杠桿並購中的市場風險

『壹』 企業並購有哪些風險

一、支付風險

企業並購通常的支付工具包括公司現金、股票、債券、銀行借款等，涉及巨大的資金金額，存在很大的融資風險。如購並方選擇現金支付工具，將導致公司現金流的大量減少，企業將要承受巨大的現金壓力，如果一點現金流出現問題，對企業將會是一種災難性的後果。而從被購並者的角度來看，會因無法推遲資本利得的確認和轉移實現的資本增益，從而不能享受稅收優惠，以及不能擁有新公司的股東權益等原因，而不歡迎現金方式，這會影響購並的成功機會，帶來相關的風險。

二、營運風險

營運風險是指購並者在購並完成後，無法使整個企業集團產生經營協同效應、財務協同效應、市場份額效應以及實現規模經濟和經驗共享互補等效果，甚至整個企業集團還遭受被購並進來的新公司的業績拖累。

三、信息風險

並購的前提是對目標公司有相當的了解，並購雙方信息完全對稱。但這只是一種理想的狀態，在實際購並中，因貿然行動而失敗的案例不少。

四、反收購風險

在通常情況下，被收購的公司對收購行為都是持不歡迎和不合作態度的，他們使用的對收購方構成殺傷力的反收購措施有各種各樣的「毒丸」。這些反收購的行動，無疑對收購方構成了相當大的風險。

五、體制風險

體制風險主要體現在：1、企業並購人才缺乏，並購重組的規模和質量受到嚴重製約。2、政府依行政手段對企業並購所採取的大包大攬的方式，給企業帶來一定的風險。3、被並購企業人員安置因體制政策要求而耗費資力，常給並購者背上沉重的包袱。

六、法律風險

如我國目前的收購規則，要求收購方持有一家上市公司5%的股票後即必須公告並暫停買賣(針對上市公司非發起人而言)，以後每遞增2%就要重復該過程(將公告14次之多)，持有30%股份後即被要求發出全面收購要約，這套程序造成的收購成本之高，收購風險之大，收購復雜之程度，使得收購幾乎不可能，足以使收購者氣餒，反收購則相應比較輕松。

『貳』 我國企業實施杠桿並購面臨的問題及對策

杠桿收購的優勢是利用第三方資源，實現並購目的；杠桿並購的批評主要集中在，並購公司通過盜用第三方的財富來榨取目標公司的額外現金流。

我國企業實施杠桿並購面臨的問題：
1）財務風險。杠桿並購主要是通過銀行貸款或企業資金拆借來達到籌資的要求，一旦被購企業不能盈利，償還這些債務，則面臨破產或被再次並購的風險（債權轉股權）。
2）管理層與股東利益差異。管理層出於自身利益，不能從並購中得到直接好處，會發生內部人控制的情況，做假賬或不作為，都會使杠桿並購失敗。
3）出現金融危機、經濟衰退等不可預見事件。
4）出現政策調整。由於支付利息而享受的免稅政策，在隨後的生產運營過程中只有很少的賦稅，但股東分配到的股息享受不到這樣的優惠。一旦出現政策性改變，杠桿並購的優勢則消失或減弱。
對策：
1）合理選擇杠桿資金與自有資本的比例，杠桿資金一般應控制在50%以內。
2）強化並購後的內部整合，尤其是文化整合，一致利益目標，擴大利益集團范圍，如工效掛鉤。一般並購後整合應在2年內完成，否則並購效應將失去。
3）制定風險防範預案和措施，將外部風險最小化。

能想到的就大致這些，你再自己擴展一下吧。

『叄』 杠桿並購的基本信息

一般意義上的「企業購並」在美國由來已久,但為什麼從70年代後期開始,杠桿購並會在美國復興呢?它興起的原因和背景是什麼?總的來說,主要是由於70年代後期和80年代初期,美國的經濟環境發生了一些重要變化.具體分析,有以下幾點:
（一）.這一時期發生的通貨膨脹對經濟活動的影響很大.通貨膨脹對公司資產的價值和運用都有直接的影晌。第一，通貨膨脹使公司資產的名義價值超過其歷史成本。美國1981年」 經濟復興稅法」 (ERTA)允許企業對新購進的舊資產和全新資產採用加速折舊。企業利用這一機會收購資產,可以在較大基數之上從頭加速提取折舊.而且,依據美國1986年稅制改革以前的稅法,全盤收購對企業稅賦更為有利，因為稅法規定;清算中的企業出售其資產可免繳資本收益稅.第二，通貨膨脹使企業實際債務負擔減輕.因為債務利息率是固定的,並不隨物價指數上漲而升高,從而通過舉債可以獲得通貨膨脹帶來的部分收益,進而轉移債務負擔。
（二） 稅法的變動是促進杠桿作用兼並的另一重要原因。50年代到60年代，由於聯邦所得稅率（適用於公司營業收入）與資本收益稅率之間差異較大，相比而言，美國聯邦所得稅率偏高，而資本收益稅率偏低，從而極大地推動了股票市場的繁榮。70年代後，國家對稅率進行了調整：所得稅率下降為50%，資本收益稅率 的上限提高至35%。兩者稅率差距縮小，使得股票交易在70年代處於「零增長」時期，很多股票不得不以低於公司帳面價值的價格出售。股票的上市與發行也不活躍，企業主要以借債來融通資金。而且，持續的通貨膨脹及人們對通貨膨脹的預期，使得借債更為合算。1981年的「經濟復興稅法」使得職工持股計劃（ESOP）更具吸引力。職工持股計劃，是一項鼓勵職工購股、參股，增強職工參與意識的計劃方案。利用該計劃，可以從銀行貸款購買公司股票，並且在利率和本金償付上享有優惠。因而，公司通過ESOP計劃借進貸款更加有利可圖。
（三）購並活動需要巨額資金，金融機構的貸款是購並資金的重要來源。由於政府對金融管制的放鬆，金融機構之間競爭加劇，金融機構自身取得資金的成本也在上升，這使得銀行及其他金融機構努力尋找放款渠道。1978年以前，為杠桿並購提供貸款的只是少數大保險公司。而現在，各種金融機構都設置有專門的並購部門。據估計，並購所需資金90%是來自金融機構的貸款，並且貸款的數目和種類都在不斷增多。
綜上所述，通貨膨脹、稅制修改、充足的金融市場是促進杠桿購並的三個宏觀經濟條件。為適應宏觀經濟變動，企業紛紛採取措施，期望從中獲得好處，杠桿購並隨之興起。
風險杠桿購並與一般杠桿購並的區別在於，前者的債務資金不是來源於銀行貸款，而是來源於風險投資資金。而且風險杠桿購並的資金運用也與一般杠桿購不同，它是用於富有創新精細和潛在市場的風險企業。 下面以杠桿購並的一種典型形式，即把已上市的公司通過杠桿購並轉為非上市公司為例，介紹一下杠桿購並的主要過程。
第一階段：籌措接管所需要的資金，以及設計出一套管理人員激勵體系。通常情況下，由公司的最高管理人員或接管專家們領導的收購集團提供10%的資金，作為新公司的權益基礎。以股票期權或認購權的形式向管理人員提供基於股票價格的激勵報酬。這樣，如果企業經營得好，管理人員(不包括董事)的股份額將不斷增加，一般最終會高於30%。所需要資金的50%到60%通過以公司資產為抵押向銀行申請有抵押收購貸款。該貸款可以由數家商業銀行組成辛迪加來提供。這部分資金也可以由保險公司，或專門進行風險資本投資或杠桿收購的有限合夥企業來提供。如果資金來源為風險投資，這樣的標桿收購就叫做風險杠桿購並，其他資金以各種級別的次等債券形式，通過私募(針對養老金基金、保險公司、風險投資企業等)或公開發行高收益率債務(也就是垃圾債券)來籌措。
第二階段：組織起來的收購集團購買目標公司所有發行在外的股票（購買股票形式)，或者購買目標公司的所有資產(購買資產形式)。為了逐漸償還銀行貸款，降低債務，公司新的所有者將公司的一部分出售，並大力降低庫存。
第三階段：管理人員通過削減經營成本，改變市場戰略，力圖增加利潤和現金流量。他們將整頓和重組生產設備，增強庫存控制和應收賬款管理，改變產品質量、產品線及定價，調整雇員工作，並努力與供應商達成更為有利的條款。為了按時支付大大膨脹的債務，他們甚至將進行裁員，並削減在研究和新廠房設備方面的投資。
第四階段：如果調整後的公司能夠更加強大，並且該投資集團的目標已經達到，該集團可能使公司重新變為公眾持股公司，稱為反向杠桿收購。這個過程可以通過公開發行股權來實現（這一發行通常稱為第二次公開發行）。這樣做的一個原因就是為現有股東提供流動性。此外，一項針對1976年到1987年間72家進行反向杠桿收購的企業進行的研究揭示了86%的企業打算用第二次公開發行籌集的資金來降低公司的杠桿率。進行反向杠桿收購的大多數是成功的杠桿收購公司。以上除第一階段以外，風險杠桿購並與一般杠桿購並沒有什麼本質上的區別。 當前，中國經濟改革正全方位進行，然而重中之重在於企業改革。在企業改革中，「購並」作為一種行之有效的形式，越來越受到政府和各界的重視和青睞。 中國現代的經濟結構以及企業制度經過近半個世紀的發展，已到了必須進行調整和升級的階段。一些歷史累積問題只有通過比較劇烈的手段才能解決。例如，對一些包袱沉重且缺少存在必要的企業實行破產或兼並。但是，中國目前的社會政治與經濟體制不容許企業大規模破產，而將眾多勞動者拋向街頭。因而，在社會保障制度尚不完備的情況下，需要主要運用兼並和資產重組這種比破產更溫和的手段來實現經濟結構的調整。
我國由政府推動的資產重組和企業兼並活動始於1984年，到1988年達到一個小的高潮。1989年經濟緊縮後逐漸終止。1993年開始的經濟軟著陸使政府重新起動購並與重組。十五大召開後，企業改革力度加大，步伐加快，再加之市場體制的進一步完善和市場機制的進一步健全，這一切都為企業購並創造了良好的土壤。可以說，企業購並的新時代已經到來!
作為購並形式的一種，杠桿購並在中國具有其廣闊的發展前景。
第一，我國目前存在大量應該被收購的企業，這些企業擁有相當數量的有形無形的資產，便資產運營效率較低，迫切需要進行重組，尋找出路。
第二，除了極少數實力相當於雄厚的公司之外，大多數優勢企業無法完全靠自有資金進行購並活動。況且，即使資金雄厚的公司，出於資本結構優化等方面的考慮，也可能通過舉債實現購並。
第三，我國金融機構存在數萬億的存款，這些存款急待尋找有效率的投資渠道。
綜上所述，盡管在實際運作中，不可避免會遇到一系列的障礙與困難，但「杠桿購並」作為一種有效的經濟調整方式，在中國市場經濟的發展中將起到非常重要的作用。隨著我國風險投資業的興起和發展，我國的風險杠桿購並也將會逐漸發展，成為一種重要的金融方式。

『肆』 簡述杠桿並購成功的條件

1.目標公司擁有一支精英管理團隊；
2.管理團隊對公司未來有明確的藍圖，制定的經營內計劃切實可行；容
3.目標公司的業務受經濟周期波動的影響較小，能夠通過目前的業務實現穩定充足的現金流；
4.目標公司原有的長期負債不多，有適合作為抵押貸款標的的資產；
5.目標公司可以通過變現部分資產來減緩負債壓力，並且變現不影響正常業務的開展；
6.目標公司預計現金利息覆蓋率較高；
7.目標公司的實際價值遠遠高於其賬面價值。

『伍』 投資杠桿與投資風險的關系

杠杠越大風險越大！
比如說５倍的和１００倍的，同時做１００版盎司黃金的話（權按２１０元一克）５倍的需要１３萬多人民幣，１００倍的只要６０００多人民幣，但是波動１％，５倍的損失較小（利益也小），而１００倍的足夠讓你傾家盪產（利益也大），但是１００倍的不適合行情波動大，５倍的就隨便了，就算方向錯了，損失也不大，沒１００倍那麼的高風險，建議不要做高杠杠的投資

『陸』 杠桿收購的國內風險

中國企業激進的財務風格的普遍化，也有一些文化上的根源。長期以來，我們崇尚成者為王，敗者為寇。在很多價值評判體系中，都是以數據來論英雄。地方政府的唯GDP論， 企業的唯業績論，都是以結果為唯一衡量指標，卻不顧這個結果的取得是否合乎經濟發展邏輯，是否是可持續增長的模式，甚至也不問這個結果的取得是否道德、合法。在這種風氣下，為了追求漂亮數字，企業家總有一種想把企業規模迅速做大的沖動。諸如「5年時間躋身世界500強」，或者「利用三五年時間，打造**個億元的企業」之類的口號，這些年來國人見得太多了，前者往往被刷在企業高牆上，後者往往見諸某地政府的「施政綱領」中。在這些口號和價值評判標準的引領下，企業就不可避免地受短期利益的驅動，偏激手段占據上風，以求快速達到目標。
還有，環境與經濟體制上的一些痼疾，以及某些監管部門的權力尋租，經常逼迫企業鋌而走險。久而久之，高風險經營居然成了企業經營的常態，孤注一擲，放手一搏則是企業家自我安慰的心理陷阱。
另外，中國的企業通常歷史都不久，多數企業缺乏公司治理結構和內控機制，缺失科學決策程序，更沒有量化決策能力，判斷、管理和規避風險的能力都非常薄弱。在一些大型國企，常常是一把手說了算，而在民營企業，更盛行家長式作風。在內控失效的情況下，激進，乃至冒進的財務作風普遍化，也就毫不奇怪了。
的確，若趕上了天時地利，激進的財務手段會有事半功倍的效果，而在宏觀經濟或者市場前景面臨諸多不確定性因素之時，就會有比較大的風險。比如，之前的一些房地產企業，在發展早期通過極端激進的財務手段獲得成功，所以一直對豪氣萬丈的大手筆買賣過於自信甚至迷戀。某著名地產企業，依靠高負債經營，一開始獲得了巨大成功，但在宏觀經濟政策發生變化銀根收緊後，其140%至160%的凈資產負債率所面臨的就不是什麼利潤縮小的問題，而是資金鏈斷裂，甚至破產的巨大風險了。真所謂成也蕭何，敗也蕭何。

『柒』 企業並購風險有哪些方面

（一）企業並購實施前的決策風險
目標企業的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業實施並購決策的首要問題。如果對並購的目標企業選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給企業發展帶來不可估量的負面影響。在我國企業並購實踐中，經常會出現一些企業忽略這一環節的隱性的風險而給自身的正常發展帶來麻煩和困境的情況。概括而言，企業並購實施前的風險主要有：
1、並購動機不明確而產生的風險
一些企業並購一動機的產生，不是從企業發展的總目標出發，通過對企業所面臨的外部環境和內部條件進行研究，在分析企業的優勢和劣勢的基礎上，根據企業的發展戰略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識到並購可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他企業實施了並購，就非理性地產生了進行並購的盲目沖動。這種不是從企業實際情況出發而產生的盲目並購沖動，從一開始就潛伏著導致企業並購失敗的風險。
2、盲目自信誇大自我並購能力而產生的風險
有的企業善於並購，有的企業不善於並購，可以說是基於提升和完善核心競爭力的的要求，但並購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業是生而知之的。從我國一些實例看，一些企業看到了競爭中歷史企業的軟弱地位，產生了低價買進大量資產的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢企業的能力的不足，如資金能力、技術能力、管理能力等，從而做出錯誤的並購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。
（二）企業並購實施過程中的操作風險
企業實施並購的主要目標是為了協同效應，具體包括：管理協同、經營協同和財務協同，然而從實際情況來看，協同就如同鼓動，非常罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是並購企業沒有對企業實施並購過程中的風險加以識別和控制。這些風險主要包括：
1、信息不對稱風險
所謂信息不對稱風險，指的是企業在並購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給並購帶來的不確定因素。由於信息不對稱和道德風險的存在，被並購企業很容易為了獲得更多利益而向並購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統，極具復雜性，並購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真偽。一些並購活動因為事先對被並購對象的盈利狀況、資產質量（例如有形資產的可用性、無形資產的真實性、債權的有效性）、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施後落入陷阱.難以自拔。
2、資金財務風險
每一項並購活動背後幾乎均有巨額的資金支持，企業很難完全利用自有資金來完成並購過程。企業並購後能否及時形成足夠的現金流入以償還借入資金以及滿足並購後企業進行一系列的整合工作對資金的需求是至關重要的。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風險不容忽視。
（三）企業並購後整合過程中的「不協同」風險
企業並購的一大動因是股東財富最大化。為了實現這一目標，並購後的企業必須要實現經營、管理等諸多方面的協同，然而在企業並購後的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致並購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：
1、管理風險
並購之後管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到並採用得當的管理方法，管理手段能否具有一致性、協調性，管理水平能否因企業發展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。
2、規模經濟風險
並購方在完成並購後，不能採取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現規模經濟和經驗的共享補充，而是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致並購的失敗。
3、企業文化風險
企業文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特徵的總和。並購雙方能否達成企業文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業文化是否相近，能否融合，對並購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區的並購案中。
4、經營風險
為了實現經濟上的互補性，達到規模經營，謀求經營協同效應，並購後的企業還必須改善經營方式，甚至生產結構，加大產品研發力度嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現經營風險。

『捌』 中國式杠桿並購有什麼風險

中國式杠桿並購與海外的杠桿並購風險類似，都是資金的風險。
而國內資金來源的情況，多數是銀行，因此，受到政策影響很大。