梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度

A. 銷售團隊傭金制和績效工資制度之間有什麼差別嘛

傭金制指的是按銷售額、回款額或毛利/利潤的一定比例進行提成，核算簡單，能調動人的積極性，但容易導致銷售人員只關注銷售額、回款額等經濟指標，而不關注與營銷有關的其他指標，如客戶開發數量、市場佔有率、營銷費用等，同時對營銷人員的行為態度、協作配合等方面也缺乏評價。
績效工資制將員工的薪酬收入與個人業績、貢獻掛鉤，還可以和行為態度、協作配合等因素掛鉤，可以對銷售人員進行全面考核評價。績效工資制的特點：一是將員工工資與可量化的業績貢獻掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績中;二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效能，並能節省工資成本;三是增強了企業付薪的有效性。
績效工資體系的弊端是對績優者的獎勵容易操作，但對績劣者約束欠缺；在對績效優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業績、弄虛作假的行為，也有可能導致內部過度競爭，不利於協作配合。

B. 急需有關零售業薪酬體系方面的英文文獻一篇謝謝啊

淺談零售企業薪酬體系設計
On Designing the Salary System of the Retail Enterprise

美國著名零售企業的薪酬制度(doc 5)內容簡介一、美國著名零售企業的固定工資加利潤分享計劃
二、諾德斯特龍的單一銷售傭金制度
三、梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度

零售企業利潤的增加主要來源於銷售額的增加和成本的減少，二者都與零售員工的積極性和成本息息相關，而員工的積極性和成本又與報酬制度緊密相連。美國著名的零售企業有三種典型的員工薪酬制度：一是固定工資加利潤分享計劃，以美國著名零售企業（wd-mart）為代表；二是單純的銷售傭金制度，以諾德斯特龍（nodstrom）為代表；三是小時工資加銷售傭金制度，以梅西百貨（macy）為代表。
一、美國著名零售企業的固定工資加利潤分享計劃
1962年美國美國著名零售企業公司創立於美國西部的一個小鎮，1991成為美國第一大零售企業，2001年以後連續名列世界5∞強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。美國著名零售企業公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分布在全球十餘個國家。如此龐大的企業實現低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。美國著名零售企業的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。

Well-known U.S. retail enterprises pay system (doc 5) as a brief, well-known U.S. retail business fixed wage plus profit sharing scheme
Second, the single-Nuodesite sales commission system
3, Macy's department store sales increase the hourly wage commission system

The increase in corporate profits mainly came from increased sales and cost rection, both retail and the enthusiasm of the staff and is closely related to the cost, and the enthusiasm of the staff and costs and compensation system are closely linked. A well-known U.S. retail enterprises have three typical employees pay system: First, a fixed wage plus profit sharing scheme to a well-known U.S. retail enterprises (wd-mart), represented the second is purely a sales commission system to Nuodesite Long (Nodstrom) as representatives; three-hour wage increase is sales commission system, to Macy's Department Store (macy) as the representative.
First, a well-known U.S. retail business fixed wage plus profit sharing scheme
1962 United States United States leading retail enterprises company was founded in a small town in the western United States, the United States in 1991 to become the largest retail enterprises, in 2001 after a row ranked as the world's first 5 ∞ strong position, in 2002 annual sales reached 246.5 billion U.S. dollars. U.S. retail enterprises are well-known discount stores, warehouse stores, shopping malls and neighbourhood stores are Retail Trade, shop 4694, the number of employees of some 100 million people, distributed in more than 10 countries worldwide. Such a huge enterprise to achieve cost-efficient operation, with the implementation of the staff salary system has an important relationship. Well-known U.S. retail enterprises pay system is: a fixed profit-sharing scheme wages + + + employee share purchase plans Loss scheme + other benefits.

C. 企業經營計劃的實例

沃爾瑪的固定工資加利潤分享計劃
1962年美國沃爾瑪公司創立於美國西部的一個小鎮，1991成為美國第一大零售企業，2001年以後連續名列世界500強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分布在全球十餘個國家。如此龐大的企業實現低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。
沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合夥人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。
沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。
利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時數不低於1(則小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留後用於購買公司股票，由於公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。
員工購股計劃：本著自願的原則，員工可以購買公司的股票，並享有比市價低15%的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。
損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。
其他福利計劃：建立員工疾病信託基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續資助4年。
沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合夥關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決於自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對於那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對於處於成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決於員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。
諾德斯特龍的單一銷售傭金制度
諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店，主要經營服裝和鞋類商品。2002年，店鋪數量達到175家，實現銷售額近60億美元，位列美國零售企業第37位，它以優質的服務而聞名於世，被稱為世界上服務最好的商店。是什麼制度使員工向顧客提供最滿意的服務呢?其核心就是銷售額提成或是傭金制度。
諾德斯特龍的基本理念是：總裁為部門經理服務，部門經理為導購員服務，這樣才能保證導購員為顧客服務。顧客被員工視為最尊貴的客人，一切行為的出發點就是保證他們滿意。
諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的，就是對全員實行銷售額的比例提成制度，這是員工薪酬的全部，員工沒有固定工資。員工不屬於商品部，屬於顧客，它可以引導顧客買鞋後去買服裝，買服裝後去買化妝品。對於不同商品，員工銷售的提成比例不同，服裝6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。
諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度，這在全球零售業當中是極為少見的。這使員工的經營業績直接與自己的收益掛起鉤來，他們每天根據自己的銷售額就能知道自己當天的收入是多少，這比沃爾瑪的利潤分事計劃和員工持股計劃更現實、更公平，因此大大地調動了員工服務的積極性，在百貨行業平均純利率在4%左右時，諾德斯特龍曾經達到10%。
盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功，但它的局限性也是相當明顯的。
主要表現在三個方面：一是可能導致員工向顧客推銷他們並不需要的產品，使顧客產生反感；二是使員工之間產生惡性競爭，互相拉搶生意，破壞公司形象；三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成，挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度，是因為它已經形成了顧客服務和員工激勵共同發展的企業文化，否則其劣勢很難避免。
梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度
梅西百貨是美國的高檔百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品，它同諾德斯特龍一樣，以優質的服務贏得美譽。其公司規模雖然不是很大，但在美國和世界有很高的知名度。
梅西百貨的基本理念是：顧客是企業的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同，要求的顧客服務不同，因此應該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。
梅西的薪酬制度可以歸納為：小時工資加銷售額提成，但不是將兩種制度用在同一位員工身上，而是用在不同的員工身上。傢具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度，因為這些商品的銷售業績與員工的努力關系極大。而對於其他商品則實行小時固定工資制，因為這些商品的銷售業績與員工的努力關系不大。
完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優點和缺點。固定工資制，員工收入不與銷售額掛鉤，優點是便於管理、支出透明、員工關系融洽，缺點是不利於員工積極性的發揮、干好乾壞一個樣。銷售額提成制度，員工收入與銷售額息息相關，其好處是不產生固定成本、有利於調動員工的積極性，缺點是不利於管理、員工收入高低不均、成本不穩定。梅西薪酬制度的合理性，在於對不同商品部的員工實行不同的方法。對於日常生活用品的銷售，由於銷售的彈性不大，實行固定工資的制度，保證員工的穩定e收益和穩定的服務；對於時尚用品，由於銷售的彈性較大，實行銷售額提成的制度，保證員工聰明才智和積極性得到充分地發揮，公司實現最大銷售額。
其它
在美國著名零售企業中，有些採用另外一種小時工資加銷售傭金的方法，即同時對一位員工實施兩種制度，通常銷售傭金比例超過2096、固定工資小於8096才有激勵效果。這種組合常用於零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員。

D. 求「薪酬體系」英文文獻

海浸濕了岩石
他沒有理由獲得更好，我不知道。
是註定要由上帝使之神聖的愛，
海在這兒留下貝殼鱗鱗。
在淙淙作聲、喃喃而語的水邊
他你的中的香格中拉！哈哈

E. 、案例：固定工資與傭金制

固定工資制（又稱：純粹薪水制度、固定薪金制度）是指無論銷售人員的銷售額是多少，其在一定的工作時間之內都獲得固定數額的報酬，即一般所謂的計時制。固定報酬的調整主要依據對銷售人員的表現及銷售結果的評價。國家公務員一般都是採取這種薪資模式。
傭金制曾經是本土企業的管理法寶，也是最符合人性的管理手段，也是營銷粗放管理時代的產物。
多數公司對銷售人員實施基本工資加銷售提成的方式，但具體做法不太一樣，有的是80%基本工資加20%的獎金，也有的是根據銷售額的高低拉開定的檔次。如某公司對銷售人員設計了以下三個檔次：
第一檔：月銷售額在20萬元以下，銷售人員月總收入=基本工資+7%的利潤+0.5%的銷售總額； 第二檔：月銷售額在20萬元到30萬元之間，銷售人員月總收入=基本工資+9%的利潤+0.5%的銷售總額； 第三檔：月銷售額在30萬元以上，銷售人員月總收入=基本工資+10%的利潤+0.5%的銷售總額。

F. 求企業薪酬模式，比如＃基本薪酬加傭金加獎金制＃

薪酬模式？應當根據公司性質、不同崗位來確定，比如說：
1、生產類：計件工資+全勤獎等
2、行政類：基本工資+崗位津貼+全勤獎等
3、銷售類：基本工資+銷售提成等
4、研發類：基本工資+研發結余+銷售利潤提成等
至於獎金嘛，那當然視公司情況而定的，不一定要求有。

G. 銷售團隊傭金制和固定工資制度(績效工資)，有什麼差別，優劣勢是什麼

建議
1、銷售團隊用年度目標責任制，業務老大背全年銷售任務
2、銷售部門用季度績效考核，關鍵業績（強化非權重指標的重要性）+行為態度
3、回款周期較長的可以考慮用項目考核
4、目前市場上和弩都銷售團隊用市場中位值薪酬做基本工資+階梯提成

H. 固定工資和傭金提成

一般來說固來定工資激勵性源不強
但是傭金提成工資對於員工業績有一定要求，員工往往會挑肥揀瘦的辦理業務。
因此，大部分企業會使用固定工資加傭金提成的辦法來激勵員工的
工資給付和薪酬設計是一個專門的學科，如果你有需要，可以找我，詳談

I. 銷售團隊的傭金提成管理制度

為了完善公司銷售管理機制，規范銷售操作規程，提高銷售隊伍的工作積極性和提升業績，發揮團隊合作精神，現結合公司目前開發項目的預計銷售情況和市場需要，引入銷售激勵機制，特製定適合公司業務發展的銷售傭金激勵辦法。

一、傭金計提激勵辦法

1、底薪提成制：公司營銷人員採取「底薪（公司編制）＋提成（銷售提成）的薪酬結構。

2、傭金提成方式：採用個人業績提成率計算,銷售經理以團體業績提成率計算.

3、考核以月度標准分值打分+附加值分數綜合評價考核並決定銷售人員留用或辭退。

4、提成傭金款來源：目標（實際）銷售總額x傭金提成系數

5、銷售任務：

銷售目標指定以公司項目整體運營目標為總體銷售目標，本項目開發一期11、12、13、14、號樓分別為2個營銷周期即2次開盤，需完成60%的住宅銷售率，周期時間為1年(2009年6月20日至2010年7月1日)共計12月，目標分解為:

11、14號樓為第1個營銷周期，營銷時間為6個月，時間為(2009年6月20日至2009年12月30日)。銷售需完成營銷一期11、14號樓住宅（330套）的60%,即:完成198套銷售任務。並在此銷售目標下分解為季度或月度計劃。

季度或月度分解如下:

季度分解:第三極度(7\8\9月份)需要完成60%任務,即118套.

第四季度(10\11\12月份)需完成40%任務,即80套.

月度分解為:9月完成118套.(開盤時間和期間在此階段確定)

10月完成 40套 11月完成20套 12月完成20套

12、13號樓為第2個營銷周期，營銷時間為6個月，時間為(2010年1月1日至20010年7月1日)。銷售需完成營銷二期12、13號樓住宅（330套）的60%,及完成198套銷售任務。並在此銷售目標下分解為 季度或月度計劃。

季度或月度分解為:

季度分解:2010年第一極度(1\2\3月份)需要完成30%任務,即60套.

2010年第二極度(4\5\6月份)需完成70%任務,即138套.

1月20套(含尾房) 2月完成 20套(含尾房) 3月完成20套(含尾房)

4月完成20套(含尾房) 5月份完成100套 6月完成38套

合計：開發一期經歷兩次開盤，共完成660套房源的60%即：396套。