虚拟团队在金融机构中的作用

⑴ 虚拟团队的定义

Tounsend是这样描述的：虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。虚拟团队作为一种新型的组织形态，具有不少优于传统团队的特征。

⑵ 虚拟团队在现实生活中应用在哪些方面

网络营销，推广

⑶ 如何有效开展虚拟团队的管理工作

在管理虚拟团队方面，伯特与您分享以下观点：
1.明确虚拟团队的属性：企业内部往往基于不同的目的设置虚拟团队，例如基于任务/产品/业务的工作团队，基于人才培养与发展的储备团队等，不同属性的虚拟团队，在团队管理的侧重点及要求上存在差异；
2.选拔合适的团队成员：基于虚拟团队设立的目的及要求，明确团队角色的胜任力要求，通过胜任力匹配度等参照数据，选择合适的人员加入虚拟团队；
3.促进沟通并管理贡献：对于工作型虚拟团队，在合作推进工作任务的过程中需要建立起有效的内部沟通机制，及时通过内部沟通解决问题，同时对于团队各个成员的工作贡献建立起明确的衡量标准，科学核定团队成员的实际贡献；

希望能对您有借鉴意义，欢迎多多交流

⑷ 虚拟团队的优势

虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势： （team operating agreement）可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。
团队运作协议主要包括以下分类：
会议协议
◆ 我们的会议按时召开和结束。
◆ 我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。
◆ 我们考虑到不同文化背景下的假期时间。
◆ 我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，我们不在同一时间与一个以上的人通话。
交流
◆ 我们每天查收两次电子邮件。
◆ 我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求（最多一个满屏）。
◆ 我们每天与办公室通一次电话。
◆ 我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。
◆ 我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。
◆ 我们重视机密性。
制定决策
◆ 我们选择合适的流程制定决策。
◆ 我们确定决策制定者。
◆ 我们选择合适的程序来解决问题。
◆ 我们可以自由地表达自己的想法。
◆ 我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。
◆ 我们对任务的完成设立可以完成的标准。
◆ 我们愿意分享信息和知识。 这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性，如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务；团队组建成功后，它的任务是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。因此，程序委员会是否有效，对于团队绩效起着至关重要的作用。
建立高效的虚拟团队程序委员会还要慎重选择成员。首先，程序委员会不仅要包括高层管理者，而且还应该包括人力资源部门的以及未来的一些团队成员，可以促使各种水平的员工的参与，提高沟通水平，更有效地进行决策制定；其次，程序委员会的成员应该选择具有创造性思维的员工，他们能够提出有价值的意见和想法，还可以与组织中所有层次的员工都能沟通。 彼得·杜拉克认为，必须将团队成员看成是伙伴而非下属。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必然是建立在虚拟团队的管理者对团队成员价值的认可基础之上的。虚拟是无形的，而管理是实实在在的。最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从雇用者这种角色转换为“会员”角色，他们要签订“会员”协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司团队的管理。团队组建者的角色也相应地转换为“投资者”。

⑸ 欧玛的虚拟团队管理到底错在什么地方

目前我们所处的时代和以往有了很大的不同，是一个互联网+的移动大数据时代，企业管理移动化（APP）是大势所趋。一个团队的管理的核心是管人的问题，建立健全持续推进企业管理提升的长效机制，管理创新，我推荐使用【团队激励宝】积分制管理软件来管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工信号，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅，让公司各项规章制度能够真正做到落地执行，一天一个脚印向前进，性价比超值！
用积分制建立健康的企业文化
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
6.不需要修改规章制度，改变流程
每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。
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⑹ 企业从“虚拟团队建设与管理”中可获得哪些收益

“虚拟团队”重磅上架！智慧协同让组织更有价值

金易联上线以来，已与银行、证券、基金行业的多家机构深度合作。在与金融机构合作过程中我们发现，作为金融机构传统经营模式重要载体的线下营业部正逐渐变得沉重。

随着互联网化程度的不断加深，市场和客户需求的变化，成本收入的倒挂等，线下营业部在响应客户诉求、发挥营销价值及提升效能等方面面临诸多挑战。

而传统金融机构往往囿于地理限制和沉重的组织架构，难以做到灵活便捷的跨地区、跨部门、跨组织合作，更难以根据客户需求合理调配人力资源。

针对金融企业这一痛点，金易联重磅推出“虚拟团队”功能。在不打破原有组织架构的基础上，通过数字工具对企业内外部人力资源进行整合，辅助金融机构进行数字化转型。

什么是虚拟团队？
虚拟团队是一种可以跨地区、跨时间、跨组织的合作方式，团队各成员通过信息技术相互协作，为客户提供多对一的在线服务。

金易联虚拟团队功能拥有“在线咨询”“业务办理”“产品推荐”“活动推荐”“资讯推荐”等服务能力。金融机构可为旗下营业部、项目组、企业部门、甚至与合作方创建线上“门店”。

对于企业来说，虚拟团队可以看做其“线上营业部”，将线下服务完美复制到线上，满足客户在线服务需求，提升互联网展业效率。

对于跨部门、跨企业的合作来说，虚拟团队又可以是“特色项目小组”，机动灵活的组织方式随时满足不同场景、不同区域的服务需求。

团队名片

团队名片包含：团队成员、粉丝数、联系电话、团队地址等基本信息。首页还有业务办理入口，团队管理员可在后台自由配置业务模块。

用户进入小程序即可了解团队详细信息，获取服务，高效便捷。

团队名片

一键咨询团队成员

产品推荐
团队首页设置“产品推荐”模块，管理员可通过“投资机会”“为你定制”为客户推荐精选产品，辅助客户决策。

点击即可快速查看产品详情，从而引导客户购买提高转化。

产品推荐

资讯推荐

资讯模块包括“热点推荐”与“观点推荐”。团队管理员可将热门活动、企业风采、理财攻略等在“热点推荐”中展示。让客户足不出户也可了解门店活动、新品信息、理财资讯……
客户可在“观点推荐”查看团队成员的动态，点击详情即可与客户经理进行咨询、点赞、评论等互动。

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⑺ 如何消除虚拟团队的沟通障碍求解答

虚拟团队，是指为了开发一种特殊产品或者解决一个特定的问题而设置的团队，是近年科研管理和生产组织过程中出现的一个新现象。它是伴随着经济全球化、信息技术发展以及企业间协作，为更好地整合和使用资源而产生的，其成员可能是跨越组织、跨越地区甚至是跨越国界的。与传统的面对面交流的团队不同，虚拟团队的成员借助于先进的通讯技术如电子邮件、电视会议等进行交流。这种团队一般由具有高专业知识水平的专家组成，实行自我管理，团队的领导由团队成员来选择。与传统的团队相比，虚拟团队具有人才优势、信息优势、竞争优势、效率优势、成本优势等等。虚拟团队一旦建成，维护就成了管理的关键。美国现代管理之父巴纳德认为组织的维护有三个要素：即协作的意愿、共同目标和沟通。虚拟团队的管理也不例外。虽然共同目标的认识和协作意愿的形成，在建立虚拟团队过程中已经基本完成，但这仅仅是初步的，许多具体问题的认识和工作过程中的协同作用，还需进一步深化。
（一）虚拟团队的沟通障碍
文化差异问题。
虚拟团队成员散居世界各地，可能来自不同国家、种族和组织，因而文化差异问题尤为突出。由于文化不同，人们的沟通方式及完成工作和建立个人关系的顺序也不同，从而导致协调难度加大。这突出表现在不同的文化影响对信息的感知，不同员工总是从自身文化的角度来感知信息。这样，在信息交流时，容易使信息失真，并易引起摩擦与冲突。
沟通问题。
与传统的面对面交流的不同，远距离沟通缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，而这些特征往往是提高团队效率、创造一流业绩的先决条件。此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少。然而，非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体验团队文化，有助于成员之间建立良好的协作关系，有助于团队凝聚力的形成。这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。
技术问题。
虚拟团队成员的沟通主要依赖于现代通讯技术手段，这就会面临两个问题：一是通讯设备的可靠性。因为通讯设备一旦出现故障，沟通就可能被完全中断。二是团队中一些成员不会使用某些通讯工具或是各个成员技术熟练程度可能不同，会导致信息单向流动或反馈不及时。
（二）虚拟团队沟通的阶段和类型
一般来讲，虚拟团队的发展可分形成阶段、分化阶段、整合阶段、成熟阶段四个阶段:（1）形成阶段。团队成员彼此之间不熟悉，需要通过一定相互认知活动达到彼此的了解，建立彼此初步信任和信赖的关系，消除不利于团队整体利益的意见与想法。这个阶段的关键环节是实现群体认同，即建立团队共同的愿景。（2）分化阶段。团队成员经过一段时间相互沟通与意见交流，开始逐步形成了团队所共有的意识、规范与活动方式程序。虽然团队中彼此意见不一致，互不服气的现象仍时有发生，但这些问题已经可以控制并不再影响大局。这个阶段的关键环节是实现不同角色的组合，团队真正开始运作。（3）整合阶段。团队成员的角色定位与地位已十分清楚明确，并形成了较好的合作默契；团队中的差异缩小，团队中建立了彼此信任、彼此体谅、协同活动的气氛；在如何解决问题、如何交叉运作、如何行事处事等方面已达成基本的共识。这个阶段的关键环节是实现不同目标的整合。（4）成熟阶段。团队在各方面都达到较高级的层次，成员之间形成了十分良好的沟通联系，互相之间的摩擦内耗现象已基本消除，大家互相支持、互相关心，同心同德地为了团队目标的实现而努力工作。这个阶段的关键环节是实现功能协调，使团队工作活动呈高速前进状态。
可以看出，在团队的发展过程中，以下几点是十分重要的:一是建立彼此信任的团队关系。二是在良好信任的前提下，有效展开相互沟通交流，实现知识的充分交叉融合，促进团队不同成员的角色定位与组合。三是在信任、沟通的基础上，逐步形成团队成员的共同愿望，培育共有的团队意识与思维模式，并在工作中形成共同的工作语言、协调的工作方式与一致遵守的团队活动规范。
虚拟团队的有效沟通有两个相互联系的维度:社会维度和任务维度。社会维度提供了小组成员之间长期交流的基石和愿望，任务维度则着重于利用沟通来更好处理项目信息、任务及交付物。社会维度反映了沟通中用来在虚拟团队成员之间发展社会关系的那一部分。它至少包括三个方面:达成的共识、相互之间的信任和成员之间的社会关系。而任务维度是指沟通中保证项目按期并在预算内完成的那一部分。它至少有四个方面:共同的项目目标、领域相关知识和技能、任务的协调以及互动模式。此外，有效的沟通还与使用的技术、时空的距离以及长期沟通的模式息息相关。这些因素构成了沟通的中介因子。
通过以上的分析，可以建立虚拟团队沟通的四种模型，即完美型、任务型、社会型和麻木型团队。“完美型团队”最成功，因为它们有效处理了沟通的两个维度。而“任务型团队”虽然能够同样成功，但它们十分脆弱且容易崩溃。同样“社会型团队”也有可能成功，但由于团队沟通的任务维度很低，它们很可能偏离项目任务的相关方面。“麻木型团队”既不关心沟通中的任务方面，又不关心其社会方面，它们很难有效地完成团队的目标。
（三）实现虚拟团队有效沟通的策略
虚拟团队不同发展阶段沟通的管理策略。形成阶段的关键环节
是群体的认同，着力点在加快群体的认同进程。要明确
团队的宗旨、目标和愿景，想方设法使团队的成员认同、共享团队的目标；要解决文化差异所带来的困难，使团队成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格及行为习惯，以减少因不同文化带来的冲突；要解决技术方面的问题，规定团队工作的程序、方法，使之实现标准化。
分化阶段的关键环节
是实现不同角色的组合。此阶段的管理策略可以是
强化团队成员角色意识，促使不同角色的迅速组合，尽量使团队成员有面对面交流、沟通的机会，增加非正式沟通的渠道与机会，使团队成员建立良好的人际关系。
整合阶段的关键环节
是实现不同目标的整合，重要的策略就是建立信任的团队文化。
建立信任的虚拟团队文化，关键是实现团队成员的分享、协作，而这种信任的团队文化的建立，其重要因素是资源的分配、工作成果计算、绩效考核标准、信息的共享性。
虚拟团队不同沟通模型的管理策略。
四种虚拟团队沟通模型提供了一种简单但有效的途径，来识别区分可能存在的虚拟团队沟通类型。笔者同时认为针对不同沟通类型的虚拟团队，应该对沟通的社会维度和任务维度给予足够的注意。（1）关于社会维度。管理者需要对虚拟团队中存在的社会关系类型敏感，积极鼓励在小组成员间发展社会关系。（2）关于任务维度。管理者需要了解虚拟团队的项目的进展，可直接与团队成员互动以确保项目的任务、时间表及交付物被及时跟踪。（3）关于中介因子。为确保虚拟小组的有效沟通，
管理者还需要考虑中介因子如使用的技术、时空问题及长期的沟通模式等。（作者单位：浙江水利水电专科学校）_

⑻ 什么是虚拟型团队

虚拟团队是人员分散于远距离的不同地点但通过远距离通讯技术一起工作的团队。虚拟团队的人员分散在相隔很远的地点，可以是在不同城市，甚至可以跨国、跨洲。人员可以跨不同的组织。工作时间可以交错。联系依靠现代通讯技术。他们共同完成共同的目标和任务。

虚拟团队通常被描述成一个松散的组织结构，并且几乎没有控制等级。研究者提及虚拟团队是一个无边界连接，根据信息处理的需要不断变化。

(8)虚拟团队在金融机构中的作用扩展阅读：

虚拟团队与传统的团队形式相比较，具有明显优势：

1、人才优势。

2、信息优势。

3、竞争优势。

4、效率优势。

5、成本优势。

普通团队的团队特点：

1、团队以目标为导向。

2、团队以协作为基础。

3、团队需要共同的规范和方法。

4、团队成员在技术或技能上形成互补。

⑼ 虚拟团队在未来将如何变化

在管理虚拟团队方面，伯特与您分享以下观点：
1.明确虚拟团队的属性：企业内部往往基于不同的目的设置虚拟团队，例如基于任务/产品/业务的工作团队，基于人才培养与发展的储备团队等，不同属性的虚拟团队，在团队管理的侧重点及要求上存在差异；
2.选拔合适的团队成员：基于虚拟团队设立的目的及要求，明确团队角色的胜任力要求，通过胜任力匹配度等参照数据，选择合适的人员加入虚拟团队；
3.促进沟通并管理贡献：对于工作型虚拟团队，在合作推进工作任务的过程中需要建立起有效的内部沟通机制，及时通过内部沟通解决问题，同时对于团队各个成员的工作贡献建立起明确的衡量标准，科学核定团队成员的实际贡献；
希望能对您有借鉴意义，欢迎多多交流