① 如何發揮績效考核機制的導向作用
建立獎罰分明，賞優罰劣的利益激勵機制，是調動員工積極性的重要手段。從利益機制上形成激勵動力，對貢獻大的，要給予重用;對完不成任務的，要給以必要的懲處。徹底改變「干與不幹一個樣，干多干少一樣，干好乾壞一個樣」，通過嚴明的賞罰，激勵員工不斷向更新更高的目標努力奮進。反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。
設計合理有效的薪酬制度
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。
不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如:有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。
職級體系:
薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標准，而不同員工的區分依賴於職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。
以績效考評為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標准，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。
績效考核制度:
績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次:對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。
如果沒有績效考核的配套，員工干與不幹一個樣，干好乾壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為「大鍋飯」。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。
考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構和協助部門之間的職責劃分。
在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員;培訓所有將對他人進行考核的人員;組織填寫考評表;統計考評紀錄;最後反饋考評結果，並進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨於完善。
激勵不能靠錢買
如果企業想要員工不遺餘力地工作，多給錢就能解決問題嗎?
事實證明，錢並不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的慾望。能夠激起員工內在動力的因素有:讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說:「你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。」
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引並留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，並不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣並不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基於這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義
優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素:
* 企業氛圍中充滿政治把戲;
* 對員工業績沒有明確期望值;
* 設立許多不必要的條例讓員工遵循;
* 讓員工參加拖沓的會議;
* 在員工中推行內部競爭;
* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作;
* 提供批評性，而非建設性的反饋意見;
* 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平;
* 對待員工不公正;
* 未能充分發揮員工能力。
利用人的願望
要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助於利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注於如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。
* 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣;
* 對於如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;
* 在公司里提倡並鼓勵責任感和帶頭精神;
* 鼓勵員工之間的互動與協作;
* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評;
* 提高員工工作中的自主權;
* 為所有員工建立目標和挑戰;
* 多加鼓勵;
* 日常閑談中多表示贊賞;
* 設立衡量標准，以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在慾望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。
對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利於激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。
針對知識型員工的激勵:
企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型的員工來實現。美國學者彼得.德魯克發明這個術語時，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。」在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。
知識型員工的特點，用一句話來概括就是:作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究後認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是:個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，並完成企業交給他們的任務;獲得一份與自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事後獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制。
面向未來的人力資源投資機制企業不可能奢望知識型員工對企業的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的「雙贏」。
以SMT為代表的創新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，並利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關注、人的個性發揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和許可權、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些「內部報酬」對知識型員工有更大的吸引力
② 如何發揮考核評價對貧困縣黨政正職的激勵作用
一、如何完善考核標准？——緊扣科學發展主題，揮好考評指標這根「指揮棒」，實施正確而有力的「導」
如何根據地方實際制定科學合理的考核內容和考核指標體系是考核工作的一個難點。要突出科學發展政績，根據不同區域、不同層次、不同類型幹部的特點，建立各有側重、各具特色的考核內容和考核指標體系。
二、如何優化考察辦法？——突出工作實績，抓好量化考核和立體評議這兩塊「試金石」，實施全面而准確的「考」
如何全面而准確地評價領導幹部是一個世界性的難題，沒有一個十分完美的辦法。要落實領導幹部任用延伸考察辦法，全面客觀地考核評價幹部。所以幹部考核不能「一考定乾坤」，要讓多種考核互為補充、相互延伸，讓多層次、立體式評議互為鏡鑒，相互印證，並通過多種方式科學分析考核數據，客觀公正地給出綜合評價。
三、如何強化結果運用？——健全結果運用機制，豎好反饋、獎懲和回訪這三塊「平面鏡」，實施科學而有效的「用」
考核結果的運用一直是考核工作中的薄弱環節，也是最容易被忽略和應付了事的環節。而考核結果如果沒有得到科學有效的用，那麼再科學的考核也會失去生命力。要強化考核結果運用，把考核結果作為幹部選拔任用、培養教育、管理監督和激勵約束的重要依據。要建立考核結果反饋制度，及時向領導班子和幹部本人反饋考核結果，並在一定范圍內通報。要十分重視考核結果的運用，並形成了比較完善和科學的考評結果運用機制，充分發揮考評結果的導向、激勵和鞭策作用。
③ 績效考核在激勵機制中起什麼作用
（一）績效考核的激勵作用
要想實現考核的激勵作用，首先一個良好的考核制度是必不可少的。只有員工對考核制度滿意，才能充分地調動起員工工作的積極性，進而更好的為公司服務，使得公司更好發展。因此，激勵作用首先就是能夠調動員工工作的積極性。
一個企業的良好發展與員工工作的積極性是密不可分的，通過績效考核這一制度來激發員工的積極性就是要重新給員工的思想進行定位，要讓他們認識到自己在公司發展中的地位，明白自己的利益是依託於公司的良好發展，以此來激發其工作的積極性。而僅僅只有這些還不夠，精神層面上採取了一定的措施，當然也少不了物質方面的，這也是最有效的一種方法，對員工績效及薪酬進行一定的調整，相信對於員工積極性的調動是有利而無害的。 另一方面，考核的激勵作用還體現在人才保護方面，在對員工進行激勵的時候，還應該考慮到幫助員工進行提升，也就是要讓員工明白自己在公司的發展空間，了解自己的發展前途。所以，激勵不止是簡單的物質上的激勵，更應該是發展空間的驅動，只有讓其在公司具有歸屬感和存在感後，員工才會對公司更忠心，也能服從公司的安排，更好的為公司服務。
再者，激勵作用還體現在公司良好的工作氛圍的營造過程中，一個良好的績效考核制度應該讓員工與管理者都參與進來，員工和管理者之間應該保持一定的溝通，對於考核制度，雙方都有權利提出異議，也都有權利對考核制度提出修改意見。在保證雙方都對考核制度滿意的情況下，公司的工作氛圍自然就得到了極大的改善。
（二）績效考核激勵作用的實現
了解了考核制度的激勵作用，接下來就是要實現其激勵作用，那麼就需要建立合理的考核制度與激勵機制。要對員工產生激勵作用，激勵的主體是員工，因此，要實現這一作用就要以員工為主體，讓員工產生歸屬感，了解員工的困難並幫助他們解決困難。要讓員工充分參與到公司發展的決策過程中來，讓他們明白自己在公司的地位，增加存在感，這也是對員工的肯定與認可。
當然，要更好的讓這種激勵在員工中產生作用應當把精神獎勵與物質獎勵相結合。不得不說，員工在公司工作就是為了得到一定的利益，因此一定的物質獎勵可以有效的對員工起到一定的激勵作用。而員工在不同的工作時間與工作環境下所需求的東西也不一樣，因此要充分了解到不同時期員工的需求，並據此給予員工相應的一些獎勵，這些需要管理者充分了解員工的情況，並實施獎勵。
而激勵作用的實現，最重要的應該是要有一個良好的激勵機制。應該保證這項機制在公平，公正，公開的環境下進行。必須讓被激勵人了解到自己所處的公平環境，不公平的環境會使得員工產生厭惡，工作態度也會變得更為消極。要充分聽取員工的意見，並對制度進行實時的改進。
④ 如何發揮績效杠桿作用
薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。 一、全面薪酬 目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。
⑤ 怎樣充分發揮考核的激勵作用
績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果應用於人力資源管理工作的各個環節，增強激勵機制，增強職工自身壓力和危機感，才能充分發揮績效考核的作用。
1、績效考核與提薪和獎金的關系
目前許多事業單位建立了一整套工資標准，並採取「一年一考核，兩年一晉級」的工資晉升方式。工資的提升或調整，主要依靠單位統一進行。這種純粹的「齊步走」調資方式，使日常考核與工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了「提薪」的功能，獎金發放變得復雜繁重。而現代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，因此必須對每一位職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據。
合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。 我們應該通過考核，建立「提薪」新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。
2、績效考核與晉升、調動的關系
每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求。職工有了工作，拿到工資，就會希望進一步獲得單位的承認，他們會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。單位應開通這條「晉升」通路，滿足職工慾望，使之成為激勵杠桿。也就是說將職工日常工作能力、工作態度和工作成績的考核結果，用於「提薪」和「獎金」的同時，也作為「晉升」的依據。
當把考核引進競爭機制，並作為晉升依據的同時，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且是令人愉快的。這就使晉升工作以及考核工作發生根本性的變革，考核不再是單純的職工能力的核查，將在指導、幫助和教育職工做好工作方面發揮作用。
希望上述回答對您有所幫助！
⑥ 如何有效發揮績效考核的指揮棒作用
組織績效和個人績效「雙輪驅動」落地生根
自治區地稅局以「制度+機制+科技」為支點，全力以赴推進組織績效和個人績效「雙輪驅動、雙向融合」。
制度驅動融合。遵循「橫向到邊、縱向到底、任務到崗、責任到人」的思路，從嚴從實抓牢組織績效和個人績效驅動、融合的制度性安排。在具體實施過程中，實施分級分類管理，實行分檔獎勵制度，推行關聯考評制度，出台結果運用辦法，真正實現了績效管理全員覆蓋、責任到人。
機制驅動融合。建立工作例會機制、績效專員機制，實施項目管理機制、正向激勵機制、督辦核驗機制，把績效管理作為抓落實、激活力、促發展有效工具，使各級地稅部門「逢會必講績效、部署工作必提績效、聽取匯報必問績效」。
組織績效和個人績效「雙向融合」開花結果
組織績效和個人績效「雙輪驅動、雙向融合」，聚焦中心，各級地稅機關一把手親自上陣，在抓總結、抓改進、抓升級上下功夫，向管理要效益，促進了個人與組織價值取向有機融合、良性互動。
提振了精氣神。通過統一規范績效獎勵、與評先評優掛鉤、與幹部培養使用掛鉤等措施，使績效管理「指揮棒」有效調動了千軍萬馬，激發了幹事熱情和創新活力，打破「大鍋飯」，鼓勵先進，鞭策後進。
⑦ 如何最大限度發揮績效考評激勵作用
績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果應用於人力資源管理工作的各個環節，增強激勵機制，增強職工自身壓力和危機感，才能充分發揮績效考核的作用。1、績效考核與提薪和獎金的關系目前許多事業單位建立了一整套工資標准，並採取「一年一考核，兩年一晉級」的工資晉升方式。工資的提升或調整，主要依靠單位統一進行。這種純粹的「齊步走」調資方式，使日常考核與工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了「提薪」的功能，獎金發放變得復雜繁重。而現代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，因此必須對每一位職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。 我們應該通過考核，建立「提薪」新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。2、績效考核與晉升、調動的關系每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求。職工有了工作，拿到工資，就會希望進一步獲得單位的承認，他們會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。單位應開通這條「晉升」通路，滿足職工慾望，使之成為激勵杠桿。也就是說將職工日常工作能力、工作態度和工作成績的考核結果，用於「提薪」和「獎金」的同時，也作為「晉升」的依據。當把考核引進競爭機制，並作為晉升依據的同時，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且是令人愉快的。這就使晉升工作以及考核工作發生根本性的變革，考核不再是單純的職工能力的核查，將在指導、幫助和教育職工做好工作方面發揮作用。希望上述回答對您有所幫助！