金融公司领导分工

1. 比较大金融投资公司一般设有哪些职位

总经理，副总。 总助。 项目总监。投资部长。策划。财务。 行政。前台

2. 一个公司中CEO和总裁分别负责什么工作什么是金融CEO

首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，专又称作行属政总裁、总经理或最高执行长。
CEO的主要职责是：
（1）任免经理人员。
（2）执行董事会的决议；
（3）主持公司的日常业务活动；
（4）经董事会授权，对外签订合同或处理业务；
总裁和CEO的职权没有本质的区别，而且经常是同一个人，因为某些大公司的行政事务过于繁重，一个人的精力无论如何不能处理，必须有两个地位平等的最高执行官；有的时候，一家公司同时拥有两个优秀的领导者，有必要为他们安排平等的地位，所以总裁和CEO就变成了两个人。

金融ceo就是金融公司放面的ceo。

3. 金荣中国金融业有限公司的公司领导

金荣中国金融业有限公司司理人史理生先生，毕业于香港浸会大学，拥有企业管治及董事学硕士学位，曾任金荣财富管理集 团﹑金荣亚洲基金管理有限公司﹑金荣环球基金管理有限公司﹑金荣大中华基金管理有限公司及鹰宇理财顾问有限公司等首席基金经理兼董事总经理。现任香港证监会第4、5、6、9类持牌负责人士。 超过30年的资产管理﹑黄金﹑证券﹑期货及企业融资等行业经验，对于金融市场的走势，时有精辟独道的见解。“诚信至上”是我们的宗旨，“专业服务”是我们的保证。 我们将不断努力，做到更好。

史理生先生，毕业于香港浸会大学，拥有企业管治及董事学硕士学位，曾任金荣财富管理集团﹑金荣亚洲基金管理有限公司﹑金荣环球基金管理有限公司﹑金荣大中华基金管理有限公司及鹰宇理财顾问有限公司等首席基金经理兼董事总经理，中国北方金银业有限公司之首席策略顾问。现任香港证监会第4、5、6、9类持牌负责人士。
超过30年的资产管理﹑黄金﹑证券﹑期货及企业融资等行业经验，对于金融市场的走势，时有精辟独道的见解。过去二十多年间，在香港及深圳﹑广州﹑上海﹑山西﹑福建﹑南京等地，主讲不同机构举办之金融讲座，且常获邀接受各大传媒访问，当中包括香港电台节目《雄财伟略》﹑《金钱世界》﹑《普通话财经》﹑无线电视《早晨财经》﹑有线电视《十点有线财经》等。长期在多份报刊杂志撰写专栏，包括《信报》﹑《文汇报》﹑《大公报》﹑《东方日报》﹑《富周刊》﹑《资本杂志》等，幷于2009年撰写了以讲述投资的黄金之道之书刊 ——《漫步黄金路》，成为畅销至今的投资理财经典著作。

4. 中管金融企业领导人员管理暂行规定的介绍

《中管金融企业领导人员管理暂行规定》是中共中央办公厅发行的暂时行使的规定。

5. 金融行业都有哪些岗位，岗位职责又是什么

• 有投融资项目经理，金融顾问，财务总监。

1. 参与项目谈判，组织项目的协调与执行内。

2. 积极寻求项目资源，负责项容目进展情况的跟踪与联络，制定项目可行性报告。

3. 挖掘和引导客户需求，通过对客户高层的公关谈判，引导客户接受我公司的服务模式和理念。
   

6. 北京市金融工作局的领导分工

职 务：北京市金融工作局党组书记、副局长。
工作履历：曾 任中国证监会政策研究室国际调研处副处长、处长，国际合作部国际合作处处长，原北京市委金融工委副书记，北京市国资委党委委员、副主任，北京市发展和改革委员会党组成员、副主任兼北京市金融办主任。2009年2月任现职。
工作分工：负责全局党组工作，负责市金融服务工作领导小组办公室工作，分管人事处。 职 务：北京市金融工作局局长
工作履历：曾任国家外汇管理局非贸易外汇管理处副处长，经常项目管理司综合处副处长、处长，业务监管处处长，北京市石景山区人民政府副区长。2009年3月任现职。
工作分工：负责全局行政工作，分管办公室。 职 务：北京市金融工作局党组成员、副局长。
工作履历：曾任北京市青年政治学院学生处副处长、党委办公室副主任兼院长办公室副主任，北京科技干部局办公室副调研员、政研处副处长，北京市职称改革领导小组办公室副主任,北京市委组织部干部教育处调研员、助理巡视员兼知识分子工作办公室主任、人才工作处处长、人力资源研究中心主任。2009年3月任现职。
工作分工：分管保险与非银行服务处、机关党委、工会，协助分管人事处。 职 务：北京市金融工作局党组成员、副局长
工作履历：曾任原怀柔县地方税务局党组副书记、常务副局长，党组书记、局长，北京市纪委驻市地税局纪检组副组长兼市监察局驻地税局监察处处长，北京市地方税务局第一稽查局党组书记、局长，内蒙古赤峰市市长助理。2009年3月任现职。
工作分工：分管证券期货服务处、金融综合处；协助分管办公室财务等行政后勤工作。 职 务：北京市金融工作局党组成员、副局长。
工作履历：曾任中国人民银行金融稳定局银行类机构风险处置处副处长、综合处副处长、处长。2009年3月任现职。
工作分工：分管银行服务处、金融稳定处。 职 务：北京市金融工作局副局长。
工作履历：曾任财政部监督检查局综合处副处长、处长、五处处长。2011年8月任现职。
工作分工：分管政策法规处（研究室）、金融市场处，担任局新闻发言人。 职 务：北京市金融工作局副巡视员
工作履历：曾任北京市人民政府办公厅秘书五处副处长、处长、秘书三处处长、会议处处长。2009年11月任现职。
工作分工：分管金融协调处；协助做好市金融服务工作领导小组办公室工作；协助分管办公室公文工作；负责北京市服务中央单位和驻京部队综合服务平台投融资分平台工作。 职 务：北京市金融工作局副巡视员。
工作履历：曾任北京市海淀区区委区政府研究室副主任，海淀区审计局党组书记、局长，海淀区发展和改革委员会党组书记、副主任、主任、海淀区金融服务办公室主任。2010年11月任现职。
工作分工：组织选派挂职内蒙古自治区发展和改革委员会副主任。

7. 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。