在杠桿管理過程中組建項目團隊成員

A. pmp團隊形成的五個階段

團隊發展的五個階段是：組建期（Frming）、激盪期（Strming）、規范期（Nrming）、執行期（Perfrming）和休整期（Adjurning）。（休整期是在1977年後加入的。）根據Tuckman，所有五個階段都是必須的、不可逾越的，團隊在成長、迎接挑戰、處理問題、發現方案、規劃、處置結果等一系列經歷過程中必然要經過上述五個階段。

1.組建期——項目小組啟蒙階段

項目團隊醞釀，形成測試。測試的目的是為了辨識團隊的人際邊界以及任務邊界。通過測試，建立起團隊成員的相互關系、團隊成員與團隊領導之間的關系，以及各項團隊標准等。

團隊成員行為具有相當大的獨立性。盡管他們有可能被促動，但普遍而言，這一時期他們缺乏團隊目的、活動的相關信息。部分團隊成員還有可能表現出不穩定、憂慮的特徵。

團隊領導在帶領團隊的過程中，要確保團隊成員之間建立起一種互信的工作關系。指揮或「告知」式領導。與團隊成員分享團隊發展階段的概念，達成共識。

2.激盪期——形成各種觀念，激烈競爭、碰撞的局面

項目團隊獲取團隊發展的信心，但是存在人際沖突、分化的問題。

團隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展現個人性格特徵。對於團隊目標、期望、角色以及責任的不滿和挫折感被表露出來。

項目領導指引項目團隊度過激盪轉型期。教練式領導。強調團隊成員的差異，相互包容。

3.規范期——規則，價值，行為，方法，工具均已建立

項目團隊效能提高，團隊開始形成自己的身份識別。

團隊成員調適自己的行為，以使得團隊發展更加自然、流暢。有意識地解決問題，實現組織和諧。動機水平增加。

團隊領導允許團隊有更大的自治性。參與式領導。

4.執行期——人際結構成為執行任務活動的工具，團隊角色更為靈活和功能化，團隊能量積聚於一體。

項目團隊運作如一個整體。工作順利、高效完成，沒有任何沖突，不需要外部監督。

團隊成員對於任務層面的工作職責有清晰的理解。沒有監督，自治，即便在沒有監督的情況下自己也能做出決策。隨處可見「我能做」的積極工作態度。互助協作。

項目領導讓團隊自己執行必要的決策。委任式領導。

5.休整期——任務完成，團隊解散

項目團隊。有些學者將第五階段描述為「哀痛期」，反映了團隊成員的一種失落感。

團隊成員動機水平下降，關於團隊未來的不確定性開始回升。

B. 人力資源管理過程中有組建項目團隊，它的輸入 工具和技術 輸出分別是啥

輸入：
人力資源管理計劃
事業環境因素
組織過程資產

工具和技術：
預分派
談判
招募
虛擬團隊
多標准決策分析

輸出：
項目人員分派
資源日歷
項目管理計劃更新

C. 項目組織與團隊與項目人力資源管理的區別與聯系！！！！！急求

項目管理是一項特殊的任務，具有很強的完整性，同時也有很強的時間性，是貫穿項目周期的一項管理過程。項目管理中需要利用人、設備、技術、資料等各種資源因子，實踐證明項目管理中人是最重要的資源因子。因此，項目管理中的人力資源管理就顯得尤為重要。
項目管理中的人力資源管理，主要是從人員任命和選拔開始，通過與項目成員的溝通，明確項目工作目標和任務，並且在執行過程中不斷進行人員協調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，為達成項目目標而共同努力。實踐證明在項目管理的人力資源管理中，項目經理必需具備一些基本能力：
領導能力：項目經理是項目團隊的領舵手，因此項目經理必須具備一定的領導能力，能夠從整個項目的需要出發，帶領團隊執行項目的所有任務，對項目經理的要求不單純要具備項目的參與能力，還需要具有領導團隊的領導能力。
組織能力：項目經理必需具備能夠組織項目計劃、日程和資源的能力。
協調能力：項目經理在項目管理中主要工作是對項目團隊成員進行協調，協調各成員使之明確任務，明確執行方法，明確與其他成員的團結協作。
決策能力：項目管理過程存在很多不確定因素，需要項目團隊在突發的事故面前，果斷決策，從而避免項目出現更大的偏差。進行決策主要依靠項目經理，因此要求項目經理能夠根據科學分析和已有經驗，做出正確決策。
另外，項目經理必需具備合格的技術能力、溝通能力、把握重點的能力等。
一個項目啟動，確定項目章程，企業任命了項目經理後，項目經理首先面對的任務就是進行人員選拔，組建項目團隊。在進行人員選拔前，項目經理必需首先要對項目進行分析，並與客戶溝通，獲取客戶對項目的願景和期望，然後分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據這些需求有目的的從企業中選擇項目團隊成員。如果企業有足夠的人力資源供項目經理選擇，項目經理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現實情況中，企業往往不能提供足夠的人力資源供項目經理挑選，在有限的資源中，項目經理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。
組建項目團隊以後，制定項目計劃，進行工作分解和分配是項目管理的一個重要環節。這個過程是使項目團隊成員不斷達成共識的過程，因此在這個過程，有效的人員溝通最為重要。項目經理在該過程要充分利用個人的知識技能和經驗，起到項目目標的宣傳者作用，使項目目標深入每個項目成員對項目的理解中。在統一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解過程，制定項目計劃，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內容，了解各工作任務之間的相互關系。這個過程是項目經理與項目團隊成員之間的溝通過程。在不斷的溝通過程中，項目經理可以更深入了解每個項目團隊成員的知識技能水平，從而更加有針對性的進行工作分配。實踐中，我們經常發現項目成員在執行工作任務時，往往與項目整體目標的要求偏差很大，或者項目成員不能勝任其工作任務的情況，這些情況的發生除了項目組成員對項目目標的理解不統一，對工作難度估計不足等原因以外，更多的是因為項目經理在制定工作分解和任務分配時，單憑項目經理的主觀臆斷，沒有讓項目成員過多參與引起的。如果項目經理能夠在這一過程加強溝通，組織和調動項目組成員共同參與，這些問題就能夠有效減少。
項目管理中的人力資源管理區別於企業其他的人力資源管理，項目管理中的人力源管理具有很明顯的周期性，項目結束該人力資源管理也隨之結束，因此項目管理中的人力資源管理是非系統化的。項目經理對項目管理中的人力資源負責，項目經理只需要組織協調好項目團隊成員按照計劃完成工作任務，但項目經理對人力資源的管理同樣也需要管理策略，講究管理的方式方法。項目團隊大多是臨時性的組織，在組成項目團隊前，各項目成員都有各自的工作習慣和工作方式，項目經理在管理項目成員時應尊重每個人的習慣，利用這些習慣，避免採用強權，需要採用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流。在項目實施過程中可以採取團隊活動，加強成員間的交流，為各成員提供有張有弛的工作氛圍，尤其不能夠採取「吃三睡五干十六」的工作方式，不能讓所有成員成為工作機器。另外項目經理應關心項目成員，利用各種資源，多為項目成員專心工作提供保障。
人員激勵也是項目管理中人力資源管理的重要內容。對人員的激勵可以採用精神激勵和物質激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通常可以採用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等實現。物質獎勵可以採用發放獎金、增加福利等方式實現。當然項目經理在實施這些激勵時，需要爭取企業領導層的支持。
人員考核也是項目管理中人力資源管理的內容。人員的考核首先要求的就是公平。對項目中人員的考核主要從紀律考核、業績考核等方面進行。紀律考核在項目中主要體現在項目成員是否遵守項目管理制度。好的項目管理依靠好的管理制度，尤其在大型項目管理中，項目管理制度的作用也越大。項目管理制度通常有工作例會制度、資源使用制度、人員管理制度等。業績考核是人員考核最為重要的考核。筆者作為IT項目經理，經常需要對項目成員業績進行考核，在不斷的實踐中，逐漸總結了一套「項目貢獻度模型」。IT項目復雜，各工作任務難易程度差異很大，需要的工時也會根據個人能力的差異或長或短。項目貢獻度模型的主要思想就是將任務難易度和工時投入作為業績考核的主要參數。首先在制定業績考核辦法時，根據工作分解，與項目組成員共同確定每個任務的難度系數，需要的技能越多，設計越復雜的任務，難度系數越高；相反，工作內容越單一，對技能要求不高的任務的難度系數就越低。然後，用難度系數乘以任務所需工時，得到的結果就作為每個任務的貢獻系數。統計每個項目成員完成任務的貢獻系數除以項目所有任務貢獻系數之和，得到個人貢獻度。
任務難度系數×所需工時＝任務貢獻系數
∑（單個項目成員各項任務貢獻系數）/ 項目總貢獻系數 ＝ 個人貢獻度
我將這個模型應用到多個項目業績考核中，因為有所有項目成員共同參與，共同確定難度系數和工時，因此得到了項目成員的認同，認為該模型可以較真實的反映項目成員在項目中的貢獻度。根據這個模型得到的個人貢獻度，作為項目成員業績考核、提成分配，使考核和提成分配更有依據，更合理。避免了在考核中過多的主觀因素，增加了考核的公平性和透明度。
以上主要從項目管理中的人力資源管理對項目經理的要求和項目各個關鍵過程的人力資源管理要求兩個方面分析了項目管理中人力資源管理的特點和需要注意的問題，並根據筆者自身的工作經歷，在人員考核中提出了項目貢獻度模型，希望得到更多項目管理者的共同探討和研究。
項目管理中的人力資源管理是項目管理中最重要的管理內容，涉及人員選拔、人員溝通、人員協調、人員激勵和人員考核等多個方面，成功的人力資源管理可以保證項目任務的順利完成，促使項目得到更有效管理。

D. 項目團隊發展的第五個階段

1、團隊成型階段項目管理者聯盟

在成型階段，項目團隊成員聚集在一起，了解彼此對於團隊的潛在貢獻。這個時候，項目經理需要對每個人進行認識，並開始了解他們的職業背景以及可以對項目有用的專業知識。項目管理者聯盟

在這個階段，項目經理的主要工作是平息每個新成員在新團隊中地位的擔憂。項目經理需要制定每個人的工作目標，安排每個人的工作任務，如果任務有最後的截止期限，要確保每個人都明白並了解到這一點。項目管理者聯盟

這個階段溝通是至關重要的，可以通過各種方式來進行輔助，比如項目章程，電子郵件，團隊聚會，即時信息軟體等等，項目經理要真正用心的去幫助每個人。項目管理者聯盟

了解每個人在加入到項目中來後，他們的關注點是什麼，有的時候，他們所關注的往往和項目經理所理解的可能並不是一致的，這個時候，項目經理要學會聆聽。項目管理者聯盟

2、團隊震盪階段blog.mypm.net

項目經理理想中的團隊狀態不會那麼快就會出現，當項目經理發現項目中不斷出現沖突，而自己處於不斷的進行處理的時候，應該意識到項目團隊處於震盪階段。項目管理者聯盟

這個時候，項目的團隊成員正在努力的找出他們自己最適合團隊工作的方式，以及他們會逐步進入非正式組織的層次結構，逐漸形成各自的小圈子，他們將試圖發揮自己的權威。項目管理者聯盟

這可能聽起來是一個非常困難的時期，但它是非常有價值的，因為如果項目經理能夠深入了解到對方，對方也能夠通過沖突處理來了解項目經理。項目管理者聯盟

這樣就會更加清晰地了解團隊成員的長處和弱點，通過這個階段的沖突解決形成經驗分享，可以讓團隊揚長避短，變得更加強大，即使在現階段可能還不會那麼快的顯露出來。轉自項目管理者聯盟

3、團隊規范階段項目管理者聯盟

到了這個階段，項目經理可以稍微輕松一些，在這個期間，團隊總結震盪期的經驗，建立起相應的工作流程或優化流程中不合適的部分，開始逐步進入工作狀態，團隊之間的信任開始建立並在工作實踐中應用起來，對於方向和目標大家都能夠保持在同一個方向上。項目管理培訓

項目經理可以看到項目中的大多數沖突，特別是個人之間的沖突已經得到解決，團隊成員之間很樂意合作，即使個人之間存在一些偏差，但也都會盡量採取一個折中的解決方案來處理。項目管理者聯盟

這一階段項目經理不需要過多的參與，團隊成員會在內部以不同的方式處理問題，項目經理可以加入並鼓勵團隊這樣做，甚至加強團隊建設，提升績效水平，幫助團隊進入到下一個階段。項目管理者聯盟

4、團隊執行階段項目管理者聯盟

高績效的項目團隊一直是項目經理所期望達到的，雖然在團隊規范階段，團隊按照流程在良好的運作，但真正的高績效團隊卻是在執行階段展示出來。項目管理者聯盟

在團隊執行階段，團隊成員都已經度過了新手期，團隊之前的配合成熟，他們互相信任，工作之間的切換是順暢而有序的，所有的任務都存在流程的支撐。club.mypm.net

在這個階段，項目經理需要給予團隊成員更多的自主權和自我激勵，團隊成員高度參與項目，所以他們不需要項目經理對其進行方向性的管理。項目管理者聯盟

他們能夠更多的圍繞如何達成項目目標而進行工作，他們的工作能夠給項目和組織帶來較大的增益，他們能夠發揮自己的創新性、創造性和靈活性，項目經理逐步退步成為團隊的輔助角色。項目管理者聯盟

5、團隊解散階段項目管理者聯盟

最後一個階段，就是項目結束後的團隊解散階段，這個時候的結束可能由以下幾個方面原因引起的：項目管理者聯盟

組織的業務重組，項目團隊解散或分拆;項目管理者聯盟

項目交付完成

E. 在標桿管理過程中,組建項目團隊成員一般應包括什麼

1、計劃

主要工作有：組建項目小組，擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任；明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估，確定標桿項目；選擇標桿夥伴；制定數據收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿夥伴並及時溝通；開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便於衡量比較。

2、內部數據收集與分析

主要工作有：收集並分析內部公開發表的信息；遴選內部標桿管理合作夥伴；通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料；通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。

3、外部數據收集與分析

主要工作有：收集外部公開發表的信息；通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料；分析收集的有關最佳實踐的數據，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。

標桿管理報告揭示標桿管理過程的關鍵收獲，以及對最佳實踐調整、轉換、創新的見解和建議。

4、實施與調整

這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，並不斷對實施結果進行監控和評估，及時作出調整，以最終達到增強企業競爭優勢的目的。

5、持續改進

標桿管理是持續的管理過程，不是一次性行為，因此，為便於以後繼續實施標桿管理，企業應維護好標桿管理資料庫，制定和實施持續的績效改進計劃，以不斷學習和提高。

(5)在杠桿管理過程中組建項目團隊成員擴展閱讀

「標桿環」由立標、對標、達標、創標四個環節構成，前後銜接，形成持續改進、圍繞「創建規則」和「標准本身」的不斷超越、螺旋上升的良性循環。

立標——有兩重含義，其一為選擇業內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習對象。其二是在企業內部培養、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式、甚至是某個先進個人，成為企業內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。

對標——對照標桿測量分析，發現自身的短板、尋找差距，並分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。

達標——改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效。

創標——運用標桿四法創新並實施知識沉澱，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環，直至成為行業標桿。

F. 在標桿管理過程中,組建項目團隊成員一般應包括哪些

在標桿管理過程中，組建項目團隊成員一般應包括領隊，專家和其他相關人員即可。

鑒於我國的企業管理水平總體上相對落後，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣泛的適用空間，但是我國企業在進行標桿管理的過程中中要注重創新精神，防止企業戰略趨同。

標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。

(6)在杠桿管理過程中組建項目團隊成員擴展閱讀：

核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。

標桿管理是站在全行業、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準。

突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程，因而更具有特色。標桿管理逐漸成為企業優化、企業實踐、調整經營戰略的指導方法。

G. 如何組建高效的合作團隊 答案

如何組建高效的項目團隊 崗位是屬於部門的，而項目則需要跨部門進行工作分工，這種分工是通過角色而不是崗位形成的。問題由此而生——由於我國的軟體企業大多屬於集成商，它們的生存靠的是一個個集成項目。因此，鄰國印度同行們的成功經驗被我國軟體企業普遍效仿，很多企業都夢想著成為大的軟體承包商，尤其是能夠成為國外廠商的承包商。 有一次，美國一家中介公司到國內來尋找一個合適的軟體承包商。在經過拉網式篩選後，該公司決定從兩家國內重點軟體企業中選擇一家作為最後的贏家。我以其中一家企業人力資源部經理的身份參加了角逐，並最終贏得了勝利。但是，在商務談判過程中，外方一句簡單的問話卻讓我們無法回答：「貴公司的系統分析員一小時的報酬是多少錢？」當然，我們有系統分析員一個月的工資水準數據，如果將其除以一個月的工作時間即可得到所要的答案。但遺憾的是，我們並不知道他/她一個月究竟工作了多長時間！我們平時關心的只是崗位，只是崗位薪酬，我們沒有足夠的信息知道企業的每一個員工的具體工作信息。而有效的項目人力資源管理，本質上是一種基於項目角色的管理。 「基本信息」表示該員工的年齡、性別、政治面貌、籍貫等。這些信息幾乎所有的企業都會記載，可惜它們與工作的關系並不大。「成功的項目經歷」是指該員工曾經做成過哪些、哪種項目，在這些項目中承擔過何種責任、扮演過何種角色。「工作狀態」則是指該員工目前的工作負荷和在項目等工作中承擔的角色與責任。「價值取向」表示該員工在目前階段最看重的、最需要的激勵方式。「人氣/性格取向」表明該員工的性格特徵。「團隊角色取向」是指該員工在項目團隊中更傾向於扮演何種團隊角色。「技能/知識等級」表示該員工擁有的技能/知識種類及其程度，以及這些技能/知識等級能夠勝任哪些項目角色。 有序組建項目團隊基於這樣的人力資源信息，我們就可以按照以下方式來組建項目團隊了： 第一步，進行項目工作分析。該項工作可以通過工作分解結構（WBS）及其工作說明得到。由於企業很多項目都是基本相同的，因此企業有必要建立各類項目的標准WBS和相應的工作說明（可稱為WBS詞典）。這樣，在執行具體項目時就會有章可循。 第二步，在工作分析的基礎上，了解和定義完成項目各項工作都需要何種角色，這些角色都需要具備哪些技能、何時需要這些角色。 第三步，從人力資源信息系統中了解企業有哪些人具備擔任這些角色所必需的技能，有哪些人有過類似的經驗，有哪些人有合適的時間能夠擔任這些角色。在此基礎上，預選項目組成員。角色需要的能力可以通過員工所擁有的基礎素質（包含：基本技能、知識等）、經驗、構件和態度而得到。按照國際項目管理協會（IPMA）的定義，能力是知識、經驗和態度的集合。但是，用構件來代替個人的經驗可能是更有效的。構件是企業利用其它項目中積累的經驗提煉而成的技術化產品。有了構件，可以縮短員工為積累個人經驗而需要的時間，也比個人經驗具有更高的可靠性。 第四步，對這些預選出的成員進行人氣/性格、團隊角色和諧性分析。團隊成員之間性格和角色分配上的和諧性能夠彌補許多激勵方面的不足。如果有人明顯與其角色分工不和諧或在性格/人氣方面與其他團隊成員有沖突，則需要重新選擇。 第五步，進行角色分工，初步確定項目團隊成員。 第六步，判斷團隊與項目客戶及其他利益相關方的性格/人氣和諧性。因為項目很少能由項目團隊單獨完成，它的成功一般需要利益相關方之間的配合。當然，這種人際關系的不足也可以通過團隊成員高超的技術能力等來彌補。但對於很多企業來說，這樣做的代價會很大。 第七步，如果初步確定的項目團隊成員能夠與客戶及其他利益相關方在性格/人氣方面具有較高的和諧性，或他們擁有的技能能夠彌補那些性格/人氣方面不足，那麼就可以將其確定為項目團隊成員了。否則，就需要返回第三步進行重新選擇。 向復合型人才說「不」 項目執行效率的重要性不言而喻。要提高項目的執行效率，一種常用的辦法是僱傭有能力的復合型人才。事實上，沒有比這種做法更迷惑人了。過度地對復合型人才的依賴會使企業忽視積累屬於企業的知識/技能，這樣做的結果又會使企業更加依賴復合型人才。 由於培育復合型人才需要較長的時間，這些人員日益緊俏，他們越發不願意將個人的知識/技能貢獻出來以形成企業的知識/技能。高素質的復合型人才最後又常常會「跳槽」，從而使企業陷入惡性循環。 因此，對於一個面向臨時性任務的動態組織（項目組）來說，「角色」這個詞比「崗位」更值得我們關注。一個角色需要的能力是相對單純的。在構件的幫助下，這種能力很容易形成。因此，我們應該通過角色劃分和整合來降低對稀缺的復合型人才的依賴、縮短新人到位的時間，提高團隊的效率。

H. 項目經理如何組建新團隊

案例：

一名合格的項目經理，到了一個新的公司，面對新的領導，同事，項目時，要組建一個合適的項目團隊，應該首先考慮哪些問題？

精彩解答：

001

首先要識別干係人，按公司現有的人員制度，識別出再項目里會出現的干係人，再考慮人力資源計劃，看公司原有的人員安排，再根據項目要求安排人力，協調人力配置或申請人力資源，滿足項目要求。

項目經理到一個新環境後，首先要充分了解環境、熟悉環境：

1.公司項目環境是什麼樣的？是否有完善的項目管理體系？

2.直接上級的工作風格是什麼樣的？

3.工作的匯報關系是什麼樣的？

4.團隊中核心人員的情況

接下來要把核心團隊組建起來，也就是把團隊的骨架搭起來，這一點決定了團隊的建設效果。

最後要考慮團隊培訓和磨合，制定團隊的工作規范。

002

項目經理到一個新環境後

1、了解公司架構，了解項目開展過程中需要對接的部門以及負責人；了解公司現有項目管理的模式（環境）

2、了解自己的管理范圍（權利）

3、了解工作匯報方式，自身工作內容（責任）

4、了解各個同事的處事方式、工作職能、技能特點，培養核心骨幹（持續觀察）

003

項目經理到一個新環境後

1、了解直接領導的做事風格。

2、項目的組織結構，項目型or職能型。

3、各個同事的處事方式、工作職能、技能特點。

004

個人覺得，剛開始時最重要的是自己要熟悉新公司中項目的相關業務知識，同時獲得公司的授權，在此基礎上建立起權威性，能夠服眾；然後進行團隊建設，與項目團隊成員多聊聊天，彼此逐漸熟悉，制訂團隊規章制度。總之，要獲取公司領導的信任，項目團隊的信服，對項目清晰！

1、對上擺正態度，低調、認真做事，對待問題要有自己的主見

2、了解其他相關部門，及公司以往的項目管理過程

3、快速融入團隊，熟悉團隊每位成員（性格、特點、能力、生活等）

4、根據自己掌握的情況分析調整自己的團隊