1. ppp模式中怎麼撬動幾十倍杠桿
「給我一個支點，我將撬動地球。」古希臘數學家阿基米德的這句名言到如今依舊還被人們傳版誦不絕。
數千年的權傳誦中，「給我一個支點，我將撬動地球。」這句話的含義，早已越出了阿基米德所說的初始語境，被後來人附加上了更多的人生哲學以及其他方面的人文社會意蘊。如果說當初阿基米德用這句話來表述杠桿原理和數理邏輯的巨大力量還是清晰明確的話，那麼，越出了數學界，被附加上了人文社會科學的意義之後，這句話的內涵就讓人很難把握了。到底是想表述說「我」無所不能，即使是地球也可以撬動，還是想傳達一種找不到支點的無奈與困惑？作為一種象徵或者比喻體，「支點」是什麼呢？所要撬動的「地球」又是指什麼呢？在不同的語言環境和表述中，這兩者的蘊涵指向也因之而千百萬化。
它是根據杠桿原理來說明的一個現實問題：當我們具備一定條件的時候我們能夠做成許多看似不可能的事情。比如，我們很難想像我們能夠撬動地球，但是當我們有了一個支點的時候，這就不是問題了。根據科學家計算，撬動地球的杠桿需要延伸到銀河系以外！
2. 目前如何撬動銀行杠桿
每個人實現財富增值的資源有限，合理運用杠桿就顯得尤為重要。什麼是杠桿？從投資理財的角度講，杠桿就是用自己少部分的本金，低成本（甚至是零成本）借入一部分資金投資獲取收益，從而提高自有資金的收益率。比如說，辦理房屋按揭貸款，借入銀行資金買房，便是借用了杠桿。理解杠桿，就要糾正不借錢、不欠債是最好的理財這個誤區，在機會來臨的時候，合理運用杠桿，合理借錢，提高投資收益，才是一個聰明和智慧的理財者。
基金理財，一個都不能少
投資於股票、基金、銀行理財產品、存款等不同產品，實現財富增值是大多數人的理財方式，產品選擇的關鍵便是投資者的風險承受能力和理財目標的長短。目前來說，基金和銀行理財產品風險適中，收益相對較高，投資方式靈活，是不少投資者的首選。
基金投資，簡單地說便是投資者購買基金公司的產品，讓專業的基金經理幫助選擇投資目標（主要是股票），實現收益。而對於每月有固定結余和長期理財目標的投資者，基金定投也是一種很好的投資方式。目前重慶銀行代銷了多家老牌基金公司的多支產品，基金定投100元起，適合不同投資者的需求。
與基金不一樣，銀行理財產品的投資起點更高（5萬元起），在銀行的風控體系下，風險相對更低。目前重慶銀行的理財產品預期收益在4%-5%之間，產品分為開放式理財產品和封閉式理財產品，能夠滿足不同投資者的需求。
3. 如何發揮績效管理最大效能
績效管理是借鑒現代企業成功管理經驗，運用控制論、資訊理論、系統論原理，激勵單位或個人發揮最大工作效能的新型管理機制。正值全國公安機關大力推行績效管理之機，筆者結合近幾年來谷城縣公安局績效管理實踐，就如何深化績效管理，發揮績效管理的最大效能談點淺見，以期拋磚引玉。一、實行績效管理成效顯著，但易出現四類不足一、實行績效管理成效顯著，但易出現四類不足谷城縣公安局堅持推行績效管理6年以來，以管住、管活隊伍為主要目標，不斷完善績效管理機制，有效地激發了隊伍活力，提高了公安工作的質量和效率，走出了一條獨具谷城特色的科學治安治警新路子，為八獲國優立下了汗馬功勞，充分顯示了績效管理機制的奇特功效，並在安部召開的隊伍管理長效機制座談會上交流發言。但在其發展過程中，也容易出現一些不容忽視的問題。一是民警思想不夠統一，影響個體效能發揮。在推行績效管理過程中，絕大部分民警是持肯定態度的，能主動溶入良性內部競爭中，積極履行工作職責，但也有部分民警對實行績效管理在思想上存在異議，不能主動適應，而是被動應付，影響了部分單位和民警個體效能的發揮。主要表現在：有的民警認為只要工作了，就應該發工資
，搞績效管理是搞窩里斗，自己爭自己的錢，存在抵觸情緒；有的民警認為原本工資收入就不高，不應該把政策性工資作為績效工資來兌現，應在政策性工資以外兌現，存在埋怨情緒；有的民警因年齡大、或業務素質差、或所轄責任區經濟相對落後等原因，認為各方面自己不佔優勢，雖然工作忙忙碌碌，在績效考核中經常位居中下位次，久而久之，對自己缺乏信心，存在悲觀情緒；有的民警對實行績效管理持無所謂態度，認為搞也行，不搞也可，從經濟利益上對其觸動仍然不大，存在散漫情緒。二是考核內容不夠科學，影響引導效能發揮。在制定考核目標及標准時，我們經過深入的調查研究，大部分內容和標準是合理、准確的,但由於根據不斷變化的實際情況調整、補充考核內容及標准不夠及時，易出現重點不突出、分布不合理、標准過高等問題，影響其導向性、可考性、合理性、競爭性、激勵性功能的發揮。有時片面強調考核目標的全面性,考核內容分得太細,分值過散,偵查破案、打擊處理、治安防控等重點工作不突出，考核時拉不開檔次,削弱了績效考核的競爭性和激勵性；有時分值分布不合理，有些工作本末倒置，沒有起到應有的導向作用，如在推行績效管理之初，實行隊伍管理、業務工作雙百分考核，導致隊伍管理形式化，甚至出現破一起重大刑事案件沒有寫一篇宣傳報道分值高的現象，沒有發揮隊伍管理促進業務工作的應有作用；有時標准設置過高，跳起來摘不到桃子，易挫傷民警的工作積極性，甚至還會出現為完成工作任務而弄虛作假的行為。有的考核內容不具有可考性，只重考核過程，而不重考核結果，導致有些單位考核時基本上都是直接得基分，成為擺設項目。三是考核方式不夠完善，影響督導效能發揮。考評是績效管理的關鍵，若不能做公開公正，既影響到績效管理的激勵、督導功能，又直接影響到績效管理的生命力。在績效考核中易出現以下問題：其一，考核的方式單一。如在推行績效管理中，逐級都成立了績效考核辦公室（或考評小組），但各級考核特別是基層單位考評民警時，個別單位主要採取聽民警自述、查看工作台帳等閉門考核方式進行，而運用現場抽查、群眾評議等動態考核方式不夠，從而導致考核結果不能如實反映民警的工作績效，不易發現工作中存在的薄弱環節，影響績效考核的督導功能。其二，考核弄虛作假。少數基層單位特別是人員少的單位，認為人少好管理，不必要實行績效考核，沒有落實日常考核，而在上級檢查、督辦時，製造虛假績效考核台帳予以應付。其三，考核結果不夠公開，對民警缺乏應有的促動作用。四是結果運用不夠落實，影響整體效能發揮。績效管理要求考核結果與民警的工資待遇、政治待遇掛鉤、與隊伍管理相結合，但在實際操作中，受多方面的影響，易出現兌現考核結果的載體不多、運用不落實的問題。其一，經費管理機制是否科學影響考核結果的運用。沒有實行經費包干保障機制以前，我局除局直科室以外其他單位民警的績效工資由各單位自行發放，極少數單位考核不落實，搞平均主義，績效考核結果和績效工資兌現成了兩張皮，甚至出現拖欠民警績效工資的現象。其二，人事制度改革影響考核結果的運用。受多種因素影響，我局新一屆領導班子到任以前，全局民警近5年未做過調整，考核結果雖然能與評先表模、立功受獎、年度公務員評定等政治待遇掛鉤，但與幹部任免、人事變動掛鉤卻無從談起，影響了相當部分民警的積極性。其三，隊伍管理措施是否落實影響考核結果的運用。在以前的三項教育中離崗培訓、末位調整等隊伍管理措施落實較好，但後來堅持不夠，導致考核結果與隊伍管理掛鉤的載體不多，影響了績效管理整體功效的發揮。二、對深化績效管理的幾點思考（一）發揮績效管理的最大效能，必須統一全警思想認識，切實增強優勝劣汰、爭先進位的意識。績效管理是根據控制論、資訊理論、系統論、激勵論原理，受現代企業成功管理經驗啟示，結合公安工作實際，探索推行的一項新型公安隊伍管理長效機制，具有可行性、科學性。幾年來的實踐證明：實行績效管理較好地解決了民警干多干少、干與不幹一個樣的弊端，較好地解決了民警綜合素質不強、辦案質量不高的頑症；較好地解決了公安機關的四難、四粗和隊伍形象不佳、服務群眾意識淡薄的難題，較好地解決了公安機關打防管建工作發展不平衡、不到位和基層基礎工作不願抓、不願管的問題，並得到各級公安機關的認同。同時，我國當前正處於人民內部矛盾凸現、刑事犯罪高發、對敵斗爭復雜的時期，正處在全面建設小康社會、大力構建和諧社會的關鍵時期，公安工作任務繁重而艱巨，面對新形勢、新任務對公安工作提出的新要求、新挑戰，單純地靠領導派工、靠空洞說教、靠民警覺悟來推動工作發展、確保工作效果的方式，已遠遠不能適應現代社會發展的需要，必須大力推行績效管理機制，促進隊伍內部良性競爭，形成以機制推動工作的良好格局。為此，要採取多種形式，教育廣大民警確立憑實力、憑才智、憑實績發展自己、提高自己的觀念，克服消極畏難、無所作為的思想，堅定信心，主動適應，積極投身到公安工作的改革行列之中。（二）發揮績效管理的最大效能，必須科學制定考核標准，確保目標的導向性、合理性、激勵性功能。要依據各警種、各單位的工作職責，結合不同時期的業務工作和隊伍建設情況及階段性的工作中心，綜合目標的導向性、可考性、合理性、競爭性、激勵性功能，精心研製考核內容和設定分數，盡量使其內容全面且重點突出，分數合理且具有導向作用。制定標准時，要領導分層次、單位按警種、個人論崗位，分別制定績效考核標准，以崗定責、以責定標，綜合定分，用目標作手段規范民警工作，以分數為杠桿撬動單位整機運轉。如對派出所責任區民警的工作職責和任務設定後，要結合轄區實際情況，考慮到人口分布、地理環境、治安狀況、民警職責等諸方面的因素，科學確定考核標准，設定不同的分值。並根據不同時期的工作重點、新的要求等可變因素，充實、刪除有關考核內容，調整考核分值，充分發揮考核內容分值的導向作用，使民警依據考核方案安排自己的工作。在對局領導抓隊伍建設的考核中，實行一崗雙責，既管隊伍、又管業務，既管線，又包片。分管單位民警發生違法違紀問題，要倒查追究局領導檢查、督導失職責任，同時倒查追究基層單位領導教育管理不力、失察失控責任，督導領導真抓真管、敢抓敢管、嚴抓嚴管、善抓善管。（三）發揮績效管理最大效能，必須建立科學考核方式，保障考核公開、公平、公正。要堅持公開、透明的原則，按照個人自查、考核講評、領導審批、兌現公布四個程序進行，由個人先對本月的工作進行自查總結，填寫自查表，考核小組根據民警自查情況，採取聽(民警自述和群眾評說)、看(日誌、台帳)、查(現場抽查和考查)、評(全體民警會議上講評)的方式嚴格考核，並將考核結果公布上牆，做到民主、公正、公開，使民警清楚地知道自己哪些工作做得好，哪些工作做得差，使之互相交流、相互促進、共同提高。為確保考核見實點、求實效、促實績，使之健康有序地實施，必須堅持績效考核與思想政治工作同抓，與探索完善配套機制同步，把民警政治理論學習、紀律作風建設、職業道德修養、遵紀守法情況等納入績效考核，以民警政治素質的提高促進績效考核的健康運行，既有效調動民警工作積極性，又有效預防民警為完成目標而挖空心思掙分數、撈獎金、爭名利。要建立基礎登記台帳，製作民警考勤、考紀、考績表冊，健全民警個人實績檔案等措施，從而為科學、客觀考核提供有力的保障。（四）發揮績效管理最大效能，必須嚴格兌現考核結果，充分發揮績效管理的綜合效能。要大膽探索，不斷豐富考核結果兌現的載體，動真的，干實的，來硬的，以期收到良好的綜合效應。在與經濟待遇掛鉤方面，要把各二級單位民警績效工資集中由縣局統一管理，每月根據各單位上報的績效考核單，將績效工資直接通過民警工資存摺發放，既可避免有的單位在績效考核中弄虛作假，又可避免少數單位拖欠民警績效考核工資，確保與工資掛鉤到位。同時，要堅持將考核結果與評先表模、立功受獎、年度公務員評定等掛鉤，讓實干民警不僅得實惠，而且得榮譽，使其名利雙收。在與隊伍管理掛鉤方面，要切實落實離崗培訓、末位調整等有效的隊伍管理措施，使其成為兌現績效考核的有效載體，促進績效管理綜合效能的發揮。
4. 企業精益生產製造推行,如何建立相應的績效激勵機制
企業精益製造推行需要建立相應的激勵機制：
1、引導員工關注先進製造全面績效
在經營活動中，由於短期目標的壓力，員工往往不會自覺地用先進製造的安全、質量、效率、成本、組織發展等五大目標作為工作指南。通過建立以五大目標的關鍵績效指標為衡量依據的評估與激勵體系，才能讓各級組織改變管理觀念，實現全面績效。
2、讓績效激勵機製成為撬動管理的杠桿
真正能夠激勵員工的更多的是「你給我更好地干，我給你更多的報酬」。通過應用他們的知識和智慧改進工作方法，可以最有效地激勵員工。企業將績效機制誤解為胡蘿卜加大棒--將其作為控制員工及其收益分配的手段，績效機制就會退化為績效考核。這樣一來，績效激勵機制幾乎成了企業管理一劑毒葯：衍生目標沖突、短期行為、隔膜等等問題。
績效考核往往帶來的是對立與沖突，就像推動一個石頭，推力越大，阻力越大；績效激勵機制應該是一支杠桿，驅動團隊和個人努力達成目標，不要拿考核當大棒。學會應用績效杠桿，只要輕輕一推，石頭便會滾滾向前。
3、用績效激勵機制激勵和引導員工
作為一個組織，都有強有力的行政權威，它是確保組織秩序和目標集中統一的基礎。行政權威作為一種縱向的管理行為，在傳遞組織意志的同時，也在給組織和個人傳遞壓力，而且這種壓力直接導致防衛，人人自危。所以行政權威盡管非常有效，但卻是有限的：不僅行政資源有限，而且行政效能有限，當員工對組織、對自己失去信心，行政資源就會變得蒼白無力。因此，企業必須破除對行政權威的迷信和絕對依賴。
彌補行政權威的缺陷和不足，就是在縱向的行政機制之外，建立橫向的競爭機制。任何組織和個人，都希望比周圍的組織和個人表現出色。如果企業能夠建立一個讓組織和個人彼此互相比較貢獻（不是比較過失，否則又會回到消極面）的機制，激勵和引導的目的就可以實現。
4、先進製造推行中的績效激勵機制
在先進製造推行之初，可以設立專門的先進製造激勵基金[注釋]作為績效激勵機制的運行方式，以驅動各級組織投入到先進製造。先進製造激勵基金根據組織層級、管理目標的需要，通常包含團隊獎勵、專項獎勵，以及總經理獎等幾個部分。
團隊獎勵是針對不同管理層級開展績效評估與激勵的機制。如針對一線員工的稱職員工，針對基層的工段/班組建設評估與激勵、針對車間的車間管理評估與激勵、針對部門的公司先進製造評估與激勵等。
專項獎勵是根據企業管理目標設計的特定的績效激勵機制。如改善提案與現場改善評估與激勵，專題項目評估與激勵等。
5、先進製造評估三大功能
先進製造績效激勵機制中，評估體系是關鍵。先進製造評估是一項原則性、操作性都很強的工作，它需要將評估與先進製造活動緊密結合起來。先進製造評估的關鍵是要把握評估的三大功能：診斷功能、指導功能、激勵功能。
①評估體系要具備診斷功能
通過評估，能夠發現問題和找出差距。否則評估無法令人信服和利於改進。
②評估過程要實現指導功能
就像一個醫生，給病人做了檢查後，不能說：你得的是不治之症，回去准備後事吧。醫生不僅能看病，還要能治病。評估應該是專家團隊與評估對象的溝通、對話與研討。要能夠在評估中幫助評估對象找到改進方法和解決之道。
③評估還應該有激勵功能
畢竟評估是對所有團隊與個人績效的判斷，沒有激勵功能，當然起步到目標管理的作用。
6、不能用績效激勵機制代替人事政策
很多人在應用競爭機制的時候，有一個誤區：一味地懲罰競爭中落後者。適當的處罰是可以的，但是如果某個組織和個人長期表現欠佳，經過管理輔導也不能改變。那不是處罰可以解決的，處罰也沒有用。這只能說明這個組織或個人不勝任工作，最好的辦法就是開誠布公地告訴這個組織或個人，對組織和個人進行人事調整。
5. 在哪種情況下,使用杠桿撬動石塊比較費力
動力臂大於阻力臂時，就省力！
用杠桿向上撬動石塊，比向下壓石塊更省力！
6. 在哪種情況下使用杠桿撬動石塊比較費力
當用力點到支點的距離小於阻力點到支點的距離的時候，使用杠桿撬動石塊比較費力。
7. 如何撬動「成本」杠桿
價格根本就不是一個升一元錢就高了，降一元錢就低了的定點研究，價格是一個版杠桿。只不銷售權者和營銷者運用杠桿的方式不同；銷售者認為：杠桿的一端是成本，另一端是定價，他們用這個杠桿撬動銷量；營銷者認為：杠桿的一端是企業，另一端是市場，他們用這個杠桿撬動利潤。
營銷導向的企業，總是尋找一切機會去撬動價格的杠桿；其實真正突破了價格的理論，撬動這個杠桿的方法很簡單，所有成功的運做都是：升價的時候分階段；分品種；分區域的進行；降價的時候必須一步到位！