① 為什麼采購活動會帶來利潤杠桿效應
采購利潤杠桿效應
使得采購在企業管理中具有重要地位的原因首先在於采購存在「利潤杠桿效應」。正是這個效應的存在才使得企業的高層管理者們想方設法在采購上下功夫，為企業「擠」出更多的利潤，也正是因為如此才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業高層管理者們更多的重視。舉個例子，假設一個企業50%的資金用於采購原材料，其稅前利潤為10%，那麼它每收入10萬元，它將獲得1萬元的利潤，並且這10萬元收入中將有5萬元用於采購，我們假設采購部經過努力降低了2%的采購成本，那麼在利潤中將增加1000元，如果換成通過增加銷售來獲取這1000元利潤的話，那麼要增加10%的銷售額才能實現，即賣多1萬元才行。但是不要簡單的將2%和10%進行比較，因為要降低2%的采購成本看似不難，但在實際作業中可能就要為這2%費盡心機，有時經過了努力但仍有可能達不到目標。
② 財務管理，求解答和過程，謝謝。
（1）計算當年稅前利潤=360/(1-40%)=600萬元
（2）計算當年利息總額
息稅前利潤=稅前利潤+利息
根據財務杠桿系數DFL=EBIT/(EBIT-I)=2
可知：(600+I)/(600+I-I)=2
求出利息總額I=600萬元
（3）計算當年息稅前利潤
息稅前利潤=稅前利潤+利息=600+600=1200萬元
（4）計算當年已獲利息倍數=息稅前利潤/利息=1200/600=2（倍）
（5）計算當年總杠桿系數
經營杠桿系數=(EBIT+F)/EBIT=(1200+2400)/1200=3 (倍）
總杠桿系數=經營杠桿系數*財務杠桿系數=3*2=6（倍）
③ 企業如何進行利潤管理
大部分企業都關注利潤，但鮮有企業建立起一套利潤管理流程。構建 「利潤平面管理模式」對於協調橫跨多個職能部門的業務流程而言，是一個十分有用的做法。
首先我們需要研究企業的客戶，看看哪些客戶能夠給企業帶來盈利，對於那些不能夠帶來盈利的客戶，要區分具體情況妥善處理。其次要研究企業的進貨渠道，企業訂貨成本高肯定侵蝕利潤，許多企業因為這個原因而無法提高利潤水平。第三要研究企業的銷售渠道，有些銷售渠道利潤水平是很低的，甚至虧損，但有些銷售渠道的利潤水平卻很高，比如電話銷售的毛利率增幅較高，現在網上銷售渠道也有很高的利潤率。第四還要研究企業的產品，高周轉率產品的毛利率往往要高於低周轉率產品的毛利率，並且這兩類產品的毛利率均高於無庫存特製訂單的毛利率，不知道這些差異，就不知道哪些產品會對企業的凈利潤產生巨大和深遠的影響。
最終會發現，企業其實存在30%40%以上的總體利潤提升空間。只需針對當前業務組合進行一些變革即可獲取這些潛在收益，而且這些變革可快速執行，資本投入少，成本低。大部分企業都關注利潤，但鮮有企業建立起一套利潤管理流程，在日常運營中系統地管理利潤。企業需要一套利潤管理流程，執行團隊需要制定一套利潤管理方案，各部門負責人作為方案的重要組成人員參與執行，並密切跟進。
然而，即便每一位負責人都能完成利潤指標，企業實現的利潤仍然會低於預期。這是因為大多數企業沒有專人管理各個部門之間的相互關系，以提升企業的利潤水平，促進企業充分實現盈利潛能。某個部門的利潤指標雖然實現了，但可能給其他部門或者給企業造成不利影響，這就影響了企業利潤水平。比如銷售部門業績斐然，完成了本月利潤指標，但給生產部門帶來了許多額外成本，生產部門又用內部轉移價格將這部分不利差異轉嫁給企業，最終企業的利潤下降。
事實上，眾多企業競相追逐的大客戶要麼可以給企業帶來巨大利潤，要麼幾乎無利可圖。那些無利可圖的客戶有些是企業早期技術的採用者，需要企業提供大量的客戶後續服務支持，這樣往往會減少企業利潤。但這類客戶對企業的市場開發而言至關重要，企業應該在這類客戶身上大做文章，這裡面還是有利潤潛力的。另外一類客戶是「抱怨者」，而「抱怨者」不過是企業利潤增長的「絆腳石」，企業可以考慮「改造」這類客戶，為「抱怨者」提供支持，令其有利可圖，如果「改造」不了就舍棄這類客戶。
利潤地圖。可以快速分析客戶、產品和訂單的利潤率，不需要花太多時間去建立一個基於業務活動的成本系統，利潤分析不是基於分析工作需達到多高的精準度，而是及時發現企業哪塊業務會深陷虧損海洋，哪塊業務是高聳於海面之上的利潤島。
利潤杠桿。重要的利潤杠桿就是能夠將「差」客戶轉變為「好」客戶，給企業帶來盈利。
④ 什麼是采購利潤杠桿效應
舉個例子，假設一個企業50%的資金用於采購原材料，其稅前利潤為10%，那麼它每收入10萬元，它將獲得1萬元的利潤，並且這10萬元收入中將有5萬元用於采購，我們假設采購部經過努力降低了2%的采購成本，那麼在利潤中將增加1000元，如果換成通過增加銷售來獲取這1000元利潤的話，那麼要增加10%的銷售額才能實現，即賣多1萬元才行。但是不要簡單的將2%和10%進行比較，因為要降低2%的采購成本看似不難，但在實際作業中可能就要為這2%費盡心機，有時經過了努力但仍有可能達不到目標。
⑤ 管理會計簡答題：經營杠桿系數在利潤預測中是如何應用的。
經營杠桿=EBIT的變動/銷售收入的變動，當預測了本年的收入後，用本年銷售收入的變動*經營杠桿就得出了預測的EBIT.
⑥ 經營杠桿與財務杠桿在企業的管理中是如何發揮作用的
一、經營杠桿系數
1、含義：息稅前利潤（EBIT）變動率相當於產銷量(銷售額)變動率的倍數。
2、計算：原始基本（跨期）計算公式：
DOL＝息稅前利潤變動百分比/業務量變動百分比
＝（△EBIT/EBIT）/（△X/X）
變形簡化（基期）計算公式：
DOL＝基期貢獻邊際／（基期貢獻邊際－固定成本）
＝基期貢獻邊際／基期利潤＝1＋FC/M3、經營杠桿系數計算與說明
（1）在固定成本不變的情況下，經營杠桿系數說明了銷售額增長(減少)所引起利潤增長(減少)的幅度。
（2）在固定成本不變的情況下，銷售額越大，經營杠桿系數越小，經營風險也就越小；反之，銷售額越小，經營杠桿系數越大，經營風險也就越大。
4、當銷售額處於盈虧臨界點前的階段，經營杠桿系數隨銷售額的增加而遞增；當銷售額處於盈虧臨界點後的階段，經營杠桿系數隨銷售額的增加而遞減；當銷售額達到盈虧臨界點時，經營杠桿系數趨於無窮大。此時，企業只能保本。若銷售額稍有增加便可能出現盈利，若銷售額稍有減少，便會發生虧損。
5、結論：只要存在固定成本，經營杠桿就會存在並發揮作用；經營杠桿系數總是大於或等於1的；經營杠桿系數是衡量企業經營風險的重要指標，企業經營風險與經營杠桿系數成正比。
二、財務杠桿系數
1、含義：普通股每股收益(利潤)的變動率相當於稅息前利潤變動率的倍數。
2、計算：基本公式 DFL=普通股每股收益變動百分比/息稅前利潤變動百分比
=（△EPS/EPS）／（△M/M）
變形公式 DFL＝稅息前利潤／（稅息前利潤－利息）
3、作用：它可用來反映財務杠桿的作用程度，估計財務杠桿利益的大小，評價財務風險的高低。
4、財務杠桿計算與說明
①財務杠桿系數表明的是EBIT增長所引起的每股收益的增長幅度；
②在資本總額、EBIT相同的情況下，負債比率越高，財務杠桿系數越高，財務風險越大，但預期每股收益也越高。
5、結論：負債是財務杠桿作用的前提，無負債則不會產生財務杠桿收益或風險；財務杠桿會加大財務風險，企業舉債比重越大，財務杠桿效用越強，財務風險越大。
⑦ 企業如何提高利潤水平
首先，我們需要研究企業的客戶，看看哪些客戶能夠給企業帶來盈利，對於那些不能夠帶來盈利的客戶，要區分具體情況妥善處理。其次，我們要研究企業的進貨渠道，企業訂貨成本高肯定侵蝕利潤，許多企業因為這個原因而無法提高利潤水平。所以選擇好供應商很重要，既可以降低訂貨成本，還可以保證企業正常生產經營。如果企業的生產線也是由供應商提供的，好的供應商還可以降低生產線成本。第三，我們要研究企業的銷售渠道，有些銷售渠道利潤水平是很低的，甚至虧損，但有些銷售渠道的利潤水平卻很高，比如電話銷售的毛利率增幅較高，現在網上銷售渠道也有很高的利潤率。第四，我們要研究企業的產品，高周轉率產品的毛利率往往要高於低周轉率產品的毛利率，並且這兩類產品的毛利率均高於無庫存特製訂單的毛利率，不知道這些差異，就不知道哪些產品會對企業的凈利潤產生巨大和深遠的影響。 最終我們會發現，企業其實存在30%~40%以上的總體利潤提升空間。只需針對當前業務組合進行一些變革即可獲取這些潛在收益，而且這些變革可快速執行，資本投入少，成本低。大部分企業都關注利潤，但鮮有企業建立起一套利潤管理流程，在日常運營中系統地管理利潤。企業需要一套利潤管理流程，執行團隊需要制定一套利潤管理方案，各部門負責人作為方案的重要組成人員參與執行，並密切跟進。然而，即便每一位負責人都能完成利潤指標，企業實現的利潤仍然會低於預期。這又是為什麼?這是因為大多數企業沒有專人管理各個部門之間的相互關系，以提升企業利潤水平，促進企業充分實現盈利潛能。某個部門的利潤指標雖然實現了，但可能給其他部門或者給企業造成不利影響，這就影響了企業整體利潤水平。比如銷售部門業績斐然，完成了本月利潤指標。但給生產部門帶來了許多額外成本，生產部門又用內部轉移價格將這部分不利差異轉嫁給企業，最終企業利潤下降。 我們還發現這樣一個事實，眾多企業競相追逐的大客戶要麼可以給企業帶來巨大利潤，要麼幾乎無利可圖。及早發現那些幾乎無利可圖的客戶可以增加自己的利潤。那些無利可圖的客戶有些是企業早期技術的採用者，需要企業提供大量的客戶後續服務支持，這樣往往減少企業利潤。但這類客戶對企業的市場開發而言至關重要，企業應該在這類客戶身上大做文章，這裡面還是有利潤潛力的。另外一類客戶是抱怨者，而抱怨者不過是企業利潤增長的絆腳石，企業可以考慮改造這類客戶，為抱怨者提供支持，令其有利可圖。如果改造不了就舍棄這類客戶。 企業如何進行利潤管理?這里有一個簡便方法，就是構建一個利潤平面管理模式，這對於協調橫跨多個職能部門的業務流程而言，是一個十分有用的做法。這裡面有三個關鍵要素：一是利潤地圖。可以快速分析客戶、產品和訂單的利潤率，不需要花太多時間去建立一個基於業務活動的成本系統，利潤分析不是基於分析工作需達到多高的精準度，而是及時發現企業哪塊業務會深陷虧損海洋，哪塊業務是高聳於海面之上的利潤島?二是利潤杠桿。重要的利潤杠桿就是能夠將差客戶轉變為好客戶，給企業帶來盈利。三是利潤管理流程。企業要經常對利潤增長機會進行優先排序，哪些做法最有利於利潤增長?如果某個部門已經完成利潤指標，如何讓他們配合其他部門完成利潤指標，共同提升利潤?誰應發揮帶頭作用?這些問題搞清楚了，企業想不增加利潤都難。
⑧ 財務管理：為什麼總杠桿能夠表達企業邊際貢獻與稅後利潤的比率
總杠桿系數=(EBIT+FC)/EBIT-I，不是表達企業邊際貢獻與稅後利潤的比率。
分解看：EBIT=銷售收入-變動成本-固定成本
EBIT+FC=銷售收入-變動成本-固定成本+固定成本=銷售收入-變動成本=邊際貢獻
EBIT-I=息稅前利潤-債務利息
所以總杠桿系數是邊際貢獻與息稅前利潤減去債務利息後的比率。
⑨ 利潤杠桿效益和資產回收率
利潤杠桿作用是指當采購成本降低一個百分點時，企業的利潤率將會上升更高的比例。這是因為采購成本在企業的總成本中占據著比較大的比重，一般在50% 以上，而這個比例遠遠高於稅前利潤率。例如，某公司的銷售收入為5000萬元，假設其稅前利潤率為4%，采購成本為銷售收入的50%，那麼采購成本減少 1%，就將帶來50萬元的成本節約，也就是利潤上升到了250萬元，利潤率提高了20%。可見，利潤杠桿效應十分顯著。
資產收益率(ROA)作用是指采購成本的節減對於企業提高資產收益率所帶來的巨大作用。資產收益率指的是企業的凈利潤和企業總資產的比率，用公式表示出來就是資產收益率=凈利潤/總資產，該公式可以轉換為：
資產收益率=(凈利潤/銷售收入)×(銷售收入/總資產)
公式右邊第一個括弧里的內容我們稱之為利潤率，第二個括弧裡面的內容叫做資產周轉率(投資周轉率)，這樣，資產收益率就可以表示為企業的利潤率和總資產周轉率的乘積的形式。當采購成本下降一定比例時，通過利潤杠桿效應可以使利潤率提高更大的比例。另一方面，采購費用減少，則庫存同樣數量物資佔用的資金就少，即資產降低，這就提高了投資周轉率，兩者的乘積就是一個更大的比例，大的收益率有利於企業在資本市場的融資。