杠桿品相的談判策略

⑴ 什麼是杠桿采購

杠桿采購是企業中各部門之間的采購協作活動：各事業單位或不同部門 的需求內量，以集中容擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購， 造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但 彼此並不知的情形，喪失節省采購成本的機會。

⑵ 談判理論有哪些

談判力學的概念談判與籌碼 談判中利用的是杠桿原理，談判雙方比較的是彼此的籌碼，誰的籌碼大，杠桿就傾向誰。暫時的輸贏說明不了問題，因為籌碼可以隨時改變。因此，變化性和趣味性就成為談判的魅力所在，對於談判的雙方來說，誰更懂得收集創造籌碼，誰就更有可能成為勝利者。 ．說服三步曲 就如何在談判中制勝，即如何成功地說服對方這個問題，亞里士多德曾經提出所謂的說服三步曲。第一步是擁有特質，即通過個人形象和專業素質營造一種良好的談判氛圍，產生一種感官上的說服力；第二步要發掘動人理由，動人理由包括誘因和反誘因，能夠提供給對方的利益叫誘因，如果不合作可能帶給對方的不利影響叫反誘因，將這二者結合起來可以從兩個方向引導對方合作；第三步是拿出證據，這里的證據包括統計數字、實驗報告等，通過這些證據向對方說明利害關系，使其與你合作。 ．杠桿原理 「給我一個支點，我可以舉起地球」是阿基米德提出的杠桿原理。杠桿原理強調的是支點，只要找准了支點，只需很小的力氣就可將地球抬起。這個理論也可運用在談判上。 在談判過程中，要想說服對方，就要設法找到他的「支點」，即對方的弱點。如心態、同鄉關系、時間緊迫等等因素都可能是對方的弱點，只要有的放矢，勝利就在眼前。 談判力學的運用 談判就是籌碼競賽，所以，要想在談判中獲得主動地位，談判者一定要牢記「創造籌碼」這四個字，不斷地找出籌碼。 能夠給對方帶來壓力的條件才可稱為籌碼，如果條件無關痛癢，那就不是籌碼。創造籌碼要反應敏捷，要隨著環境的轉變隨機應變，找出能夠給對方施加壓力的條件。節約成本是創造籌碼時要兼顧的一個問題，應盡量用低成本換來大利益。談判循環四階段與談判纏斗六回合 ．談判循環四階段 談判一般都要經歷沖突升高——僵局——降低沖突這個過程，如表 － 所示的四個階段： 表 － 談判的四階段 階段 名稱 特點 第一階段 發軔階段 產生利益沖突，可運用正反誘因或壓力來規范、約束對方，使其冷卻下來 第二階段 談判開始階段 是一個從僵局中解套的斡旋過程 第三階段 達成協議階段 要找到一個足以滿足雙方不同利益的具體解決問題的方案，需要創意思考 第四階段 支撐協議階段 監督雙方有效執行協議 ．談判纏斗六回合發展 在談判過程中，談判者要做好心理准備。談判不是一蹴而就的事，而是一個相對漫長的過程。在心理上正確認識談判的艱苦過程，非常有利於推進談判的進行。 一般來說，談判雙方要經歷六個回合的纏斗，層層深入後，逐漸進入佳境。 在談判伊始，對方擺出高姿態，接下來對方依然強硬。可是過不了多久，對方就開始顯露出動搖的跡象，接著對方的立場開始動搖。這時候，你要非常有耐心，要仔細觀察對方的心理狀態，因為對方讓步就在眼前，你的耐性會讓對方筋疲力盡。 圖 － 談判纏斗六回合 引導對手合作的三部曲 圖 － 引導對手合作三步曲 引導對方合作是最高明的談判技巧。當談判雙方處於敵對競爭狀態時，談判者就要引導對方與你合作，而不是自己承擔所有的責任。談判雙方要各自做好內部的協調和溝通，找出彼此可以承諾的條件。當雙方都願意接受分工合作的意願時，談判就開始朝著合作的方向邁進了，這是非常重要的一步。從第一步的鼓勵對方合作到第二步的分工合作，談判雙方開始慢慢地解套、慢慢地統一起來。最後進入互助合作階段，在這個階段談判雙方已經能夠接受彼此的條件，談判協議很快就會達成了。 談判對手的類型與應對策略 談判時會遭遇各種各樣的對手，千萬不能因為對手令你反感而放棄談判，心中好惡感過強的談判者必然不能成為一個談判高手，談判時一定要平心靜氣，勇於應對各種談判者。 根據談判對手的特點，可將談判對手分為牛頭犬型、狐狸型、馴鹿型和利益建立者四種，談判者要掌握每一種談判對手的應對策略，這樣才能在談判時做到「知己知彼，百戰不殆」。 表 － 、 － 、 － 分別列舉了牛頭犬型、狐狸型和馴鹿型三種談判對手的特質以及相應的應對策略，以供參閱。 ．牛頭犬型對手的特質及應對策略 表 － 牛頭犬型對手的特質及應對策略 「牛頭犬」的特質 應對「牛頭犬」的策略 壯大、強勢、威脅、急躁、沖 a 無論其立場如何，以較高的價值來吸引對方，不理會對方叫陣，不理會人身攻擊 喜好發號施令，肢體語言多，說話大聲 b 忽然提高姿態，可以促使對方退讓一點 無法體會合作的價值 c 表達希望合作，但不喜歡他的方式，告訴他粗暴於事無補 喜歡興風做浪，直來直往 d 你不能人身攻擊，不能情緒化 5 冒險、主導 e 對於任何不合理要求，請他說明依據 f 他會變化角色，但仍會恢復牛頭犬本色 g 眼光放遠，尋找合作機會 ．狐狸型對手的特質及應對策略 表 － 狐狸型對手的特質及應對策略 「狐狸」的特質應 對「狐狸」的策略 世故、深沉、隱秘行事、教育程度高 a 和狐狸型對手打交道的最佳工具就是「信息」 知道愈多愈能避免被狐狸型對手所蒙騙，收集更多信息，尋找對方弱點 智慧型、洞察力強、分析力強 b 搜尋狐狸潛藏的目的 容易模稜兩可、喜歡獨立行事 c 要求狐狸提出利於雙方的建議 善於迂迴操縱、習慣秘而不宣 d 集中精神在價值和利益上，選擇如何交換利益 5 冒險、主導 e 表明雙方追求的利益其實很接近，呼籲合作 f 眼光放遠，找出雙方都能接受的利益 ．馴鹿型對手的特質及應對策略 表 － 馴鹿型對手的特質及應對策略 「馴鹿」的特質 隨和、缺乏安全感、不願輕易讓步 不願冒險、不願冒犯人 消極抵抗、開放性低、順從性高 應對「馴鹿」的策略 a 最容易打交道的一種談判對手，沒有攻擊性 b 為對方創造一個寬松的談判空間 c 對加值談判有興趣 d 壓迫性談判會讓對方退縮、逃避 e 坦誠透明地與對方交談，讓他相信你 f 對方猶豫時，給他更大更自由的談判空間 g 不要把對馴鹿型對手的談判當成談判 h 主動表現開放性與順從性 ．利益建立者型對手的特點 利益建立者也是一種典型的談判對手，這種談判對手非常開放坦誠，他們不放棄合作，懂得如何發掘利益；而且，他們重視公平性，喜歡追求皆大歡喜的結果，這類人基本上充滿自信；有成人之美、追求互利是利益建立者的典型特質。

⑶ 怎麼能在商務談判中利於不敗之地。如何進行談判

第一：談判的原則及行動綱領
一、談判的三大基本原則
二、談判的兩種類型及戰略
三、談判風格與行為表現
四、價格杠桿原理與蹺蹺板效應
五、談判十要/十不要
六、談判認識上的五大誤區
七、買賣雙方的價值平衡模型
八、利益分歧導致談判
九、商務談判的五大特徵
案例分析與討論
第二：談判戰略制定與如何優先掌控談判節奏
一、談判分析的七個核心要素
二、交易雙方合作關系矩陣
三、談判戰略選擇模型
四、什麼情況下不適合談判
五、掌控談判節奏的三要務
六、談判戰略制定之四步曲
七、談判必備的四把武器
八、影響談判成功的六大障礙
九、防範談判中的九個漏洞
情景模擬談判
第三：談判兵法、戰術與運用
一、蠶食戰之步步為營
二、防禦戰之釜底抽薪
三、游擊戰之紅鯡魚策略
四、外圍戰之談判升格
五、決勝戰之請君入瓮
六、影子戰之欲擒故縱
七、攻堅戰之打虛頭八、用「認知對比法」降低對方戒備
九、用「沉錨理論」縮小談判范圍
十、用「相機合同」解決相互爭端
案例分析與討論
第四：各自議價的技巧與方法
一、各自議價模型
二、討價還價的基本戰術
三、價格談判把握的重點
四、價格談判的五個步驟
五、開價與還價的技巧
六、影響價格的八大因素
七、了解並改變對方底價
1、打探和測算對方底價
2、案例：確定最合適的談判價格區間
3、影響對方底價的三大因素
4、改變對方底價的策略
八、價格解釋的五個要素
九、價格解釋的注意事項
十、價格分析與成本分析的方法
十一、大型成套項目談判技巧
十二、打破談判僵局最有效的策略
十三、巧妙使用BATNA
十四、讓步的技巧與策略
1、案例：不當讓步的結果
2、案例：巧妙的進退策略
3、案例：步步為營的談判策略
十五、用決策樹確定最優競價
十六、簽約的六大要訣
情景模擬談判
第五：聯合談判的戰略與戰術
從分配型到一體化談判
聯合談判的核心思想
聯合談判的行動框架
如何實施聯合談判
用相機合同解決爭端
用後備協議防範風險

聯合談判的三大注意事項

案例分析
情景演練
第六：商務談判禮儀與各國談判風格
商務談判禮儀與禮節
美國人的談判風格
日本人的談判風格
歐洲人的談判風格
各國非語言交流技巧使用頻度
參考答案： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6292.shtml

⑷ 大家看下這枚會昌開元是真的嗎背京，品相怎麼樣

老美了，看紅斑綠銹是真的，品相也杠桿的，

⑸ 什麼叫杠桿供應商

一、對物料進行分類有幾種比較常用的方法，包括：「根據物料行業特點分類」、「根據物料質量分類」、「根據物料交期分類」和「根據物料價值-風險分類」等幾種方法。

以「物料價值-風險分類」方法為例，按照成本/價值和采購風險這兩個細分標准，可將采購物料大致分為4大類：常規物料、瓶頸物料、杠桿物料和戰略性物料。

1、對於核心型物料，著重與供應商建立關系與整合，以確保能夠長期穩定的獲得供應商的供貨。

2、對於杠桿型物料，利用采購量作為談判工具以便利用競爭優勢減少整體成本。

3、對於常規型物料，減少供應商數目並簡化下訂單補貨的程序以提高效率。

4、對於瓶頸型物料，應當確保現有供應來源或尋找替代品以減少或消除價格上漲與供應不穩定造成的風險。

二、基於物料分類的供應商關系

物料分類並非戰略采購的目標，而是其實現戰略采購的手段。通過這種物料分類，企業針對不同的供應商進行分類管理，於是建立不同供應商關系便成為了戰略采購的重要工作之一。

1、對於核心型物料：

其對企業的影響是至關重要的，能夠幫助企業獲得較大的競爭優勢，給企業帶來重要的盈利機會。

這些物料的采購金額大，財務重要性非常高、使用量大。但是這些物料的供應資源比較少，可供選擇的供應商資源非常有限，所以采購風險非常高。

由於市場上能滿足企業要求的供應商數量非常有限，這些供應商一般不會面臨多方選擇淘汰的局面。

於是，企業應與主要供應商簽訂中長期合同，與之建立夥伴關系，絕大部分戰略品由其供應。

雙方應在業務上相互支持，綜合利用雙方的資源和組織能力，協同生產經營、企業制度與文化，加強戰略溝通。實現信息、知識資源最大程度的共享，通過緊密合作達到雙贏。

2、對於杠桿型物料：

集中物料的成本價值較高、財務重要性較高、使用量大，需要支出較多的資金。

這些物料屬於成熟的產品，生產的廠家較多，質量和品牌差異不大，產品可以相互替代，市場競爭較充分，只要規格和質量要求明確，就可以采購到所需的物料。所以采購風險較低。

因此在選擇此類物料的供應商時，鑒於雙方未來的持續交易關系，應該在指標設計中考慮到供應商自身經營狀況和技術能力。

對供應商應盡可能保持采購的優勢地位，通過約定和協議保證采購物資的質量、價格、保證售後服務。

與其簽訂適當時間的合同，既保證供應的時間和質量，又能在找到成本更低的供應商時及時進行更換，與其發展基於持續交易關系為主的競爭合作關系。

3、對於常規型物料：

這些物料的成本價值低，財務重要性低，對最終產品的附加值貢獻不大。

同時，其在市場上容易獲得，采購風險低；采購批量小，使用量少，一旦采購中斷對公司造成的威脅也不算大。

一般來說，這樣的物料標准化產品很多，供應充足，可選擇的供應商的數量也很多。這類物料可選擇的供應商較多，可以應用層次分析法(AHP)對該類物料的供應商進行選擇。

企業與該類供應商維系一般交易關系，一般屬於短期合作，故應在供應商評估指標設計中考慮供應商的可靠性。

對一般物料供應商，只需與其維持一般交易關系即可，應通過經濟定貨批量實現采購成本的最優化，盡量簡化采購程序，盡可能使管理成本最小化。

4、對於瓶頸型物料：

這一類成本價值較低、財務重要性相對較低、采購風險較高、使用量不大，但在生產過程中又必不可少。

由於該種物料的生產技術要求較高或利潤不高等原因，整個市場上基本處於寡頭競爭的狀態，而且單位物料的價格不高，企業可以選擇和採用的供應商非常少。

企業在現實中對此類物料的供應商尋找不易，即使對工藝、技術等方面不達要求的供應商，也應協助其改進。

在生產中，企業應盡量考慮如何減少甚至消除對它們的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果難以找到替代品或降低對它的使用，應在與瓶頸物料供應商建立穩定長期合作關系的基礎上採取靈活策略。

(5)杠桿品相的談判策略擴展閱讀：

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。

他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。

這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。

優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

⑹ 試分析影響集體談判的主要因素有哪些

影響集體談判的主要因素：

（1）談判的杠桿作用：集體談判的直接目的是就涉及勞資雙方利益的一些問題進行交涉和協商，從而達到某些妥協和雙方都能接受的條件和權益。問題解決的策略；策略不同，問題解決的效率不同。

（2）集中談判結構:公共政策知識表徵的方式等可能影響問題的解決。

（3）組織的因素：已有知識的數量和組織方式等；如專家和新手解決問題的效率差異。

（4）心理定勢，影響有積極也有消極的。，動機強度不同，影響大小也不同。

（5）不同勞動和管理利益的影響：功能固著。

（6）協調談判；

（7）情緒；

（8）人際關系；團體協助會使問題得以迅速解決，反之，則會妨礙問題的解決。

(6)杠桿品相的談判策略擴展閱讀

談判的三個層次：

一般分為3個層次，即競爭型談判、合作型談判和雙贏談判。

1、 競爭型談判

大部分談判都屬於競爭型談判。現代社會競爭越來越激烈，企業之間的競爭、同類產品之間的競爭、人才之間的競爭都已經達到白熱化程度，如果不競爭或者競爭能力不強，就會被淘汰，因此，在日常生活中，人們面臨著越來越多的競爭型談判。

競爭型談判的技巧旨在削弱對方評估談判實力的信心。因此，談判者對談判對手的最初方案作出明顯的反應是極為重要的，即不管談判者對對方提出的方案如何滿意，都必須明確表示反對這一方案，聲明它完全不合適，使談判對手相信，他的方案是完全令人討厭的，不能接受的。

2、 合作型談判

盡管談判中有各種各樣的矛盾和沖突，但談判雙方還是存在合作與交流的。談判雙方不是你死我活，你爭我搶，而是為著一個共同的目標探討相應的解決方案。如果對方的報價有利於當事人，當事人又希望同對方保持良好的業務關系或迅速結束談判，作出合作型反應則是恰當的。

合作型反應一般是贊許性的。承認和欣賞對方實事求是地對待談判的態度，但還必須強調進一步談判的必要性。這種有必要進一步談判的事先表示，可以降低對方認為自己低估了案情從而轉入防禦*鋒的可能性。

3、 雙贏談判

「雙贏」談判是把談判當作一個合作的過程，能和對手像夥伴一樣，共同去找到滿足雙方需要的方案，使費用更合理，風險更小。

「雙贏」談判強調的是：通過談判，不僅是要找到最好的方法去滿足雙方的需要，而是要解決責任和任務的分配，如成本、風險和利潤的分配。「雙贏」談判的結果是：你贏了，但我也沒有輸。

從倡導和發展趨勢的角度說，「雙贏」談判無疑是有巨大的發展空間的。但是，在實際工作中，推廣「雙贏」談判卻有著諸多障礙。

參考資料來源：網路-集體談判

網路-談判

⑺ 談判技巧案例。

實例一：凱思是一位銷售員，代表一家公司與需要暫時幫助的公司簽約並給予協助。他與一家公司簽定合約，這家公司需要大量文字處理操作人員的幫助。凱思公司擁有許多有打字技巧的員工，有些是大學生。他知道他們並不真正符合條件。不過契約報酬優厚，他經不住誇大了的事實的誘感。他通知他公司的人事部門盡快訓練這些打字員他馬上要把這些打字員，送到簽約公司操作客戶的機器。凱思所依賴的是工作人員和簽約公司的管理人員能建立良好的關系。他知道他選定的人員有基本的技能，外貌、個性很吸引人。他深信他們能在一段不太長的時間內精通對方機器，而他也會有一筆豐厚的傭金收入。 不過，事情並沒這么順利。簽約的客戶欣賞遣派人員工作勤奮、為人誠懇這個事實，不過他們對推銷員的誇大、錯誤描述頗不諒解，他們的抱怨是「如果我們需要受訓者，我們幹嘛找你們幫忙?」凱思犯此大錯，連失二城，不僅派遣前往的文字處理操作員全被解僱，而且原先凱思公司在該公司取得合法地位的成員也全部被取代。這購買代理商是位有原則的人，他不願與不承認自己缺點的人做生意。

實例二：班·霍克正在銷售他的玻璃纖維遊艇，他銷售的時間是淡季，所以他知道賣不到最好的價錢。可是他的孩子都長大而且搬走，他不想擁有一艘他必須單獨操作的大船。 此時市場有利於買主。頭兩個星期，連一個買主也沒有。最後一位精明的老頭上了船，觀察船的狀況，他看來對班指出的遊艇特點沒什麼反應，而當他傾聽引擎聲時，臉上露出頗不以為然的神情。接著他出的價錢僅是班喊價的一半。「沒錯，我知道我出價是低了一點，不過冬天就要到了，這船的維修費將花上一筆錢。當然你可以維持原價到春天再賣它；賣的價錢或許會高一點。」這老頭的心理戰倒真管用。班害怕失去他唯一的可能買主，竟然荒謬地接受此低價。事實上他若堅持立場，對他較有利。如果他計算一下冬天的維修費，把它與春天時可賣到的好價錢做一下比較，就可知道這筆維修費實在微不足道。可是他不耐煩，結果付出代價。他的談判達成協議沒錯，可是他是個十足失敗者。 敗中取勝實例 哈利·艾米斯是一家座落於一個大城市金融區的小印刷廠負責人。他是監工，但也是固定時間外出提高營業額的推銷員。有一天他在一家地方飯館午餐，與一位態度和善的人士談天。此人告訴哈利，他是一家擁有授權的大公司的采購代理商，他購買大量的公司表格。哈利問他是否也可以參加竟價投票。他的「新朋友」打電話給他，說他喜歡他的出價，願意讓哈利承包一些生意時，哈利真是手舞足蹈高興萬分。但是當他的新朋友提到唯一條件是他不願如哈利估價單所示在三十天之內付清貨款。他一向都是九十天之內付清印刷貨款，而且他必須保持這付款條件。他提醒哈利，他可是一位有信用的大客戶，然後隨即掛斷電話。 哈利真是進退維谷左右為難。這生意量將使他整個生意提高百分之四十。這可使營業額大量提升。他可以買更多現代化設備，僱用更多的成員。不過他仔細研究帳目，結果知道他實在沒法擴大信用給予對方的緩付期限——事實上可能不只延九十天，帳單總是會延期償清的，偏此額客竟然一開始就要求九十天。最後哈利打電話給他的朋友，告訴他很抱歉，他實在無法給予對方如此長的緩付期限。他的出價可以再低一點，少賺對方一點，可是在三十天之內，貨款一定得付清。 結果，事實證明哈利做得聰明。這采購代理商是個老狐狸，深知象哈利擁有的這種小印刷廠常常有破產的可能。他愈延遲付款的時日，愈有可能根本不須付款，假如對方破產的話，他連用同樣技倆再與其他三、四家小印刷廠交易。因為哈利的正直肯願意放棄不能做的生意，退出談判，哈利才能免受一次可能危害極大的損失。

實例三：七十年代，年輕的職業夫婦喜歡在美國內城購買老式大房子。優點是廣大的生活空間、市郊的低稅，以及接近城市生活和充沛的資源。 在紐約所謂的「褐石帶」，有許多新屋主把他們的房子恢復原來的景觀。此意味著修理橡木門，配上橡木和櫻木廚櫃以及其他木工方面的修護工作。 此趨勢的受益者是一位牙賣加人士，叫喬治的傢具、櫥櫃木工。不像同時期的美國木工，他是硬木木工出身的，其製造硬不傢具的技巧嫻熟無比。結果他一人包攬了許多生意，而且是在他所開出的不二價條件之下成交。 喬治能夠在看了要做的工作之後，正確地算出所需成本、時間和材料。他接著堅持一定要先付款。很多新的屋主是年輕的律師，他們的傲氣不容許如此的生意安排。他們提出先付清材料款，至於其餘款項，他們希望完工後他們認為滿意才全部付清。此安排令喬治十分忿怒。「合你們的意，你們對木工懂多少呀!老兄，沒人比老喬治對工作的要求更嚴格了，包括你。」 喬治接著直截了當地說，他有數以百計的滿意顧客的鄭重推薦。這所有的顧客都是預先付清款項的。所以，如果你要喬治為你工作，事先付款是條件。令人難以相信的是這些精打細算的律師竟然地經不住都同意了此極不合理的要求。喬治可靠而且技術出眾。跟他的不合理打交道，到底還是比僱傭技術不比他出色的木工要合理得多。 當然，喬治並不知道他是在進行談判，他認為他只是在做合乎公平的正確事情而已。在他的木工生涯開始之時，有一位顧客拒絕付給他錢，從此喬治下定決心，他不容許這樣的事再次發生。因為他在某一特殊時期，擁有極特殊技能，故能運用杠桿作用克服阻礙。

案例四：由於地鐵一號線的良好合作，德國成為上海地鐵二號線提供政府貸款的首選家，貸款總額高達7.8億馬克。但最後是否確定還要看德方提供的地鐵設備的價格是否合理。結果初次報價德方就比中方可接受的價格高出7500萬美元。中方代表據掌握的地鐵設備的國際行情，知道即使按照中方的報價，德國公司也是有錢可賺的。然而，對方依仗提供了政府貸款就漫天要價，企圖把貸款的優惠，通過地鐵車輛的賣價再拿回去。對方代表到處製造輿論，揚言要撤回貸款。甚至在談判桌上拍桌子威脅中方代表：再不簽約，一切後果由中方負責。中方代表非常冷靜地說：「請你不要這樣激動，也不要用這種威脅的態度。本人是美國哥倫比亞大學的博士，上海××大學管理學院的院長，對於國際融資的常識和規則懂得並不比在下少。我們現在不是企求你們貸款，請你用平等的態度對待我們的分歧」。中方代表接著說，在國際融資中，貸款者和借款者應該是一種平等互利關系，成功的融資談判應該雙方都是「贏家」。並十分明確地告訴對方代表，如果不把車輛的價格降下來，它將向上級匯報，中方將謀求其他國家的貸款，而談判破裂的後果將由德方負責。由於中方代表拒絕在協議上簽字，原定科爾訪華期間簽署的上海地鐵二號線貸款協議，不僅未能在北京如期簽約，結果在上海也未能簽署。德方代表在以後的談判中不得不緩和自己的態度，後來又經過一輪又一輪的艱苦談判，德方代表終於同意把車輛的價格降低7500萬美元，整個地鐵項目的報價也比原來的報價降低了1.07億美元。談判取得了最後成功。
案例分析：這次談判中，中方首先進行了充分的准備，他們了解地鐵設備的國際行情，並遵循談判中「雙贏」的原則，報出了合理的價格，這個價格既維護了己方利益，又保證了德方有錢可賺，表達了合作的意願。但是德方卻自恃自己的政府提供了貸款，不僅在談判桌上漫天要價，而且還採取威脅手段，企圖以此迫使中方讓步妥協。面對對方的威脅，中方堅持在原則問題上毫不讓步，並採取強硬態度，明確地告訴對方，中方完全可以謀求其他國家的貸款。這一招破解了德方的威脅，讓德方明白：他的威脅足以會令他蒙受比中方更大的損失；同時，也向德方傳遞了一個信號：雙方差距太大，除非德方重新報價，否則，中方將停止與德方的談判。此後，中方兩次拒簽協議，更讓德方感到了壓力，他們最終認識到，要想談判成功，自己必須讓步。可以說，中方的良好表現得益於談判前的充分准備、對談判形勢的准確把握以及談判策略的靈活運用等。

案例五：中國某公司與美國公司談判投資項目。其間雙方對原工廠的財務帳目反映的原資產總值有分歧。
美方：中方財務報表上有模糊之處。
中方：美方可以核查。
美方：核查也難，因為被查的依據就比可靠。
中方：美方不應該空口講話，應有憑據證明查帳依據不可靠。
美方：所有財務證均系中方工廠所造，我作為我國人無法一一核查。
中方：那貴方可以請信得過的中國機構協助核查。
美方：目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查。
中方：那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的。
美方：雖然我方沒有法律上的證據證明貴力帳面數字不合理，但我們有經驗，貴方的現有資產不值帳面價值。
中方：尊敬的先生，我承認經驗的寶貴，但財務數據不是經驗，而是事實如果貴方誠意合作，我願意配合貴方查帳，到現場一一核對物與帳。
美方：不必貴方做這么多工作，請貴方自己糾正後，再談。 中方： 貴方不想講理?我奉陪!
美方：不是我方不想講理，而是與貴方的帳沒法說理。
中方：貴方是什麼意思，我沒聽明白，什麼「不是、不想；而是、沒法」？
美方：請原涼我方的直率，我方感到貴方欲利用帳面值來擴大貴方所佔股份。
中方：感謝貴方終於說出了真心話，給我指明了思考方向。
美方：貴方應理解—個投資者的顧慮，尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下，若讓我們感到貴方帳目有虛占股份之嫌，實在會使我方卻步不前，還會產生下愉快的感覺。
中方：我理解貴方的顧慮。但在貴方心裡恐懼面前，我方不能只申辯這不是「老虎帳」，來說它「不吃肉」。但願聽貴方有何「安神」的要求。
美方：我通過與貴方的談判，深感貴方代表的人品，由於帳面值讓人生畏，不能不請貴方考慮修改問題，或許會給貴方帶來麻煩。
中方；為了合作，為了讓貴方安心，我方可以考慮帳面總值的問題．至於怎麼做帳是我方的事。如果，找沒理解錯的話，我們雙方將就中方現有資產的作價進行談判。
美方：是的。
(以上是中方現有資產的作價談判)

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⑻ 求一些杠桿原理在企業並購中應用相關的文獻，最好是國外的，急求！！！

三、杠桿收購案例分析以下主要對中國大陸首宗杠桿收購交易PAG收購「好孩子」，與中國車企第一宗海外收購交易吉利收購沃爾沃進行案例分析。1.PAG收購「好孩子」（2006年2月）（1）當事方基本情況崑山「好孩子」集團始創於1989年，是中國最大的兒童用品企業，生產童車等兒童產品共十大門類的1500餘個品種。企業已擁有中國專利280項，國際專利13項。好孩子產品遠銷美國、俄羅斯等30多個國家和地區。據國家輕工總會最新統計，好孩子童車在中國中高檔童車市場的佔有率達到了70%以上，在美國的童車市場佔有率也已達到了30%以上。PAG（太平洋同盟團體）成立於2002年，屬於海外私人直接投資基金。其管理的基金涵蓋私募股權、對沖基金及不良資產以及房地產等領域。集團的投資者包括來自歐美以及亞洲首屈一指的金融機構。有資料顯示，PAG旗下管理著大約4億美元基金，投資好孩子集團是其在中國的第五宗交易。（2）收購動機PAG收購「好孩子」主要出於以下幾個原因：①可預期的穩定現金流好孩子的行業地位是其未來預期穩定現金流的保證。國內童車市場的壟斷地位，國外較高的市場佔有率，多項專利的擁有，童嬰產品市場日益增長的巨大需求，都令人對其未來的發展充滿信心。2000到2005年間，好孩子收入年增長率穩定在20%至30%之間，凈利潤率約為5%，達到行業領先水平。②可調整的資本結構在杠桿收購模式中，對於被收購企業，新的管理層要利用企業資產的負債融資能力，所以杠桿收購方會尋找低負債率的企業作為收購目標。好孩子集團的長期負債比例低，流動資金充足穩定，財務杠桿較低，市場風險較低，負債融資的潛力較大。通過負債抵稅的作用能夠提高企業價值。③拆賣價值按照市盈率計算，好孩子當時的市場價值在20億元人民幣以上，實際價值高於賬面價值，也高於PAG後來的收購底價，企業的凈資產收益率也大於收購方的借貸資金成本。即使未來需要提前退出，憑借企業的商譽價值和市場佔有率，將童車業務對外拆賣也並不困難。（3）融資方案首先，確定融資金額：PAG通過市盈率估算好孩子當時市值在20億元人民幣以上，折算成PAG67.5%的持股比例，該部分股權的市場價值超過1.7億美元，而雙方協商的收購價格為1.225億美元，說明此項收購具有投資價值。為了實現既定的400%的高額投資回報率，PAG確定用自有資金支付的金額不超過1200萬美元支付[≤(17000-12250）/4]，約占收購價的10%，剩餘收購價的90%由對外融資取得。第二步，制定銀行貸款與夾層債券融資計劃：以好孩子的業務現金流和企業資產為抵押，向金融機構籌集相當於整個收購價50%的資金，並向PAG的投資者推銷約為收購價40%的債券。具體融資對象：自有資金部分：PAG通過好孩子管理層組成的集團籌集收購價10%的資金作為自有資金用於支付。銀行貸款部分：PAG收購交易所需資金主要來自中國台灣的台北富邦商業銀行的貸款。夾層債券部分：PAG股東。（4）交易評價這是中國大陸首宗杠桿收購交易，屬於國外資本對國內企業的杠桿收購。首先，PAG對收購「好孩子」進行了科學的項目可行性研究。通過對「好孩子」的經營管理、資本結構、拆賣介值的調查了解，與被收購企業公司的磋商談判，發現了項目投資的價值，減小了收購的未來收益的不確定性。其次，PAG設計了一份可行的杠桿收購融資方案。通過設定預期收益率估算出了融資的自有資金與外源融資的比例。通過堪稱完美的資本運作，利用極低的自有杠桿資金，撬動了被收購企業的控制權。值得一提的是，PAG的並購方案使多方收益，「好孩子」原股東第一上海的股份賣出價格接近收購時的5倍，軟銀中國與美國國際集團賣出的價格接近收購時的2倍，管理層原持股29%，通過行權，管理層的股份增加到32%。2.吉利汽車收購沃爾沃（2010年3月）（1）當事方基本情況沃爾沃汽車公司創立於1924年，是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團，世界20大汽車公司之一。沃爾沃汽車作為全球汽車安全技術的領航人，以其卓越的安全設計成為了豪華汽車品牌中的經典。1999年，Volvo汽車公司以65億美元的高價被世界第二大汽車生產商———福特收購，與路虎(LandRover)，捷豹(Jaguar)和阿斯頓·馬丁(AstonMartin)並列福特高檔車部門旗下成員。浙江吉利控股集團有限公司成立於1986年，是一家以汽車及汽車零部件生產經營為主要產業的大型民營企業集團，資產總額已經超過50億元，2009年銷售額突破165億元；1997年進入汽車製造領域以來，成長為中國經濟型轎車的主力品牌，2003年企業經營規模列全國500強第331位，被評為「中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好」的企業之一，是國內汽車行業十強中的惟一一家民營轎車生產經營企業。（2）收購動機①品牌升級戰略沃爾沃的汽車品牌廣泛被歐美日等汽車發達地區市場認可，完成對沃爾沃汽車股權（含核心知識產權）100%的收購，將使吉利汽車成為中國首個擁有國際豪華汽車品牌的自主品牌汽車。吉利憑借沃爾沃價值連城的品牌商譽與全球領先的安全技術，利用原有的經銷商網路，進軍高端轎車市場，可以提升吉利汽車的品牌形象和國際知名度。收購沃爾沃是吉利從主營中低端轎車到兼營高端豪華轎車，從中國走向全球的國際化擴張戰略。②收益改善預期沃爾沃在2005年取得了3億美元盈利，之後三年一直處於虧損，2008年虧損達到了15億美元。吉利高層認為，沃爾沃之所以陷入虧損，主要是受金融危機影響銷量大幅下滑，產能放空，以及采購成本過高。實現並購後，吉利將通過有效的管理措施，制定新的獎勵考核機制，調動瑞典現有管理團隊的積極性。在鞏固穩定現有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場，降低成本、拓寬產品線。計劃兩年內使沃爾沃盈利轉負為正。（3）融資方案首先，確定融資金額：雖然沃爾沃連年虧損，銷量一路下滑，但仍是一家凈資產超過15億美元、具備造血和持續發展能力的跨國汽車公司。僅沃爾沃品牌價值就接近百億美元，還擁有4000名高素質研發人才隊伍與體系能力。由於品牌價值與研發實力都是無形資產，並購交易的現時價值具有不確定性。根據吉利與沃爾沃的談判結果，收購價格最終敲定在18億美元，加上營運資金墊付9億美元，總共需要融資27億美元。第二步，制定融資計劃：包括國內融資與國外融資兩部分。國內融資：吉利自有資金占收購價的25%，以收購後預期現金流為抵押，向國內銀行與地方政府籌集收購價的25%。國外融資：向境外銀行與吉利的投資者籌集收購價的50%。具體融資對象：自有資金部分：吉利自籌。銀行貸款部分：主要來自中國進出口銀行（5億美元）、中國銀行（10億美元）、國家開發銀行（3億美元）、成都銀行（1.5億美元）、瑞典當地政府擔保的歐盟內相關銀行的低息貸款等。夾層債券部分：高盛資深合夥人（3.3億美元）。（4）交易評價這是中國車企第一宗海外收購交易，屬於國內企業對國外企業的杠桿收購。首先，吉利此次收購沃爾沃是公司發展的戰略收購，主要看中沃爾沃品牌的國際知名度與知識產權，幫助公司一舉打入高端轎車市場與國際轎車市場，在金融危機後抄底收購，隨著世界經濟的復甦與國內外需求的增長，未來升值空間較大。其次，吉利原先設想的杠桿收購融資方案國外籌資50%，實際情況未達到預期目標，主要原因是國內資金支持力度較大，主權銀行與地方政府看好項目未來發展，願意為其融資，從企業到金融機構都在為中國企業「走出去」戰略抱著積極的態度。杠桿交易在我國方興未艾，隨著國際化與經濟全球化進程的發展，越來越多的中國企業將與國際上的行業巨擘展開競爭，降低成本追求效益就要求企業充分發揮規模效應與品牌效應，杠桿交易為勢單力薄的企業提供了一個跳板，使其能夠通過最小的資本運作達到最快的企業擴張的目的，是具有高風險高收益的商業活動，它使人們相信憑借出色的管理能力與商業眼光，小企業也可以追求大夢想，有大作為。正如阿基米德說的：「如果給我一個支點,我可以撐起整個地球

⑼ 杠桿收購的步驟有哪些

第一階段：杠桿收購的設計准備階段,主要是由發起人制訂收購方案,與被回收購方進行談判,進行並購答的融資安排,必要時以自有資金參股目標企業,發起人通常就是企業的收購者.
第二階段：集資階段,並購方先通過企業管理層組成的集團籌集收購價10%的資金,然後以准備收購的公司的資產為抵押,向銀行借人過渡性貸款,相當於整個收購價格的50%-70%的資金,向投資者推銷約為收購價20% -40%的債券.
第三階段：收購者以籌集到的資金購入被收購公司的期望份額的股份.
第四階段：對並購的目標企業進行整改,以獲得並購時所形成負債的現金流量,降低債務風險.