❶ 盈利杠桿是什麼意思
是經營杠桿吧，又稱營業杠桿或營運杠桿，反映銷售和息稅前盈利的杠桿關系。指在企業生產經營中由於存在固定成本而使利潤變動率大於產銷量變動率的規律。
❷ 杠桿類商業模式有哪些
杠桿類商業模式有銀行、證卷、保險…
❸ 采購利潤杠桿計算公式
第一題：某公司銷來售收入源是5000萬元，，稅前利潤率4%，采購成本為銷售收入的50%。
采購成本減少1%，帶來成本節約是多少？利潤率提高了多少。？
這道題的成本節約是25萬，還是50萬。？書上是50萬，利潤變成250萬了，率就提高20%。
第二題：某公司銷售收入是1000萬，稅前利潤率5%，采購成本為銷售收入的60%，假設采購成本減少1%，則利潤杠桿效應使利潤率增加了多少？
我的答案是12%。
❹ 什麼是采購的利潤杠桿效應它在所有企業都一樣嗎
利潤杠桿效應是一種衡量采購工作績效最直接的手段。在實際工作中體現在 Cost down，在很多企業里，特別是在面試時，基本上都會提到降成這個問題。
好的采購能為企業創造利潤，獲得潛在的市場資源。質量過關的產品（條件是產品定位沒有問題），具有價格優勢，其市場前景是非常廣闊的。而采購正是目前很多企業日益重視的利潤源。
舉例說明這個問題：
某公司（生產企業）（單位：萬元）
銷售額 1000
采購額（假設采購額占銷售額的50%） 500
利潤（假設稅前利潤為5%） 50
如果該企業通過更好地管理采購職能，將其采購成本降低了10%，那麼這會使得公司的稅前利潤增加50萬元。為了增加這50萬元的稅前利潤，如果單靠增加銷售額來實現，那至少要1000萬元的銷售額，也就是說銷售量得提高一倍。
在這市場競爭非常激烈的今天，談何容易，大家都在提高效率，壓縮其它的成本，而采購成本（特別是原材料成本）正是人們正在爭奪的利潤源。
采購的任務是任重道遠，一個好的采購工程師需要學習的東西太多太多，需要在工作中不斷地學習與積累。
這種問題你網路就好了，沒必要問，這轉自搜狐博客
❺ 企業的商業模式設計放在哪個部門
設計和完善商業模式是企業經營過程中的必修課，那麼，企業如何設計商業模式呢?世界工廠網提供了，企業設計商業模式的步驟，以供參考。
第一步，界定和把握利潤源—顧客
企業利潤源是指購買企業商品或服務的顧客群，它們是企業利潤的唯一源泉。企業利潤源及其需求的界定，決定了企業為誰創造價值。企業顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩定的;二是要有足夠的規模，沒有足夠的顧客群規模企業的業務規模必然受到局限;三是企業要對顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。
設計商業模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產品尋找能夠比較容易呈現價值的顧客群。一般來說，企業贏利的難度並非在技術與產品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業顧客的一點點需求，也可能產生巨大的顧客價值。在復印機行業，施樂公司的利潤源主要是大型企業與專業影印公司，因此他看不到個人客戶對於影印便利的需求，所以失去開發桌上型復印機的先機。佳能在資源規模上無法與施樂競爭，因此採取差異化策略，重點對企業個人客戶這一利潤源進行了系統分析和研究，根據個人客戶的價值需求，發掘尚未被滿足的特殊顧客群，最後才導致開發簡便型桌上復印機的創新構想。佳能在1976年推出簡便型桌上復印機，這項新產品的技術創新程度較為落後，不但影印速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產品，因為它能提供經理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。
如果商業模式無法找到相對明確的顧客需求，那麼這項新事業將會遭遇無法創造利潤的潛在風險。例如，JVC與Sony在上世紀60年代投入於錄放機新事業開發，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對於這項新產品的需求後，才成功開發出VHS與Beta規格的產品。
利潤源不清晰，也就是企業顧客和顧客需求不明確，是導致企業商業模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領域(例如2000年前的Internet、e-commerce、無線上網等新產業)，由於市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難發掘新技術的價值將如何在新市場中具體呈現。因此許多網路公司的商業模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網際網路科技的發展趨勢，來描繪未來市場的美景。但這正是一些企業投入於新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術具有創造價值的高度潛力，但新事業卻持續大幅虧損。大量經營實踐表明，設計和完善商業模式時，分析和把握顧客需求，並尋求產品在市場中的最佳定位，是設計商業模式的一項首要工作。
第二步，不斷完善企業利潤點—產品
利潤點是指企業可以獲取利潤的、目標顧客購買的產品或服務。利潤點決定了企業為顧客創的價值是什麼，以及企業的主要收入及其結構(revenuestructure)。好的利潤點是顧客價值最大化與企業價值最大化的結合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創造價值，三要為企業創造價值。有些企業的產品和服務或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創造利潤，就不是好的利潤點。
微軟的商業模式是國際公認最為成功的商業模式，但回顧微軟不斷完善企業利潤點的歷史，就會發現微軟並不是一開始就能夠設計出具有競爭力的產品的。看一看微軟開發圖形操作系統就會發現，根據顧客的需求對產品持續改進是微軟商業模式的競爭力之所在。當微軟推出Windows1.0時，這個產品比數字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發產品的蒼白模仿。只有在1990年Windows3.0發布時，微軟才拿出了內存管理方面的改進成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與Windows95界面類似的NT，新產品強大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區中流行起來。在網路瀏覽器業務上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網景。微軟建立了偉大的商業模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復了產品中的不足，微軟成就的原因並不是因為它開發出了「轟動一時」的技術。微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業利潤點的系統，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業。
第三步，打造強有力的利潤杠桿，構築商業模式內部運作價值鏈
打造利潤杠桿—規劃企業內部運作價值鏈是商業模式設計與完善重要內容，它決定了產品或服務是否為企業帶來價值和帶來價值的多少。企業利潤杠桿主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術與裝備杠桿、生產運作杠桿、資本運作杠桿、供應與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內部運作活動可以清楚界定企業的內部運作的成本及其結構(coststructure)以及計劃實現的利潤目標(targetmargins)。
設計良好的利潤杠桿可以使商業模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創下了連續29年贏利的業界奇跡，上季度繼續贏利102億美元。能取得這樣的成功，在於西南航空始終堅持"低成本營運和低票價競爭"的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內部價值鏈上下功夫，找到了屬於自己的財富增長點。西南航空主營國內短途業務。由於每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用"還之於民"，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂"，可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭優勢的企業內部價值鏈外包，是打造利潤杠桿的一條有效途徑。很多公司意識到在一個非常長而復雜的企業內部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環節具有高度競爭力，但要想在所有環節上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認識到企業內部價值中的優勢環節，就應該把公司定位在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤杠桿更加有力。
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業中一直處於領先地位。對於耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而對於製造，耐克則採取外包策略，耐克還外包部分財務運作。勞斯萊斯將其主要精力集中於發動機的核心競爭力上，而對於車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬(BMW)公司控制著與其核心競爭力密切相關的關鍵部件，如發動機、車輛平台的設計，其它非關鍵零部件則外包出去。同樣的產品，由於利潤杠桿不同，或者說由於企業內部運作價值鏈的差異，導致了產品的成本迥異，一個企業可能賺錢，另一個企業可能虧損。這足以說明，利潤杠桿決定了企業利潤的多寡。
第四步，疏通拓寬利潤渠，構築商業模式外部運作價值鏈
利潤渠—即企業向顧客供應產品和傳遞產品信息的渠道，是商業模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產品或服務的價值傳遞是企業把產品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便於目標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務。
戴爾是成功的商業模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的「直銷模式」實質上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉速度。利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從製造到銷售一般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數已降到ll天。
1963年家樂福在巴黎郊區創辦第一家超級市場。在30年內，家樂福發展成為一個年銷售額290億美元、市值200億美元的國際連鎖超市集團。其成功的關鍵是為客戶提供了優異的渠道。在家樂福產生前，法國擁有高度分散的小商店系統，他們對客戶和供應商來說是一個十分低效的渠道。客戶需要花數小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效和低效，激發了渠道集中的趨勢。家樂福發掘到這一機會從而創造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪的成功是因為它為眾多商品生產企業構築了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保護利潤的利潤屏障
利潤屏障是指企業為防止競爭者掠奪本企業的目標客戶，保護利潤不流失而採取的戰略控制手段。利潤杠桿是撬動「乳酪」為我所有，利潤屏障是保護「乳酪」不為他人所動。比較有效的利潤屏障主要有建立行業標准、控制價值鏈、領導地位、獨特的企業文化、良好的客戶關系、品牌、版權、專利等。
利潤屏障對商業模式的價值從Beta與VHS對行業標準的爭奪戰可見一斑。二十世紀七十年代中期，索尼發明了Beta攝像制式，技術領先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持"不讓其他廠商作OEM"，埋頭單干，結果最終成了市場上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之後創建了VHS攝像標准制式，在性能及價格上當時都不具備競爭優勢，但JVC信奉"優秀技術大家共享"，在攝像機產業的上鏈與彩電行業強強聯盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像製品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業標准。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦。在20世紀80年代的大部分時間和90年代早期，蘋果擁有一個圖形界面的使用系統，比微軟先進得多。然而競爭的結果是，1000億美元的股東價值從蘋果轉移到微軟，因為微軟全力以赴使自己的操作系統成為了行業的標准。
對於企業如何設計商業模式這一問題，世界工廠網提供的以上五個步驟，希望對大家能有幫助。
❻ 商業銀行為何加杠桿，現如何去杠桿
商業銀行加杠桿的大背景是2008年金融危機後的大規模信貸投放結束後，2009年開始信貸收緊，不少項版目後續資金權緊缺，銀行為規避監管指標考核，通過銀信合作變相拓展信貸業務。
從2010年至2013年期間，一些商業銀行為規避國家宏觀調控政策，通過同業業務和理財業務，藉助銀信、銀保、買入返售等通道，通過受益權轉讓方式實現資產出表。
2013年，中國銀監會出台8號文限制非標資產投向，同業和理財業務出現三新變化：一是資金開始由非標類資產轉向債券等標准化資產，通過拉久期、降信用、加杠桿實現套利。二是理財資金通過配資進入二級市場，這一業務在2015年上半年達到頂峰。
2015年下半年股災後規模略有下降，但至今仍是銀行理財資金的重要投向。三是隨著地方政府融資模式改變，大量政府引導基金、政府平台基金和PPP項目出現。銀行理財產品進入政府引導基金、政府平台和PPP項目等。銀行業從單純的債權融資逐步股權融資或者類股權融資。銀行通過理財產品已突破原有商業銀行業務范圍，進入更廣闊市場。客觀上，造成金融體系的復雜性、多樣性明顯提高，風險管理和監管的難度也隨之升高。
❼ 在商業中杠桿是什麼意思
就是負債
❽ 為什麼采購活動會帶來利潤杠桿效應
利潤杠桿效應是一種衡量采購工作績效最直接的手段。在實際工作中體現在Costdown，在很多企業里，特別是在面試時，基本上都會提到降成這個問題。好的采購能為企業創造利潤，獲得潛在的市場資源。質量過關的產品（條件是產品定位沒有問題），具有價格優勢，其市場前景是非常廣闊的。而采購正是目前很多企業日益重視的利潤源。舉例說明這個問題：某公司（生產企業）（單位：萬元）銷售額1000采購額（假設采購額占銷售額的50%）500利潤（假設稅前利潤為5%）50如果該企業通過更好地管理采購職能，將其采購成本降低了10%，那麼這會使得公司的稅前利潤增加50萬元。為了增加這50萬元的稅前利潤，如果單靠增加銷售額來實現，那至少要1000萬元的銷售額，也就是說銷售量得提高一倍。在這市場競爭非常激烈的今天，談何容易，大家都在提高效率，壓縮其它的成本，而采購成本（特別是原材料成本）正是人們正在爭奪的利潤源。采購的任務是任重道遠，一個好的采購工程師需要學習的東西太多太多，需要在工作中不斷地學習與積累。這種問題你網路就好了，沒必要問，這轉自搜狐博客