充分發揮工資杠桿

㈠ 如何能讓薪酬更好的發揮杠桿作用

在企業管理中，如何使薪酬更好地發揮杠桿作用，這是一個比較宏觀的話題，重點可以從以下幾方面考慮：
1. 明確公司的薪酬激勵重點。要想讓薪酬管理發揮杠桿作用，首先應當明確我們的「杠桿」要撬動的是什麼，即根據企業的戰略目標在當前階段公司希望重點激勵的是什麼。
2. 明確公司的薪酬策略。例如在薪酬水平方面，公司希望採用的是領先策略、跟隨策略、滯後策略？不同的薪酬策略決定薪酬水平的定位是不同的。明確了薪酬策略，應當針對性地開展外部薪酬調研，全面地掌握外部薪酬水平的情況，為本企業的薪酬水平確定提供依據。
3. 明確企業的付薪理念，並在企業內部達成一致性認識。
4. 根據激勵重點為不同類型的崗位設置差異化的薪酬結構，合理確定固定與浮動比例。
5. 薪酬體系應當充分考慮內部公平性。必要時開展崗位價值評估，合理評價企業內各崗位的相對價值排序
6. 根據不同崗位特點，設計採用不同的薪酬結構、固浮比例、發放周期與發放方式。
7. 除工資體系的設計外，還應當完善公司的獎金、福利的設計。
8. 結合公司實際，對重點激勵人員建立中長期激勵機制。
9. 薪酬體系設計應當充分考慮人員的晉升與發展，為員工的職業發展建立暢通的通道。
10. 根據市場薪酬水平的變化、企業經營效益的變化等因素，適時進行薪酬體系的調整，保持薪酬體系的動態漲跌。
11. 薪酬激勵機制要起到獎優罰劣的作用，需要依賴於建立科學合理的績效管理與評價機制。
薪酬體系的設計是一項系統性和專業性很強的工作，一方面需要全面了解企業現狀及未來戰略，另一方面需要能夠結合企業的實際設計完善的薪酬體系設計，當薪酬體系變革時還應當做好新舊體系的轉軌。薪酬體系在企業內可謂牽一發而動全身，很多企業在進行薪酬體系調整和變革時會選擇請外部咨詢機構幫助企業開展這項工作，主要就是考慮到咨詢機構具備更強的專業能力，並且作為第三方更易於在企業內部開展工作，便於協調和平衡各方面的利益，給出中立、專業的解決方案。合易人力資源管理咨詢公司成立二十年來，幫助數百家企業順利完成薪酬變革，積極了豐富的經驗，如果您有薪酬方面的問題歡迎與我們交流。

㈡ 如何發揮績效杠桿作用

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。 一、全面薪酬 目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。

㈢ 工資粘性和工資剛性是一個意思嗎

不是一個意思。工資粘性和工資剛性具體介紹如下：

1、工資粘性：工資粘性或工資黏性指工資率不能隨勞動供求的變動而及時而迅速的變動。20世紀70年代後半期至80年代，早期的新凱恩斯主義者以長期勞動合同的形式引入了名義工資粘性。

在發達的經濟中，工資不是在即時交易中決定的，而是由勞資雙方以明確（或隱含）的合同確定的。長期勞動合同是指廠商與工人之間的協議，其中規定了一年或更長時間內的名義工資率。

2、工資剛性：工資剛性是指工資確定之後不易變動（尤其是不易下降）的特性，即工資的彈性不足。工資剛性是在職工的工資不與本人的勞動貢獻和企業的經濟效益掛鉤的條件下產生的。

(3)充分發揮工資杠桿擴展閱讀：

工資剛性的其他介紹：

在勞動力市場中，工資應像所有其他商品一樣，由勞動力供求關系決定，勞動力需求量大，工資就高，反之工資就低。然而，當需求曲線向左移動時，工資不能下降到新的均衡工資水平，這就是工資剛性。

通常認為，工會、合同與政府最低工資法規，限制了工資的波動。同時，公司老闆們不喜歡降低工資還由於降低工資而不是解僱低效率的員工會使優秀員工失去積極性甚至跳槽。

工資等級一經評定就具有相對穩定性，工資不能隨勞動貢獻和經濟效益的變化而經常變動；工資待遇能上不能下，能增不能減，形成了終身待遇。

工資這種特性的存在，使工資在經濟運動中不能充分發揮分配機制的動態功能，失去了經濟杠桿應有的作用，窒息著經濟發展的生機和活力。因此，隨著有計劃商品經濟體制的建立，應該逐步改變這種特性。

㈣ 請問國有企業如何建立完善的薪酬體系

國有企業的分配製度改革往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳，缺乏系統性和前瞻性，往往是方案剛剛實施，矛盾就接踵而來，從而使改革成了矛盾和問題的「奴隸」，讓企業苦不堪言。為了避免這種現象的發生，就要求企業必須樹立薪酬的系統觀念，只有構建了符合本企業特點的薪酬體系，才能很好發揮工資的杠桿激勵作用，解決企業分
配製度中的種種矛盾。筆者就此話題，談談自己的看法。 一、薪酬體系的構成 過去，我們習慣於把工資和薪酬混為一談，實際上，隨著現代企業制度的建立，工資和薪酬已演變成兩個不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報。薪酬制度應包括三大內容：基本工資分配製度、補充工資分配製度、福利制度。 (一)基本分配工資制度 基本的工資分配製度是企業職工工資分配主要手段，它應包括工資的支付形式、工資總量的決定機制、考核兌現的方式方法等方面的內容。 (二)補充工資分配製度 補充工資分配製度是基本工資分配製度的補充，解決的是基本工資制度無法解決的技術、管理、資本要素參與分配，主要包括對企業經營者股權激勵、按技術要素分配辦法、員工認股權辦法、勞動分紅等。 (三)福利制度 完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是企業人力資源系統是否健全的一個重要標志。員工個人的福利項目一般可以分成三類。第一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標准執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。第二類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、補充醫療保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。第三類職務引發的消費以及弱勢群體的待遇。企業福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對企業的忠誠，而且可以節省個人在所得稅上的支出，同時還可以提高企業在社會的聲望。 二、建立薪酬體系面臨的主要問題 目前，國有企業工資收入分配的方式還明顯帶有經濟轉型時期的過渡色彩，一定程度上受政府的行政管理控制，與市場經濟的要求相比，仍存在較大差距。國有企業的薪酬管理現狀主要存在以下問題：一是企業內部工資水平還未能普遍與勞動力市場價位接軌，平均主義分配的思想在國有企業中還未徹底打破，收入分配的激勵約束機制尚未健全，對關鍵的管理、技術骨乾等人才的激勵仍然不足；二是企業收入分配秩序還比較混亂，分配製度還存在一定缺陷，對收入分配差距進行調節的手段和力度都很不夠，少數壟斷行業企業的工資收入水平過高。同時，部分企業因生產經營困難導致工資水平增長緩慢甚至下降，少數企業出現拖欠職工工資的現象；三是按生產要素分配改革工作尚處於探索階段，經驗不多，操作不規范；四是政府管理方式也不能適應建立現代企業薪酬制度的要求。
三、企業薪酬設計的基本程序步驟 薪酬設計的要點：使新的企業薪酬制度體現對內具有公平性，對外具有競爭力。要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟： 第一步：職位分析，這是確定薪酬的基礎。結合企業的經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確各職務和崗位的關系，此項工作應由企業人力資源部門組織，各業務主管部門合作編寫職位說明書。 第二步：職位評價，重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除本企業不同單位間由於職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。 第三步：薪酬調查，重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級一工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查企業的員工所處的點，然後整理出各企業的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映本企業新的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。 第四步：薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。 第五步：薪酬結構設計。往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定企業的整體薪酬水平，需要對企業盈利能力、支付能力做評估。 第六步：薪酬體系的實施和修正。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業人力資源部門、宣傳部門應充分介紹企業的薪酬制定依據、優點，贏得廣大員工理解、支持。 四、薪酬體系設計應注意的幾個問題 (一)體現內在公平，突出外在競爭 企業員工的標准工資應建立在員工的技能／崗位基礎上(體現內部公平)，同時按勞動力市場價格調整確定工資水平(它體現的是外部公平)。薪酬的定期調整必須掌握市場的水準，要保持企業基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優秀人才。同時薪酬的調整也必須考慮社會的生活成本、物價指數、企業的工資支出成本、企業的經濟效益、個人工作績效等等因素，形成規范有效的約束和激勵機制。 (二)引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能 企業根據實際情況合理確定工資構成，特別是基本工資部分、績效工資部分所佔比重要相對平衡。如果基本工資偏低，對於員工利益會有損害，影響工作積極性。績效工資要有明確發放方式和標准。一個明確公平的績效工資分配辦法，是把員工的目標與企業目標聯系起來的最佳途徑。在薪酬制度中引入風險機制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策並用的措施：由於它既體現出物質方面的獎勵和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風險，這就不但從物質上激勵員工奮發進取，而且從心理上激發員工與企業榮辱與共的決心和相互競爭的雄心。 (三)調薪的方式要透明和公開，並根據員工的不同需要調整管理方式 企業要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭薪酬制度的公平。大多數員工對內部與外部薪酬公平都很關心，根據員工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要。但是，企業為了保持持續發展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須始終對外部公平加以重點考慮。然而，員工們在所希望獲得的除了物質薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關心、贊賞、選擇、尊重等。這種精神性的要求往往不需要金錢成本，但是作用確實很大。因此企業經營者應該正視非物質報酬之外的精神薪資並給予更多的關注，切實把人力資源作為企業的第一資源，向管理要效益。
(四)改變傳統單一的福利模式，重視員工的福利願望 福利是一筆龐大的開支，但對企業員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。再者，不同員工會有不同的需求和愛好，採用統一的福利形式並不一定能夠滿足大多數人的要求。最好的辦法是採用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，並規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別於傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，一定會受員工的歡迎。 企業制定薪酬福利制度的指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地發揮員工的內在潛能。但是由於不同的企業目標不同、在市場的狀況不同、員工的需要不同，所以在構建薪酬體系時沒有統一的定式，只有結合本企業的特點，在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業特點的薪酬福利體系。(章勝)

㈤ 如何理解企業以業績論英雄

－－集團股份公司構建激勵約束機制促企業發展小記

「要進一步優化各單位經濟責任制的相關條款，使激勵約束機制更加公平、科學、有效。各個單位要樹立業績決定薪酬，薪酬能上能下的理念，要杜絕平均主義，打破大鍋飯，考核規則條款要科學合理。」中國能建黨委常委、副總經理、中國葛洲壩集團有限公司執行董事、總經理、集團股份公司董事長聶凱在2016年集團股份公司工作研討會上強調。

良好的激勵約束機制能夠有效激發企業和員工活力，促進企業良性發展。為了實現新的跨越式發展，集團始終樹立「以績效論英雄」的理念，堅持以業績為導向、以績效論英雄的全員績效管理。

企業發展是職工收入的堅強保障

2015年，在國際國內經濟持續下行的嚴峻形勢下，葛洲壩集團各項經濟指標逆勢上揚，投標簽約、營業收入和利潤三大主要指標再創歷史新高，增幅均位於八家建築央企之首。公司忠實履行了央企責任，實現了國有資產保值增值，各項工作得到了國務院國資委、國務院國有重點大型企業監事會和中國能建的高度肯定和贊揚，新常態下的葛洲壩正煥發出勃勃生機。

這些成績的取得，憑的是什麼？「如果依靠傳統的做法是不行的，依靠老套的吃大鍋飯，干多干少一個樣，干好乾壞一個樣，也是不行的。只能依靠在集團領導班子的帶領下，轉型升級，創新商業模式，進軍新興業務，建立新的激勵約束機制，從而激發全員活力，上下一心。」

集團人力資源部薪酬管理處負責人介紹說，「公司《指導意見》將『激勵約束機制』作為集團十二項工作單獨列出，建立以業績為導向的激勵約束機制，以業績定分配、以業績用幹部、以業績評先進，通過近兩年多的實踐，讓廣大職工明確了企業的業績與個人的收入緊密相關，企業的發展與個人的職業生涯息息相關。」

據了解，2015年，集團股份公司通過到二級單位和項目部調研，積極推進工資總額管控與項目管理有機結合，總結並推廣試點單位工資總額管控的先進做法，實現工資總額分配直接與各單位、各項目部主要生產經營指標掛鉤，真正實現薪酬分配能增能減，充分發揮工資總額杠桿作用。2016年，集團股份公司將根據改革發展需要，創新薪酬分配辦法，探索建立新的薪酬分配體系，充分發揮薪酬的激勵作用。

完善的績效管理制度確保分配得當

早在2015年一季度會上，聶凱董事長曾經指出，「公司對各單位的年度工資總額進行控制，使各單位工資總額與績效掛鉤，業績越好，工資總額就越多，員工工資就會上漲；反之，工資總額就會減少，員工工資就會下降。各單位要充分發揮好工資的激勵約束作用，科學制定薪酬分配方案，運用工資總額杠桿，充分調動員工積極性，提高工作效率。」這就再一次強調了「以績效論英雄」的觀點。同時，他也指出，「激勵約束要以業績為考核前提，所以業績考核要確保公平、准確、實事求是，不能有水分。」因此，科學完善的績效考核機制至關重要。

2015年11月17日，集團股份公司開展了工資總額管控等相關情況調查，對所屬各單位及其項目部的工資總額管控、激勵約束機制建設、責任制管理等情況進行全面摸底調查，其目的就是為了進一步加強全員績效管理和工資總額管控工作，完善激勵約束機制，充分發揮工資總額的杠桿作用。

為深入推進集團及各單位實施績效管理，集團總部機關和部分二級單位總部機關做了一些積極探索，各部門通力協作，開展調研，制定了新的激勵約束機制，並不斷完善。

2015年3月11日，集團總部機關績效管理專題講座以視頻會議形式在武漢舉行，直屬機關工委負責人作「總部機關績效管理實踐與思考」主題講座。講座從績效管理體系、績效管理體系設計、績效考核實踐和績效考核思考四個方面，結合典型案例，系統闡述了集團總部機關績效考評的目的、原則、方法、成效及啟示。這對各二級單位機關有效地開展績效管理工作具有指導意義。

作為一家以產權管理、資本運作及投融資業務為主業的企業，投資公司的績效管理工作在基本思路、制度體系、指標體系、考核結果運用、激勵導向等方面進行創新，初步建立起了一套覆蓋全員，適合該公司實際，既能充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性，又能達成企業績效提升的績效管理體系。

「優化責任制管理的指標體系和考核機制，根據生產經營情況，分行業分板塊制定年度經營管理責任書，將經營業績考核結果與子企業的工資總額和企業負責人薪酬緊密掛鉤，從體制和機制上體現業績上則薪酬上，業績下則薪酬下。」據集團相關人士介紹，「單位工資總額和個人工資收入的分配均堅持以業績為導向，不搞大鍋飯、不搞平均主義。工資總額下降的單位中職工個人工資收入根據個人業績考核結果也會出現收入增長的，工資總額增長的單位中職工個人工資收入根據個人業績考核結果也會出現收入下降的，從績效考核上體現以業績定分配，真正實現薪酬能增能減。」

「在企業績效管理工作中，企業決策者的意志和擔當是績效管理的靈魂，執行部門的公正是績效管理的關鍵，全員參與是績效管理的基礎，符合人性的制度是績效管理的保證。」機關工委負責人認為。

績效管理是促進企業與員工共同成長的重要法寶，如何結合公司的發展實際，與時俱進地建立以業績為導向、「以績效論英雄」的激勵約束機制將是一項長期的工作，需要科學的制定，不斷的完善，公平的執行。

㈥ 如何有效推進企業工資改革

一、工資改革前的准備工作

（一）工資改革的宣傳工作。在工資改革方案設計之初，一定要做好改革的宣傳工作。在許多時候，員工對工資改革的認識存在偏差，大多數員工並不關心改革的總體方案，而是關心自己的在改革後能有多少變化，是漲了還是降了。通過宣傳，讓員工能夠理解工資方案不是解決員工工資誰多誰少的問題，也不是解決漲不漲工資的問題，而是通過建立一套科學的分配機制，調動員工積極性，促進企業長遠健康發展。

（二）結合工資改革要解決的主要問題及公司的實際情況，確立改革應遵循的基本原則。這是關繫到改革成敗的最重要的一步基礎工作。1.淡化公司人員“身份”，本著“同工同酬”的原則，建立以崗位價值與工作績效相結合的薪酬支付體系，以崗定薪，崗變薪變；2.充分發揮工資的杠桿作用，加大績效工資所佔薪資總額的比重，強化工資分配的激勵與約束機制；3.基於公司生產經營特點，為充分調動基層一線員工的工作積極性，加大基層單位、一線艱苦、科技、關鍵崗位的激勵力度。

（三）結合確立的基本原則，廣泛徵求職工意見和建議，做好調研工作，為下一步的方案設計和實施提供參考依據。但須注意的是對於在職人員及聘用人員應分開了解他們的意見和接受能力，以免因歷史的沿革問題造成一些

不穩定因素而直接影響到公司的發展。

（四）做好
崗位等級評估。以崗定薪是確立的基本原則，崗位等級評估就是將公司范圍內的崗位進行大致的劃分，對照崗位職責、技術含量、績效產出等方面進行認真細致的比對、分析並進行等級的劃分，確保評估結果與各類別崗位工作實際大致一致，才能確保新方案的公平性。

二、工資改革的可行性進行分析

可行性分析也就是在工資改革的基本框架確立後，進行反復地測算、比較，一方面對工資總額宏觀控制情況進行預測；另一方面對員工收入變化情況進行分析，避免改革給企業帶來巨大的波動而影響企業的發展。

（一）模擬套改。 根據工資改革的基本框架，結合員工崗位等級評估結果，確定員工工資所對應的等級，模擬套改員工的工資。

（二）套改結果分析 .套改結果分析就是對套改結果進行統計分析，以作為企業工資改革決策的依據。

1.工資總額變動情況分析。模擬套改後，對工資總額進行測算，對工資總額變化情況進行分析，從宏觀上調控改革方案。工資總額有大幅波動，將直接影響企業的運營成本及人員狀況，給企業的發展帶來不利因素，確保工資總額的變動是在企業可承受范圍內，是套改結果分析的關鍵所在。

2.員工工資變動情況分析。在套改過程中，須對員工的工資水平變化值進行密切關注，人員按不同劃分標准進行分類，進行比較，重點是群體差異分析，但對個別個體差異度較大的情況也須進行細致分析，盡可能進行修正，這樣做的好處是能讓員工接受工資改革方案，平穩過渡。

三、堅持在民主程序的基礎上推進工資改革

改革的基本框架在經過反復測算及分析後就可以確立工資改革方案，由於工資分配涉及每個員工的切身利益，所以，一定要堅持走民主程序來推進改革，這是確保能否有效推進並平穩過渡的關鍵所在。

1.充分發揮工會和職工代表的參與作用，廣泛吸納職工建議，使方案能夠體現廣大職工的意願。

2.工資改革方案的最終確立是必須經職代會的審議後才能實施。

3.在企業內建立長效機制，不斷完善企業的分配製度。

㈦ 什麼是工資杠桿

經濟杠桿沒有規范的定義，你去http://cns.3721.com/cns.dll?coagent=dh&fw=dh&name=%B9%A4%D7%CA%B8%DC%B8%CB&pid=1000024&cnspid=401734_1006看看，理解吧。