作Q C(質檢)」。

而在外貿形勢一片大好的本世紀初，張翔的「小作坊」毛利率可達20%。但這不是他創業的終點。他一面招兵買馬，按照與自己合作的大型代工廠的部門設置，讓小工廠看起來照樣「五臟俱全」，另一方面，則開始獨立地承接一些小額的內衣成品加工訂單。

接下來的幾年，張翔和珠三角的大多數工廠老闆一樣，將 O EM和ODM的代工生意做得風生水起，年銷售額逾3億元不說，更重要的是，代工廠在海外大客戶的「苛刻」要求下鍛造出一套相對專業高效的供應鏈體系。

如果不是敏銳地感知到了2007年末開始發端的一些「壞兆頭」，張翔或許還會在代工這條「康莊大道」上飛馳。然而，就在他剛剛用手頭所有的資金買下一塊新地、建起一個能容千人的大工廠時，他突然發現，那些合作多年的歐美品牌客戶們開始變得越來越「古怪」——— 要求交付的設計稿越來越多，但訂單卻遲遲不下;總訂單額雖然沒太大變化，但款式做得越來越多，每一款的訂單額卻越來越小。

多番打聽之後，張翔才漸漸了解客戶對於市場前景的迷茫和謹慎，而此時的他，也並沒有更多的選擇。「建工廠把錢都花完了，還有一千來號人要養活，而且生意人都想圖個好意頭，剛搬了新工廠，我一定要讓它至少看上去紅紅火火的」，就這么盤算著，他一狠心，將原本將近30%的毛利空間一下子壓到了5%，率先搶到了訂單。

此後的每一天，張翔和當時珠三角許許多多代工廠老闆一樣，幾乎是在一種「白色恐怖」下度過的，「一會兒這個人來電話說，聽說誰的廠子關了，一會兒又有另一個人跑來告訴你，誰被收購了」，而張翔也開始反思自己過去的代工模式是否過於單一，是否該嘗試內銷，線上線下兩大類渠道又該如何選擇。

大膽假設「大膽」求證

2007年年底，張翔決定「曲線」試水網路。他先找人搭建了一個網羅內衣愛好者的BBS社區，打算等攢夠了人氣，再將流量導向另一個獨立的B2C網站。但讓他郁悶的是，幾個月後，他發現BBS社區里，除了自己的朋友，便是朋友的朋友。更重要的是，即便他花錢去其它時尚門戶買流量，在他心裡也開始打出一個個新問號：「這些流量最終會變成有效流量嗎?」「我到底是要做什麼呢?」

就在這時，一個做玩具生意的朋友拉著張翔到廣州參加淘寶商城的招商會，抱著聽聽看的心理，他去了，也抱著試試看的心理，他以「歌瑞爾」的品牌進駐了淘寶商城。

起初，張翔並沒有把淘寶商城視作自己的內銷「重鎮」，他讓原先負責BBS運營的員工打理著這家網店，把過去幾年代工剩餘的布料，重新設計生產後，以「歌瑞爾」的品牌在淘寶上銷售，同時他自己又重新回到了代工道路上。

有一天，網店的員工跑來告訴張翔，第一批生產的內衣好多款式已經賣脫銷了，還不斷有顧客來詢問，之後會不會再生產。張翔依舊不以為然，在員工們的幾輪請求之下，才勉強答應就拿「百萬新娘」這一款再生產一批試試，結果再次脫銷。而此時，歌瑞爾的日銷售額已迫近10萬。

2009年初，張翔開始認真研究電子商務，在順德一處閑置辦公樓里組建起歌瑞爾營銷和客服團隊。

內衣畢竟是件貼身之物，盡管張翔在代工時積累下歐美眾多品牌客戶的尺碼和數據樣本，但當他第一次正式為歌瑞爾生產內銷產品時，卻發現，原本在歐美最好賣的幾個尺碼照搬在國內並不熱銷。此外，一些已經購買了歌瑞爾產品的顧客也會在評價中對更為細節的設計、做工提出各種各樣的意見。張翔據此進行一一調整。

但是，讓他沒有想到的是，伴隨著歌瑞爾在淘寶商城上的日成交量漸增，另一種質疑聲也開始漸漸變大。一些顧客在評價中懷疑歌瑞爾，不過是一家從各家代工廠里收羅尾貨在淘寶上倒賣的皮包公司。

於是，2009年下半年，張翔拿下廣州天河又一城和體育西路的兩個門面，決定在那裡開設兩家歌瑞爾的線下體驗店。

這一招被證明顯然是有效的。在開設體驗店之前，歌瑞爾的購買人群分布上海第一、浙江第二、江蘇第三、廣東第四。而當體驗店在廣東省內開到第7家時，廣東省的購買人群上升至了第一位，所佔比例也遠遠超過此前上海的8%，達到14%。張翔隨即一口氣又在珠三角和江蘇等地新開十餘家體驗店。

「歌瑞爾在線下只做體驗店。」張翔萬分堅定地說，「因為我還准備再做一個高端品牌『時尚芭蕾』，定價在250元以上 (歌瑞爾的平均價位在50-100元間)，主做線下。」

在營銷上，盡管目前的專職人員已有100人，但張翔卻堅決拒絕「空降兵」。在他看來，電子商務這條路該怎麼走，尚未有定論，與其讓別人來「瞎指揮」，不如自己摸著石頭過河。歌瑞爾營銷團隊的平均年齡不到25歲，很多都是剛畢業的大學生，張翔興奮地向南都創富志記者描述，這群年輕人有著超乎其意料的想像力。他們為歌瑞爾所編寫的品牌故事、開發的「歌幣」和「歌兔子」衍生小禮品、找到的頗為冷門但搜索成功率奇高的淘寶關鍵詞，甚至還把自己的老闆拉到了湖南衛視的「天天向上」去做節目。

但另一方面，張翔也並未因此而完全放棄代工業務。一方面，盡管毛利率低得可憐，但每年3個億的訂單還能給上千人的工廠以不少幫襯;另一方面，給諸如C& A、 H& M、C K代工，也能讓張翔和他的設計團隊(一部分已外包給歐洲的兩個工作室)了解到最前沿的流行信息，同時將內外銷的采購環節整合在一起，盡可能地壓縮成本。

至於品牌對標，張翔毫不含糊地回答道，「可以說，我們就是網上的H & M!」

同行對對碰

夢芭莎策劃副總裁佘欣承：

如果想繼續玩大，我建議他把工廠關掉

我認為，以歌瑞爾為代表的這種商業模式，從本質上說，扮演的仍是供應商的角色，而非真正的電子商務企業。它們雖然在淘寶上設有網店，但主要的功能仍是供應商品。

所謂電子商務，我的理解是通過大量的信息收集和分析，對市場上的供需關系進行更為精準的配對，這是具有相當門檻的。很多企業之所以自己無法獨立建起B2C的電子商務網站，而跑到淘寶商城等大平台上去，這可能也是主要原因之一。

但如果說，兩三年前，在淘寶商城裡還可能會有比較大的發展空間的話，那麼現在，這種空間正在急劇收縮。我們可以看到，淘寶每天的流量增長大概在10%左右，而開關店率基本是每新開 4000家，關閉1000家，也就是說，平攤到每一個商家頭上的每天新增流量是在不斷減少的。再加上，做電子商務，不可避免的物流成本、退還貨率、營銷成本，即便是年銷售額能做到4000萬以上，未來的發展前景也不容樂觀。

我建議張翔，如果真的要做電子商務品牌，就必須把工廠關掉。一方面，是因為管理工廠和經營品牌需要的是完全不同的兩種思維，很難同時兼顧;另一方面，作為淘品牌本身，是以低價為基礎的，並不能稱為真正的品牌，而一個獨立的電子商務品牌，則是為市場需求所定製的。我能看出，張翔是想做品牌的，但拖著一個工廠，在淘寶上做品牌，在我看來，很難做到非常成功。

歌瑞爾創始人、廣東中山菲兒服裝有限公司總經理張翔：

做電商的老闆最好不要超過35歲

我把電子商務企業分成「電子」和「商務」兩類，前者以網站運營起家，它們知道B2C的規則，很懂得如何去推廣自己，如何引流量，如何提供轉化率，如何提供客戶粘度，但沒有掌握真正核心的產品，所銷售的都是外購來的貨品，成本非常高。一般來說，在服裝行業凈利潤在10%-20%就已經很不錯，因為它們沒法真正控制工廠。而且，我也不建議它們去建工廠，因為這一整套體系，我自己是花了十年時間打造的，門檻相當高。

還有一部分，就是像我們一樣，是做工廠、做「商務」出身的，我有核心的產品，但是不懂得網路運作，沒有運營能力，它們的平均利潤也不會高，因為會有大量的庫存，工廠做出來了，但是賣不出去。這一部分企業的凈利潤很可能都不到20%。對於這些企業來說，做不做電子商務、怎麼做基本上都是老闆拿主意，因為電子商務的變化很快，每天都會有很多新情況、新選擇要做，比如做推廣，花錢買硬廣當然是需要的，提高品牌知名度，但除此之外，還要有D M、ED M(電子目錄營銷)等，怎麼做到用最少錢達到最好效果，這都要老闆拍板。

所以，直接一點地說，這類老闆的年齡不能太大，基本上不能超過35歲，對於新事物還有比較敏銳的感知度，願意和比較容易去探索和理解電子商務中的門道。因為我覺得，電子商務還不是個非常成熟的行業，市場上真正懂電子商務的人並不多，如果老闆也不了解，不能沖在最前面，那就完了。

G. 財務杠桿的案例分析

財務杠桿原理及在高校財務分析中的應用
一、財務杠桿及財務杠桿效益
在企業財務管理中,財務杠桿的產生是因為在企業資金總額中,負債籌資的資金成本是相對固定的。由於企業負債籌資引起的固定利息支出,使企業的股東收益具有可變性,且它的變化幅度會大於息稅前收益變化的幅度,這種債務對投資者收益的影響被稱為財務杠桿,其影響程度通常用財務杠桿系數來表示,其計算公式如下:
財務杠桿系數=息稅前收益總額÷(息稅前收益總額-利息支出)=息稅前收益總額÷稅前收益
由於高校的特殊性,所得稅可以忽略不計,依據同樣原理,反映高校負債籌資對凈資產積累可變性的影響程度,其財務杠桿系數計算公式可以表述為:
財務杠桿系數=(總收入-總支出+利息支出)÷(總收入-總支出)=含息凈余額÷凈余額
依據財務杠桿理論,財務杠桿效益是指利用負債籌資而給凈資產積累帶來的額外利益。在分析高校的財務杠桿效益時,凈資產積累的利益來源於凈余額。它包括以下兩種情況:
1.資本結構不變,含息凈余額變動下的杠桿效益。在資本結構一定的情況下,高校支付的負債利息是固定的,當含息凈余額增大時,單位含息凈余額所負擔的固定利息支出就會減少,相應地,凈余額就會以更大的幅度增加,這時可獲得財務杠桿利益。反之,當含息凈余額減少時,單位含息凈余額所負擔的固定利息支出就會增加,相應會導致凈余額以更大的幅度減少。
2.含息凈余額不變,資本結構變動下的杠桿效益。在含息凈余額一定情況下,如果含息資產余額率大於負債利息率時,利用負債的一部分剩餘歸屬凈資產,在這個前提下,負債占總資金來源的比重越大,凈資產余額率就越高,則財務杠桿效益越大;而當含息資產余額率小於負債利息率時,則必須用部分凈資產的積累去支付負債利息,財務杠桿就會產生負效應,此時負債占總資金來源的比重越大,凈資產余額率就越低。
二、財務風險與財務杠桿的關系
財務風險是指由於負債籌資而引起的股東收益的可變性和償債能力的不確定性,又稱為籌資風險或舉債風險。企業只要存在負債,就存在財務風險。
高校財務風險同樣是因為借入資金存在資金成本,在高校內外部環境因素的變化及作用下形成的財務狀況的不確定性,使高校不能充分承擔其社會職能,提供公共產品乃至危及其生存的可能性。這種風險會導致高校運行中流動資金不足,沒有或缺少日常的運行費用,拖欠教職工工資,不能歸還銀行貸款本息,使高校陷入財務危機。
企業財務杠桿對財務風險的影響具有綜合性。在資本結構不變的情況下,財務杠桿系數越大,資本收益率對於息稅前利潤率的彈性就越大,如果息稅前利潤率增加,則資本收益率會以更快的速度增加,如果息稅前利潤率減少,那麼資本利潤率會以更快的速度減少,因而風險也越大。
反之,財務風險就越小。如果息稅前利潤下降到某一個特定水平時(以息稅前資產利潤率等於負債利息率為轉折點),財務杠桿作用就會從積極轉化為消極,此時使用財務杠桿,將降低在不使用財務杠桿的情況下本應獲得的收益水平,而且財務杠桿系數越大,損失越大,財務風險越大。
如果不使用財務杠桿,就不會產生以上損失,也無財務風險,但在經營狀況好時,也無法取得杠桿利益。企業必須在這種利益和風險之間進行合理的權衡。
對於高校來說同樣如此,通過舉債發展,也是利用財務杠桿效益,也可以採用財務杠桿系數分析財務風險。財務杠桿系數表明財務杠桿作用的大小,反映學校的借入資金帶來的風險。當高校全部資金均為自有資金時,財務杠桿系數為1,即含息凈余額的變化幅度與凈余額的變化幅度相等,財務風險等於0。一般來說,財務杠桿系數越大,財務杠桿作用也就越大,財務風險就大;反之,財務杠桿系數越小,財務杠桿作用也就小,財務風險就小。
因此,高校可以利用財務杠桿原理,採用適度負債的方法,獲得財務杠桿效益。同時,應該注意使用條件的變化,合理預測和控制財務風險。
由於影響財務風險的因素很多,其中有許多因素是不確定的,因此,高校進行財務風險管理也是一項復雜的工作。
三、高校應用財務杠桿原理應注意的問題
高校在應用企業財務杠桿原理分析財務風險時,應注意以下問題:
1.高校的財務風險與企業的產生環節不同。高校的財務風險有其特殊性:資金使用要量入為出。當存在較高金額的銀行信貸資金還本付息的前提下,高校財務預算就必須收大於支,其差額是可用於當年歸還金融機構本息的部分和學校發展的機動資金。高校是非營利組織,和企業相比,高校無法在控製成本和擴大銷售等經營方面提高剩餘資金,即存在成本開支的非補償性,增收節支的途徑較少。而財務杠桿中,含息凈余額又是至關重要的條件,因此,在財務預算中更要求做到收大於支,收支平衡。
2.利率水平的變動。這是影響財務風險的因素之一,上述分析是在利息固定的前提下,即負債利息率不變。在含息凈余額和負債比率一定的情況下,負債的利息率越高,財務杠桿系數越大;反之,財務杠桿系數越小,即負債的利息率對財務杠桿系數的影響是呈相同方向變化的。其對凈資產余額率的影響則是呈相反方向變化,即負債的利息率降低,凈資產余額率會相應提高。利息率的上升,會增加高校的負債資金成本,抵減預期收益,從而使學校籌資風險變大。高校應盡可能選擇低利率資金,降低資金成本。
3.負債比重提高對凈資產余額率提高的作用,以含息資產余額率大於負債利息率為前提。如果含息資產余額率大於負債利息率時,有財務杠桿正作用,可以通過借入資金來提高凈資產的積累能力,盡可能獲得財務杠桿利益;而當含息資產余額率小於負債利息率時,應該盡可能降低負債水平或負債比例,從而減少財務杠桿損失。
總而言之,因為借入資金需還本付息,一旦無力償付到期債務,高校就會陷入財務困境,因此,高校在使用負債資金發展時,既要注重獲取財務杠桿利益,更須提防財務杠桿損失,防範財務風險。

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