門口的野蠻人觀後感杠桿收購過程

Ⅰ 門口的野蠻人觀後感100字

1）精湛的財務知識（硬體）；
2）高超的談判能力。能夠准確分析對方心裡實際所想，判斷局勢，爭取到對我身最大的福利，比如在董事會理虧時，KKR爭取到了讓董事會延遲一小時支付4500萬美金的條件。談判中很容易體現每個人的性格，抓住對方弱點，把控談判節奏，欲擒故縱，一步步探得對付的底線。（軟實力，需培養和積累）；
3）不到最後一刻絕不放棄的使命感。投行業務中間會有很多涉及溝通的環節，會有各種事先沒有考慮到的問題，事情往往不到最後一刻都存在變數。因此需要一顆強大的心臟、解決問題的能力和不到最後一刻絕不罷休的勢頭。

Ⅱ 在門口的野蠻人中公司的管理層對公司進行杠桿收購，這是什麼意思

杠桿收購一般由公司的管理層來操作，這種情況一般發生在公司的價值被嚴重低估的情況，而公司的價值是否被嚴重低估，其實管理層看得比誰都清楚！如果由管理層來收購，則它同時也是管理者收購,一般是通過資產抵押，獲得貸款，然後用貸款來獲取公司股票，從而取得控制權。
以下是網路定義：杠桿收購（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或個體利用自己的資產作為債務抵押，收購另一家公司的策略。 交易過程中，收購方的現金開支降低到最小程度。 換句話說，杠桿收購是一種獲取或控制其他公司的方法。 杠桿收購的突出特點是，收購方為了進行收購，大規模融資借貸去支付（大部分的）交易費用。 通常為總購價的70%或全部。同時，收購方以目標公司資產及未來收益作為借貸抵押。 借貸利息將通過被收購公司的未來現金流來支付。

Ⅲ 《門口的野蠻人》里的垃圾債券怎麼做的

垃圾債券營銷的核心思想是用未來的預期來彌補現實償付能力的不足。

也就是說，尋找有一定資產價值和行業地位，但運營績效平平的收購對象，採用產業並購和整合的方式購買下來，向投資人描述該產業整合將帶來很好的協同效應，可以通過管理層更新等措施提升管理效率，通過業務重組和分拆出售等財技大幅度挖掘企業的價值，從而令債券的購買者相信並購之後，不論是收購方還是被收購方，企業價值和財務環境都會有大幅改善，因此未來的債券償付是有足夠保障的，輔之以高額的利息率做引誘，以及之前的成功案例，投資人自然趨之若鶩。

Ⅳ 怎麼從證券投資分析的角度來分析電影《門口的野蠻人》

《門口的野蠻人》是以記述了RJR納貝斯克公司收購的前因後果，再現了華爾街歷史上最著名的公司爭奪戰，全面展示了企業管理者如何取得和掌握公司的控股權。門口的野蠻人被華爾街用來形容那些不懷好意的收購者。

投資分析的角度來看，就是指股東會與經理層關系糾紛所引發的一種關於公司股權的爭奪。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力。例如最近炒的很火的寶能與萬科管理層的「萬科爭奪戰」就是典型的一種公司股權爭奪的情況。關於萬科股權爭奪的前後事件。你可以參考下這個鏈接。希望我的回答有幫助到您。
http://finance.sina.com.cn/stock/s/2016-02-06/doc-ifxpfhzk9011205.shtml

Ⅳ 關於杠桿收購的原理這么比喻對么

關於杠桿收購的原理這么比喻對么？
最近逛圖書館順便就看著門口的野蠻人，當中說杠桿收購，務實自己也擬了個比喻不知道對不對，當中對於債權人的損失不太理解，債券的收益不是固定的么？
首先房子所有權不能這么分割我知道。
你找朋友借錢買了個50萬100平房子承諾房子自己每月房子出租後的純收益約800的一半給朋友做利息，一年之後把借的錢還給朋友。有一天手頭緊缺55萬，但又不想失去房子的所有權，銀行抵押只給45萬，然後甲過來說出70萬買這個房子，然後你55萬把這房子其中70平的所有權賣給甲，這55萬其實是甲自己的5萬加上找銀行借的50萬，所以為了節省開支有更多的錢可以還銀行，他們把原來的兩個保安辭退了一個，寬頻也取消了。同時由於每月要還銀行錢，出租房子的純收益減少到200。兩三年後房價暴漲，甲55萬買的70平轉手賣了85萬，還銀行50萬，凈賺30萬。
此交易中:
我有55萬現金加上30平房屋所有權後來大概價值20萬，房子的所有權還是自己。
甲的5萬變35萬。
銀行收益。
保安失業了。
給朋友的利息由原來的400變成100.
中間如果租客不租了就有損失。

Ⅵ 請問有沒有類似《門口的野蠻人》這一類的書關於企業的收購、並購的書籍。

資本之王，也還可以！！

Ⅶ 《門口野蠻人》讀後感知道嗎急求急求

《門口的野蠻人》讀後感
—史上最強悍的資本收購

當你打開藍色包裝袋的時候，你是否會想到裡面裝的除了奧利奧餅干，還有許許多多激動人心的故事？你是否會將這美味的餅乾和華爾街聯系在一起？若是沒有這本《門口的野蠻人》，也許我永遠不會知道這些背後的故事。
羅馬人在希臘文明的基礎上創造了羅馬文明，將自己稱為「文明人」，而將居住在化外之地的部落稱為「蠻族」或「野蠻人」。公元410年，哥特「蠻族」包圍羅馬城，野蠻人最終攻入羅馬城，並進行三天三夜的洗劫。一口氣讀完由一次瘋狂收購過程演繹的400多頁的磅礴鴻卷，書的內容大到資本運作、中到投標流程、小到人的貪婪、團隊政治斗爭。
20世紀80年代，美國經歷了一次規模空前的的企業並購狂潮，或者說是由專營投機的金融大亨們自導自演的駭人聽聞的瘋狂游戲，而游戲的最終結果是他們或者各得其所，或者一敗塗。只是當浪濤與浮華煙消雲散之後，當參與者的成敗榮辱都將被塵世遺忘之後，還有誰會記得那場風風雨雨曾經怎樣影響了華爾街的整個金融經濟運行軌跡，如何制約了每一個企業的正常運營與發展，又怎樣極其嚴重地威脅到任何一個以薪酬謀求一日三餐養家糊口的普通勞動者。
那是一次可怕又可悲的杠桿博弈游戲。任何一個捲入其中的人與集團都無法全身而退。而這本《門口的野蠻人》恰恰就是把1988年KKR公司收購雷諾茲-納貝斯克集團——這一80年代最大資本並購案例的細枝末節，以及這一游戲的法則與游戲中大小玩家的手段、伎倆等種種淋漓盡致地再現的文本。其中不乏縝密的商業倫理、公司理財以及投資銀行學等方面的理論與知識，還揭露了這場博弈中交戰各方不僅僅是為了爭奪一家大公司，更多的是為了爭得既得利益甚至是整個華爾街的統治地位。
在我看來，雷諾茲—納貝斯克公司收購案，之所以被譽為「世紀大收購」，至少有以下幾個主要原因：一是這場收購案的規模空前；二是杠桿收購引進的垃圾債券給企業後續經營帶來麻煩，三是收購案將資本的嗜血和人性的貪婪演繹的淋漓盡致。
這場收購案不但以最終250億美元的收購價震驚世界，使後來的各樁收購交易望塵莫及。而且其參與主體RJR納貝斯克公司、KKR、摩根士丹利、第一波士頓、美林等公司，無論在當時，甚至在20年後的今天仍然是業內「大而不能倒」的寡頭。
被收購的RJR納貝斯克公司，當時它是美國排名第十九的工業公司，雇員14萬，擁有諸多名牌產品是美國最大的食品和煙草生產商。 最終以競價收購RJR公司的KKR（科爾伯格－克拉維斯－羅伯茨公司 ）使美國第一家杠桿收購公司，並有著突出的業績表現，它擅長MBO，也就是通常說的「管理層收購」。 其它或直接、或間接參與的投資銀行還包括摩根士丹利、第一波士頓、美林等，更是華爾街的代名詞，有這些公司在後面的推波助瀾，這場收購案想要不精彩都很難。
約翰遜是納貝斯克的CEO，也是這場收購的發動者，喜歡私人飛機和名車豪宅。多數的評論已經給他定了性：「一個貪婪的、奢侈成性的管理者」。但是他又給人一個全新的界面，相對呆板嚴肅的哈弗大學的企業大碗形象，總是一副樂

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天派的外表下內心隱藏著的是狡詐、兇狠、算計之能事，他是以交易為導向、以利潤為中心的職業經理人，他忠於自我。一個細節在他的辦公桌上放了一本《孫子兵法》，這也能詮釋這位大碗能以低學位出生而用運籌決勝千里之外能力一步步爬上雷諾茲-納貝斯克集團老大寶座。而在與標牌原上司韋格爾、到與食品巨頭納貝斯克合並後的上司謝伯利、再到雷諾茲與納貝斯克合並後的上司威爾遜及難纏的核心人物霍里根的政治斗爭中，充分展示此人算計之能事。告誡人們雖然你有法拉利跑車的能事，但你目前還是堆在擁擠的停車場里，唯一處理方式是低調。
資本的本性就是嗜血，而管理層一旦背離了忠誠勤勉的職業精神，勢必會藉助嗜血的資本來滿足自己的私慾。從道德的高度去批判MBO顯得毫無意義，因為，正如房西苑在《門口的野蠻人》中所說的，這是一個開門揖盜的結局。約翰遜自以為機關算盡，希望藉助「華爾街」這一幫「野蠻人」達成自己的目的，卻不知不覺中引進了一群「強盜」。資本的嗜血和人性的貪婪，到底誰才是真正的強盜？或許每個人都會有自己的答案吧。
讀罷這本書，我想起一個問題，就當前我國金融行業，會不會也有這么一群「野蠻人」的存在。這讓我想到宏源證券的兩位分析師易歡歡與趙國棟，做出一份很有價值的報告，名為《大數據時代的跨界與顛覆——金融業門口的野蠻人》。這份報告詳盡描述、分析了在互聯網與大數據沖擊下，傳統金融行業正面臨的諸般挑戰與新模式、新對手。
隨著互聯網和大數據的發展與普及，互聯網企業跨界涉足金融業日趨常態，初創的企業也大量涌現，對傳統金融業的多個領域形成沖擊，從支付結算到投融資服務、再到流通貨幣，銀行、保險、證券、基金等傳統金融機構無一倖免，滲入范圍不斷擴大，並向金融業的核心領域拓展。
比如，自2013年6月阿里巴巴的「余額寶」上線之後，互聯網金融便在傳統金融業掀起一陣陣狂風巨浪。「余額寶，會賺錢的支付寶。」阿里金融誘人的宣傳語看起來似乎很美，余額寶猶抱琵琶半遮面，但露出的卻不一定是美麗。余額寶只是一隻權責不明、風險不清的貨幣基金。而且，貨幣基金虧損的概率雖然不大，但在歷史上也確實出現過這種情況。
之所以說互聯網金融將引發金融界的震盪和革命，一個層面在於互聯網利用其特有的信息技術，大大降低了傳統金融業中信息不對稱和交易成本，使得互聯網金融成為一種迅速匹配、信息對稱、成本低廉的金融模式。資金供需雙方跳過銀行、券商或交易所等中介直接交易，弱化了金融中介的作用，加速金融脫媒。從而在金融層層管制的體系下硬生生野蠻生長出一種既不同於商業銀行間接融資，也不同於資本市場直接融資的全新的第三種金融模式。這種新的金融模式既是對傳統金融的巨大挑戰，同時也是一場新的金融革命。
因此，在面對愈來愈激烈的金融競爭中，我行必須抓住機遇，在這新一輪的金融革命浪潮中乘風破浪，再創輝煌

Ⅷ 門口的野蠻人的事情經過

當天，王石得知君安將在當天下午3點有所行動的消息之後，在30分鍾內與在美國、加拿大、北京、青島等地的13名董事取得聯系。當時萬科股權高度分散，萬科的國有股成了關鍵的一票。
王石向自己一直在努力擺脫控制的對象——萬科最大的股東——國有股發出了求援，對一些關鍵人物展開了秘密的外交行動。
1994年3月31日上午，萬科在位於深圳羅湖區水貝工業區的公司總部舉行情況說明會。時任萬科財務部經理的郁亮宣讀了張西甫授權王石代表「新一代」公司的聲明，稱君安以「新一代」的名義在新聞發布會上公布《告股東書》和《改革倡議書》是不對的，並宣布取消君安財務顧問資格。
3月31日，王石決定向深交所申請停牌，並獲得批准——這是中國股市的第一次停牌，在當時尚沒有對股票漲跌的停牌限制，萬科開了一個先河。王石的目的是，通過停牌贏得時間，阻擊君安內部人的「老鼠倉」。
4月1日，「新一代」正式召開新聞發布會。張西甫宣布委託王石為「新一代」本次新聞發布會全權發言人，提前走人。擁戴君安，冀望在此事件中大撈一把的小股東們對「新一代」的「叛變」極為不滿，情緒激動的一些股東也選擇了離場抗議。王石力勸眾股東：「已經發現有大戶狂吃萬科股票，大家應該警惕，以免為人操縱。」
4月2日，萬科再次發布公告：「（萬科）董事會認為沒有必要對此種建議（君安倡議）做出正式反應」。但公告仍稱，「董事會認為該事件極為嚴重，並希望向股東和公眾保證如下：一、董事會至今未收到收購本公司的要約。二、本公司有穩定的、強有力的管理階層。三、『新一代』、『海南證券』、『中創』對公司目前管理階層表示支持。四、本公司和附屬公司的業務一直是令人滿意的。董事會對君安證券有限公司今次行動表示失望……」
4月4日，萬科在深交所復牌。曾一跳三丈高的萬科股價重歸於那個沉寂的股海之中，君安等炒家折戟沉沙。
同一天上午，作壁上觀已有一個星期的深交所，終於派出副總經理柯偉祥約見「君萬之爭」兩位主角張國慶、王石。兩位在日後中國經濟界「翻手為雲，覆手為雨」的人物的雙手，握在了一起——但正是從兩雙手相觸的那一刻起，二人漸行漸遠。