『壹』 營銷戰略作業
緣分，
我正在看戰略管理的書就點進來了 ，今年我們開了一門戰略管理 我本科 但教材選的是MBA的，都沒怎麼看，回答你問題 也當作學習。
首先競爭戰略的基本類型有三種：1 成本領先 2 差異化 3 集中一點戰略。
以下是案例：（辛辛苦苦自己打的）
聯想倡導「數字辦公效率革命」
20世紀80年代，聯想開始了在中國高新技術產品市場的長征。89年，推出自由品牌整機Q電腦。1991年末，聯想中文激光列印卡開發成功，到1995年，聯想激光列印機已經具備強大實力，產品線之豐富也完全可以同所有國外品牌媲美了，這個時候，它和聯想的電腦同時發動了價格大戰，開始迫使中國計算機外設市場全面進入價格合理話的過程，也開始發揮定位中國計算機外設市場的作用。1999年11月，聯想激光機部在北京發布了新世紀戰略，「數字辦公效率革命」成為響徹市場的口號，在這個概念下，聯想推出了列印機掃描儀自動掃描復印一體機和數碼復印機。多年的累積，聯想已經發展成為中國市場產品線最寬，技術力量最雄厚的計算機外設和辦公自動化設備製造商和供應商，徹底完成了全部市場准備工作，即將開始帶動中國計算機輸入輸出應用和辦公自動化應用全面進入新世紀的壯舉。
2000年 聯想電腦制定里年銷量200萬台的目標，這使得國產電腦徹底拉開與進口品牌的距離，使之陷入無法跟隨的困境。同時，在數字辦公效率革命的旗幟下，推出了一系列的數字化辦公自動化設備。2000年聯想在上海發布了全系列產品和面向21世紀發展戰略。中國計算機產業的兩條腿終於都站立起來了。
（材料結束）
這是一個以市場為導向運用差異化戰略取得發展的案例。差異化戰略就是企業提供與眾不同的產品和服務，在全行業內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。這一戰略的基本點是：吸引更過具有個性化需要傾向的顧客。 聯想在發展計算機外圍設備的事業中，所採用的是「市場主導，技術創新」的戰略。從企業內部來看，聯想之所以能運用上述戰略，是因為它有：1 良好的戰略意識 2較強的研發能力 3 產品性能價格比較高 4 能為顧客提供可靠的服務保障 5有效的激勵機制 。以上五點都是保證差異化戰略得以實施的基本因素。
然後再從企業戰略的內外部環境分析，企業的外部環境包括：政治法律環境 經濟環境 社會文化環境 技術環境 ，你可以由上面的材料套入分析。
企業內部戰略條件分析：企業的資源和能力 （包括：1 企業有形資源：財務 實物和組織資源 2企業的無形資源：聲譽 創新 3 企業的人力資源：非常重要 包括企業的知識結構 技能和決策能力 ）以聯想為例 主要為內部條件 各個資源和核心競爭力 這個還是主要看你作業怎麼要求的 聯系書中知識，搜聯想的相關信息就可以了，這個例子是我的教材中給的 ，所以方向上不會錯，你自己再看一下。（反對復制粘貼 都是自己打的）
『貳』 兩個企業戰略案例分析題
1、戰略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理論
（一）成本管理的對象
（二）成本管理的目標
（三）成本管理環節
（四）成本管理的功能
二、我國企業成本管理的現實分析
（一）成本管理的理論研究滯後
（二）成本管理觀念落後
（三）成本管理方法陳舊
（四）企業內部成本管理主體的確立失誤
（五）不良利益動機驅動導致成本信息失真
（六）分工過細，人力資源浪費嚴重
三、強化企業成本管理的對策
（一）樹立企業成本管理的系統觀念
（二）在成本管理中引入戰略成本管理思想
（三）引入先進的成本管理方法和手段
（四）企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
（五）增強成本觀念，實行全員成本管理
（六）充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用
。
（七）採取措施保證成本信息有效
（八）建立成本管理保障措施
（九）進行工作流程的整合減少不必要的分工
（十）加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用
2、LG的戰略類型是什麼？
LG 的戰略類型主要是從經營方面和在管理方面
LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢.
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什麼？
要想創業就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術、自己的管理方案、自己的經營方式等。要想創業還有很多啊！
『叄』 企業戰略案例
案例介紹：除了核心技術，「設計經營」正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內掀起一陣陣「韓流」，成為挑戰原有日系企業索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區總裁孫晉邦表示，「LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢，作為一個國際化的企業，我們一直致力於研發全球發展趨勢，開創引領全球時尚的設計，並要將更高端、更前沿的產品提供給中國消費者。」 LG在韓國的地位，相當於海爾之於中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。
在兩年以前，當歐美消費者聽到LG的名字時，還十有八九會把它與品質不高的產品聯系在一起。但是，僅僅兩年的時間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規模宏大的世界消費電子產品博覽會上出盡了風頭。不僅是它琳琅滿目的產品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價格高達7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上LG公司一舉奪得了16項創新獎，超過了其它任何一家參展公司。
能在兩年內「翻身」，是與LG公司在亞洲金融危機後堅持走設計經營化道路分不開的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌「樂喜-金星」（Lucky-Goldstar）。1958年創辦時它還只是一家小小的電扇生產商，一年後開始生產收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產品製造的企業，1995年以後它正式更名為LG公司。現在，LG公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為LG這個名字賦予了新的品牌意義，「生活真美好」（Life's Good），並希望強化這個概念。
現在，LG的觸角已經延伸到了家電、電梯、手機、監控系統、化妝品、電池、塑料製品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴張道路並非一帆風順，並在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產品製造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此後雙方共同經歷了金融危機，而三星很快便進行了痛苦的結構調整，並投入巨資進行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業領導者的行業。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產業上，包括有線通信、行動電話服務和交換機系統等，這些後來一路滑坡的行業，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自晶元生產部門。
如今，LG公司那一度不切實際的電信戰略已經成為了歷史，取而代之的是對「設計」的理解與堅持。此後它不僅迅速恢復了元氣，並由此完成了從製造型企業向設計創新型企業的轉型。
1、戰略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理論
（一）成本管理的對象
（二）成本管理的目標
（三）成本管理環節
（四）成本管理的功能
二、我國企業成本管理的現實分析
（一）成本管理的理論研究滯後
（二）成本管理觀念落後
（三）成本管理方法陳舊
（四）企業內部成本管理主體的確立失誤
（五）不良利益動機驅動導致成本信息失真
（六）分工過細，人力資源浪費嚴重
三、強化企業成本管理的對策
（一）樹立企業成本管理的系統觀念
（二）在成本管理中引入戰略成本管理思想
（三）引入先進的成本管理方法和手段
（四）企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
（五）增強成本觀念，實行全員成本管理
（六）充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用
。
（七）採取措施保證成本信息有效
（八）建立成本管理保障措施
（九）進行工作流程的整合減少不必要的分工
（十）加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用
2、LG的戰略類型是什麼？
LG 的戰略類型主要是從經營方面和在管理方面
LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢.
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什麼？
要想創業就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術、自己的管理方案、自己的經營方式等。要想創業還有很多啊！