万宝杠杆

『壹』 万科申请继续停牌 这是在为宝能续命吗

姚振华

财新网援引消息人士的说法，万科管理层希望“宝能系”减持股份，并愿意在利益上做出一定的让步性安排，但始终未获“宝能系”实际控制人姚振华同意。

消息人士称，“现在所有的人都在劝老姚(姚振华)不要干了，但他觉得胜利近在眼前，这时候不能退，如果这时候退了，大家对‘宝能系’就更没信心了。”

财大气粗的“宝能系”既然选择利用杠杆资金高位增持万科，势必也做出了相应的风控计划，寄希望于股价大跌来击溃“宝能系”，其可能性并不大。

更有分析认为，如果万科A复牌股价跌幅过大，宝能系可能选择继续增持。

万科公告：重大重组极为复杂

一边是万科A复牌可能带来的大跌，会让宝能面临平仓风险;一边是姚振华敞开弹药库搞大阅兵，宣誓自己有能力应付万科A可能的暴跌;才外，外界都在瞪大了眼睛，期待见证“万宝大战”第二季的巅峰对决。

然而，这一切都被万科15日晚继续停牌的公告打破——如果深交所同意继续停牌，万宝大决战的悬念可能还要维持两个月。

万科在公告中讲述了继续停牌的原因：

（以上回答发布于2016-01-16，当前相关购房政策请以实际为准）

更多房产资讯，政策解读，专家解读，点击查看

『贰』 电饭锅坏了，怎么修啊

你先看看电饭煲下面的弹簧有没有问题~ 在没点的情况下拿掉电饭煲的锅用手按住中间的弹簧，再按那煮饭开关。在放掉弹簧看看有什么反应！~有可能弹簧有东西卡牢！~或没作用了

『叁』 焦心的“万能险”，究竟是个什么鬼

核心提示|最近闹得沸沸扬扬的万（科）宝（能）之争，吸引了社会各界的眼球。这不仅让早先低调的宝能浮出了水面，顺带着，也让万能险的概念火了一把。因为宝能举牌万科一事，所用资金主要就来自万能险。
作为一种保险产品，万能险因兼具投资和保障的双重
相关公司股票走势万科A
功能，因此，多年来一直饱受各界热议——尤其是投资人认为买了万能险没赚到理想中的收益时。各路理财专家也一直提醒，万能险存在一定风险，普通消费者应理性选择。
那么，最近火得不行的“万能险”究竟是个什么鬼?本期，我们听听保险专家以及保险监管部门的解读。
A
被催热的“万能险”：风险与保障并存
保险业豪掷数十亿甚至数百亿资金布局二级市场，早已不是新鲜事。但最近因此而闹得沸沸扬扬的保险资金搅动二级市场的“万宝之争”，则因为宝能系以旗下前海人寿的万能险资金进入股市，举牌地产行业巨头万科，并引起万科激烈反驳，进而引发各界关注。
一款保险产品，何以引发如此多的关注？这与万能险的设计定位有很大关系。
何为万能险，中国保监会官方网站上在“消费者教育及在风险提示”栏目中有过详细解释：
万能险是包含投资和保障两大功能的人身险产品，投保人将保费交到保险公司后会分别进入两个账户，一部分进入风险保障账户用于保障，另一部分进入投资账户用于投资。其中保障额度和投资额度的设置主动权在投保人手中，可根据不同时期的需求进行调节，投资账户的资金由保险公司代为投资，投资利益上不封顶，下设最低保障利率。有业内人士称，一般来说，当前最低保障利率为2.5%左右。
正是其风险与保障并存的性质，万能险作为一种介于分红险与投连险间的投资型寿险产品，其收益情况与保险企业的业绩、投资收益情况紧密挂钩。如果险企业绩不好，万能险的收益率就难达预期。
B“金融炮弹”的风险点：高成本+短期限“万宝之争”公布于世后，12月17日王石在北京万科会议室里发表内部讲话中，也提到“万能险”，使其备受瞩目。
在这次讲话中，王石矛头直指“宝能系”的资金来源之一——万能险。他说，“宝能系购买万科的第一份钱来自万能险，就是短期债务。短债长投这个风险是非常大的。他们层层借钱，循环杠杆，没有退路。”
王石所言，引起不少业内人士共鸣。因为，万能险资金的高成本、短期限特点，也确实使其在进行长期股权投资时显得“隐忧重重”。此前就有报道称，据业内保险公司精算师估算，万能险的成本在8%—10%之间，这使得保险公司一方面不得不进行激进投资来覆盖成本；另一方面，如果保险公司将短期的钱用作长期投资，一旦遇到集中退保或监管层禁止其开展业务等因素造成产品中断，而投资端不能立即变现，则将面临现金流断裂的危险。
不过，对于王石的说法，宝能系也在三天后予以官方回应。前海人寿发表声明称，“万能险起源于欧美，已有近百年历史，2000年左右引入我国，是人身保险的常见产品类型之一。前海人寿严格遵守并符合中国人民银行关于反洗钱的有关规定，定期接受中国人民银行的监督指导”。
而实际上，此前保险消费者对万能险的不满，也集中于这两点。
C
痛并快乐着：“万能险”为何吸引人
资本市场的风云变幻离普通人太远，暂且不提。不过，对普通的保险消费者来说，万能险是一种令人纠结的存在：一方面，每隔一段时间，就会有万能险的一些负面信息爆出，让消费者心有余悸；另一方面，与传统型保险产品相比，万能险确实优势多多。
首先，万能险缴费灵活。投保人可以任意选择变更缴费期，可在未来收入发生变化时缓缴或停缴保费，也可过三五年或更长时间后再继续补缴保费，还可一次或多次追加保费。
其次，万能险的保额可调整。投保人可以在一定范围内自主选择，或随时变更基本保额从而满足对保障投资的不同需求。
最后，万能险保单账户价值领取方便。投保人可随时领取保单价值金额。
而与此同时，保险公司以及银行渠道也更愿意推万能险产品。
D
购买之前认清风险适合自己的才是最好的
不过，保险专家也提醒投资者，虽然收益率不错，但消费者购买万能险时，也要注意其中的风险。
首先，万能险的实际收益有时会有折扣，因为万能险虽然都有保底收益，但高于保底收益的部分是不确定的。
其次，投资收益并非立竿见影，因此，消费者购买万能险时要仔细阅读保险条款中关于费用的部分，知晓前期账户收益部分会被一些费用抵销，产品需持有一段时间才能真正产生收益。
最后，存在退保风险，由于买万能险需要扣除初始费用、风险管理费等诸多的费用，前几年保单个人账户价值会非常低，所以如果提前退保，消费者的损失将会非常巨大。
因此，保监会官网中，也提醒消费者：最适合投资万能险的人有以下几种：
首先，有稳定持续的收入；其次，有一笔资金且长期内没有其他投资意向；再次，有一定的投资和风险承受意识，但又没有时间和精力进行其他投资；最后，对万能险的收益回报有中长期准备，所谓中长期至少应在5年以上。
尤其是在2015年2月16日，保监会放开了万能型人身险的利率管制（此前万能险预定利率上限为2.5%）后，万能险利率就一路走高，目前多在6%-7%，远远超过银行同期理财产品利率，也更受投资者欢迎。

『肆』 关于万能险的几个问题

核心提示|最近闹得沸沸扬扬的万（科）宝（能）之争，吸引了社会各界的眼球。这不仅让早先低调的宝能浮出了水面，顺带着，也让万能险的概念火了一把。因为宝能举牌万科一事，所用资金主要就来自万能险。
作为一种保险产品，万能险因兼具投资和保障的双重
相关公司股票走势万科A
功能，因此，多年来一直饱受各界热议——尤其是投资人认为买了万能险没赚到理想中的收益时。各路理财专家也一直提醒，万能险存在一定风险，普通消费者应理性选择。
那么，最近火得不行的“万能险”究竟是个什么鬼?本期，我们听听保险专家以及保险监管部门的解读。
A
被催热的“万能险”：风险与保障并存
保险业豪掷数十亿甚至数百亿资金布局二级市场，早已不是新鲜事。但最近因此而闹得沸沸扬扬的保险资金搅动二级市场的“万宝之争”，则因为宝能系以旗下前海人寿的万能险资金进入股市，举牌地产行业巨头万科，并引起万科激烈反驳，进而引发各界关注。
一款保险产品，何以引发如此多的关注？这与万能险的设计定位有很大关系。
何为万能险，中国保监会官方网站上在“消费者教育及在风险提示”栏目中有过详细解释：
万能险是包含投资和保障两大功能的人身险产品，投保人将保费交到保险公司后会分别进入两个账户，一部分进入风险保障账户用于保障，另一部分进入投资账户用于投资。其中保障额度和投资额度的设置主动权在投保人手中，可根据不同时期的需求进行调节，投资账户的资金由保险公司代为投资，投资利益上不封顶，下设最低保障利率。有业内人士称，一般来说，当前最低保障利率为2.5%左右。
正是其风险与保障并存的性质，万能险作为一种介于分红险与投连险间的投资型寿险产品，其收益情况与保险企业的业绩、投资收益情况紧密挂钩。如果险企业绩不好，万能险的收益率就难达预期。
B“金融炮弹”的风险点：高成本+短期限“万宝之争”公布于世后，12月17日王石在北京万科会议室里发表内部讲话中，也提到“万能险”，使其备受瞩目。
在这次讲话中，王石矛头直指“宝能系”的资金来源之一——万能险。他说，“宝能系购买万科的第一份钱来自万能险，就是短期债务。短债长投这个风险是非常大的。他们层层借钱，循环杠杆，没有退路。”
王石所言，引起不少业内人士共鸣。因为，万能险资金的高成本、短期限特点，也确实使其在进行长期股权投资时显得“隐忧重重”。此前就有报道称，据业内保险公司精算师估算，万能险的成本在8%—10%之间，这使得保险公司一方面不得不进行激进投资来覆盖成本；另一方面，如果保险公司将短期的钱用作长期投资，一旦遇到集中退保或监管层禁止其开展业务等因素造成产品中断，而投资端不能立即变现，则将面临现金流断裂的危险。
不过，对于王石的说法，宝能系也在三天后予以官方回应。前海人寿发表声明称，“万能险起源于欧美，已有近百年历史，2000年左右引入我国，是人身保险的常见产品类型之一。前海人寿严格遵守并符合中国人民银行关于反洗钱的有关规定，定期接受中国人民银行的监督指导”。
而实际上，此前保险消费者对万能险的不满，也集中于这两点。
C
痛并快乐着：“万能险”为何吸引人
资本市场的风云变幻离普通人太远，暂且不提。不过，对普通的保险消费者来说，万能险是一种令人纠结的存在：一方面，每隔一段时间，就会有万能险的一些负面信息爆出，让消费者心有余悸；另一方面，与传统型保险产品相比，万能险确实优势多多。
首先，万能险缴费灵活。投保人可以任意选择变更缴费期，可在未来收入发生变化时缓缴或停缴保费，也可过三五年或更长时间后再继续补缴保费，还可一次或多次追加保费。
其次，万能险的保额可调整。投保人可以在一定范围内自主选择，或随时变更基本保额从而满足对保障投资的不同需求。
最后，万能险保单账户价值领取方便。投保人可随时领取保单价值金额。
而与此同时，保险公司以及银行渠道也更愿意推万能险产品。
D
购买之前认清风险适合自己的才是最好的
不过，保险专家也提醒投资者，虽然收益率不错，但消费者购买万能险时，也要注意其中的风险。
首先，万能险的实际收益有时会有折扣，因为万能险虽然都有保底收益，但高于保底收益的部分是不确定的。
其次，投资收益并非立竿见影，因此，消费者购买万能险时要仔细阅读保险条款中关于费用的部分，知晓前期账户收益部分会被一些费用抵销，产品需持有一段时间才能真正产生收益。
最后，存在退保风险，由于买万能险需要扣除初始费用、风险管理费等诸多的费用，前几年保单个人账户价值会非常低，所以如果提前退保，消费者的损失将会非常巨大。
因此，保监会官网中，也提醒消费者：最适合投资万能险的人有以下几种：
首先，有稳定持续的收入；其次，有一笔资金且长期内没有其他投资意向；再次，有一定的投资和风险承受意识，但又没有时间和精力进行其他投资；最后，对万能险的收益回报有中长期准备，所谓中长期至少应在5年以上。
尤其是在2015年2月16日，保监会放开了万能型人身险的利率管制（此前万能险预定利率上限为2.5%）后，万能险利率就一路走高，目前多在6%-7%，远远超过银行同期理财产品利率，也更受投资者欢迎。

扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

『伍』 从万科股权之争中学什么

• 谁的万科？

一家企业属于谁？如果它属于资本，那么没人能玩的过资本；如果属于经营团队，但是如果团队没钱，企业仍然玩不转。法律上，企业应该是属于资本的，但实际上，企业应该是属于大家的。之
于万科，它到底是谁的？我们不能粗暴地要求经营团队认为企业是股东的，若如此，经营团队只能充当一个管家或者保姆的角色。万科现在局势紧张——王石及其管
理层面临着被迫出局的危险，资本将王石团队赶走之后，如果能继续维持万科的活力，那万科就是资本的；如果万科不幸死了，王石团队可以再创造第二个万科，在
这层意义上万科是经营团队的。在资本面前，王石及其管理层到底是不是保姆？而这场战争，谁赢了，谁输了？

• 王石没了万科，王石还是王石！

英雄，是无私忘我，不辞艰险，令人敬佩的人。英雄分两种，一种是胜利的英雄，带着胜利的喜悦凯旋而归共同庆祝的人；另一种是悲情的英雄，历史上英雄多悲情，这样的英雄更容易让历史记住，死在战场上是悲情英雄最完美的落幕方式。在英雄的逻辑上来说，王石是吻合的。他错了，不注重大小股东权益，他只关心对万科的控制权；但是他赢了，因为他赢得了尊重。

• 万科没了王石，万科就不是万科了！

任何一个组织的基因是创始人创造的，创始人的基因便是这个组织的基因。万科最值钱的并不是它庞大的体量，而是它的文化。所有人都知道，万科多年来的治理架构和经营团队是万科成为业界标杆企业的核心竞争力所在，万科之所以成为今天的万科，是王石带领的管理层一步步打拼出来的。王石最终如果因资本的强势介入而被迫离开，首先被破坏的便是万科的这个基因。即便是郁亮留下，这个基因已经破坏了，因为王石走到现在最重要的角色应该是一个精神领袖，失去了精神领袖的团队将不再是以前的团队。当时乔布斯离开苹果，苹果就不是苹果了。迫不得己，苹果管理层再次请回了乔布斯，乔布斯仍然是乔布斯。最终乔布斯以死亡的方式离开苹果，苹果的文化仍然是乔布斯的文化。离开的方式不一样，基因延续的方式就不一样。以此看来，假如最终王石离开，万科一定输！

• 经营团队走向何处？

万科因为它经营团队良好的管理，才有了资本投资方的收益。德鲁克曾在《管理：使命、责任、实务》中写到：乔治·西门子创建德意志银行，并在随后的十年里把德意志银行建设成为欧洲大陆首屈一指的金融机构。他曾经说过这样一句话：“如果没有管理，一家银行只是一堆等待清算处理的废物。”没有机构，就没有管理。但相应的，没有管理，就没有机构。管理层是现代机构的特殊器官。正是这种器官的活动与绩效，最终决定了特定机构的生存和绩效。

按照目前的发展状况来看，王石翻盘的几率微乎其微。王石被逼走，即便是经营团队被保留，但保留的主动权已经不在他们手上。未来一旦经营团队与董事会的意见不一致，最终的结局是被冲散，此时对经营团队来说，就什么都没了。

最相似的例子，汽车之家创始人李想在资本进来之后离开了汽车之家，留下的经理人秦致及其团队在后来又被资本赶走。万科将会与汽车之家一样，经营团队未来很有可能也会被资本赶走，无论如何都是输了。我们不排除经营团队跟随王石一起离开的情况存在，如果经营团队跟着王石离开，很快就能融资几百个亿，第二天就可以创造出第二个万科。如同可口可乐一样，即使一夜之间所有工厂都在大火中化为灰烬，但只要品牌还在，那么可口可乐第二天就能东山再起。但是我们要明白的是，团队跟随老大离开，这在一个小企业中很容易发生，但是万科已经是一个非常成熟的企业，而且经营团队也已经是一个非常成熟的团队，这个团队是理性的，他们一怒之下弃之不顾的可能性非常低。另一方面来讲，王石不可能没有感情，他没有那么大的胸怀，让自己亲手建立起的万科一夜之间死掉，他知道，如果团队跟他走，万科就完了。

所以经营团队有非常大的可能会选择继续经营万科，但是有可能未来会陆续离开，因为几年之后，可能现在的王石就是他们那时的真实的写照。

• 华润只是赢了现在

首先，华润在整个万宝之争中的思维是非常不清晰的。在宝能强势入主万科时，华润失去了第一大股东的地位，此时的华润有千万种理由反对宝能的入主，但奇怪的是
华润并没有做出什么特别的动作。反而在王石找到深铁成为第一大股东的时候，华润生气了，甚至与宝能结盟，确实让人摸不着头脑。

若王石离开，宝能、华润如愿掌控万科，华润也只能是获得了眼前的胜利。因为对于华润的掌控人来说，华润控制了一个体量如此庞大的民营企业，扩大了国有资产，这是一个值得炫耀的政绩。

但是它造成的负面影响也是不可估量的。首先它与宝能不会非常顺利地合作，其次华润的胜利再一次验证了国企的强大，再次让我国的民营企业深思，以后在与国有企业合作上的安全感再一次崩塌。

• 宝能，输得彻底

宝能最初想控制万科，以盘活自己的土地资产，万科管理层自然是不愿给宝能做嫁衣。现在宝能也明白控制万科已经不可能，目前最在意的就是自己的那些资金，毕竟大部分都是靠杠杆筹集来的，它现在只希望自己不要亏损。

现如今，宝能最多能做到全身而退，但是他已经输掉了未来。宝能现在要求罢免万科所有董事，充分证明了它就是一个投机者，淋漓尽致地体现了资本的贪婪。未来没有人敢跟它合作，因为它进入一家企业，连董事长都要罢免，这是一件让人多么心寒的事情。

另一方面，宝能针对的是王石，但是王石并不是万科的实际控制人。从万科董事会的董事席位中就能看出。

万科董事会的董事有11名，其中3名是万科的，3名是华润的，剩余的5名中4名是独立董事。万科团队在董事会中的席位占到不足三分之一，而其他董事都是股东推荐的，宝能攻击王石完全没有道理。董事会董事成员分配如下图：

• 民营企业承受更大的打击

万宝之争，将会让中国的民营企业老板不敢再相信国企，不敢再相信外界的资本，同时也让他们愈加死守自己的控制权，权利一旦成为主导，将会破坏制度、破坏规
则，直至破坏商业文明。权力主导下，企业人治比例大于法治比例，中国商业文明中建立起来的制度和商业规则将会行使缓慢，直至产生倒退。

王石作为中国唯一一个放弃企业控制权的创始人，30年的时间里，将万科打造成地产界的领军企业，代表着中国企业进步的方向和正能量。如若万宝之争，宝能系强
行控制万科，大股东的人治超越万科的规则和制度，万科几十年建立起来的行业地位和品牌价值将荡然无存，这对于中国来说，影响是巨大的。

民企没有见过万宝之争，民企仍然是民企；民企经历了万宝之争，民企不一定再是民企。因为万宝之争让他们看透了资本的贪婪，他们不再按照以前的套路去做，我们一直高喊的现代化企业改制也将土崩瓦解，越来越多的企业将变得更加保守。

恐怕再也没有企业家如王石般放弃企业控股权，而是更多的人治超越企业法治制度，万科的治理体系消失之时，中国商业文明或将倒退到那个野蛮丛生的年代，岂止十年！

『陆』 我知五叶神是不是真的给双喜收购了

随着广东省卷烟工业合并重组的顺利实现，广东卷烟工业的综合竞争实力也大幅提高，粤烟品牌的竞争力也由此彰显：2004年全省卷烟工业实现销售收入135亿元，实现税利总额89亿元，增幅分别高达31%和37%。预计今年全省卷烟工业将实现税利超100亿元，产销量和税利总额跃居全国前列其中，“双喜”，“五叶神”等主导品牌，以其持续强劲的增幅显示出粤烟组团的竞争实力。
“通过对企业和品牌的整合，从根本上改变了我省卷烟工业规模不大，品牌竞争力不强的现状。”广东中烟工业公司总经理李根基表示，被列入国家局“百牌号”的省内五大卷烟品牌将是今后广东发展的重点，计划通过2－3年的努力，将“双喜”培育成年产规模100万箱以上，全国单一品牌档次最高、盈利能力最强的全国名牌产品。
这意味着，一旦“双喜”实现百万大箱的目标，将成为全国烟草行业中同一品牌，相同档次中产销量最大的第一品牌。
粤烟雄起来自品牌结构调整
“大的吃不饱，小的饿不死，结果是哪个品牌都做不大。”广东省内一位烟草人士如此表达了广东卷烟品牌长期以来发展的瓶颈所在。该人士尖锐地指出，因受国家指令性计划的约束，广东卷烟品牌之所以长期以来发展的空间不大，根源就在于牌号多，布局分散，“竞争力也就显得不那么突出了。”
事实上，这种状况一直持续多年，直到全省烟厂合而为一，资源得以有效整合后，才从根本上得以扭转。
散，多年来一直制约广东烟草行业发展。2003年全省卷烟工业重组前共有七家卷烟厂，卷烟年产量只有163万箱，平均每个厂家不到30万箱，规模较小，布局分散。尽管当时的广州卷烟一厂和广州卷烟二厂都跻身全国36家重点卷烟工业企业，但规模远比不上上海、昆明、长沙等地的强势烟草企业。若从单个企业角度看，品牌是集中的，但从全省角度看，生产计划被分到7家烟厂，集中度显然很不够，单一品牌的产量也不大。当时全省共生产30多个品牌的卷烟100多个规格。其中，产量30万箱以上的品牌仅有一个“双喜”，其余大多为10万箱左右。即使是全省规模最大的广州卷烟二厂，其产量在全国排名第16位，无论是产量还是品牌的竞争力都是无法与全国知名卷烟品牌相比的。
由于个厂处于相互竞争状态，品牌之间博弈和市场的争夺也就成了家常饭，业内人士认为，由此导致的品牌间的内耗和市场的恶性竞争，不仅造成投入的增大，也造成了资源的浪费。对此，中央政治局委员、省委书记张德江曾在一份批示中精辟的指出：“广东是烟草消费答达到省，销大于产，而生产又很分散，形不成有效的规模和有效竞争力的品牌。如果不进行改革，不加快整合，现有的烟厂将面临险境。广东有条件成为烟草工业大省，出路在于调整结构。
在全国烟草调整之际，广东卷烟工业掀起了重组大潮，2年多的实践证明，广东卷烟工业的联合重组不仅走出了一条做大做强之路，也闯出一条品牌整合之路，2003年5月，广东中烟工业公司成立后，为加快品牌发展，制定了“双喜”、“五叶神”、“红玫”、“椰树”、“羊绒”五大主导品牌的发展规划。此后不久，这五大品牌被国家局列入了重点扶持发展的全国卷烟“百牌号”目录中。
大重组带来一个最明显的效果就是企业和品牌等资源得到了有效整合。通过采取优化生产计划资源和实施牌号转移生产，品牌整合的工作得到进一步深化，品牌集中度不断提高。截止到今年上半年，广东卷烟总厂生产卷烟95.5万箱，按企业产量跃居全国前三甲。
据国家局统计，今年上半年，卷烟工业经济效益综合指数高于全国平均水平的省份只有7个，而广东目前居全国第5名。难怪业内人士感叹，广东卷烟工业正在高速行进。
把有限的生产资源和指标向五大品牌倾斜
“只有腾出空间，优势品牌才有发展。”李根基说，品牌的整合就是要不断优化生产资源配置，不断扩大主导品牌的产量，把有限的生产资源和计划指标向五大品牌倾斜，之外的品牌都要为此让路，并逐渐压缩直至退出市场。
李根基说，根据国家局提出的行业百牌号发展战略和广东卷烟工业实际，“双喜”、“五叶神”、“羊城”、“椰树”、“红玫（王）”五个品牌是广东卷烟工业发展的重点，并侧重培育“双喜”和“五叶神”成为全国性强势品牌。在他的烟草“棋局”里，各项业务工作都围绕如何发展五大品牌而进行。“因为，这是粤烟赖以生存和发展的根本。”
纵观粤烟品牌的变迁，贯串着一个量化的演变过程。重组前，因各种资源分散配制，无法进行有效整合，难以充分利用，存在闲置浪费现象；重组后，全省卷烟工业生产计划资源，品牌资源、市场资源，设备资源、烟叶资源、技术资源等均得到了进一步优化，在生产策略的杠杆下，重点品牌的发展空间也就随之扩大了。“双喜”、“五叶神”等五大品牌吃不饱的现象初步得到缓解。
随着品牌集中度和产品结构不断提高，广东省卷烟工业在产卷烟牌号数量正进一步减少。2004年全省卷烟生产共有17个品牌、62个规格，比2003年减少9个牌号，26个规格。今年上半年，全省生产卷烟13个品牌，44个规格，比去年又减少4个牌号。16个规格。随之而来是，品牌平均规模进一步增加，主导产品单规格产量进一步提高。其中“双喜”系列的产量突破50万箱，五叶神的产量为13.05万箱。初步形成了粤产卷烟格局。
据统计，通过品牌整合，广东省卷烟品牌在市场上已形成强势，今年上半年，粤产一，二类烟占省内一、二类烟总销量的64%，比去年上升了8个百分点；粤产卷烟五大品牌价格保持稳定，全部高于国家局制定的八省区统一价。粤产卷烟还通过资源整合，减少了中间环节，进一步让利给商业，促进了粤产卷烟的市场流通。在各生产点，通过设备调配和牌号转移生产，使设备资源合理配置，提高了设备利用率，降低了生产费用，并且，为克服牌号转移生产对产品质量的影响，广东卷烟总厂统一了技术标准，逐步实现了同质化生产；通过优化烟叶资源配置，进一步提高了烟叶资源的游侠利用，减少了浪费；通过对技术资源进行整合，减少了中间环节，进一步让利给商业，促进了粤产卷烟的市场流通，在各生产点，通过设备调配和牌号转移生产，使设备资源合理配制，提高了设备利用率，降低了生产费用，并且，为克服牌号转移生产对产品质量的影响，广东卷烟总厂统一了技术标准，逐步实现了同质化生产；通过优化烟叶资源配制，进一步提高了烟叶资源的有效利用，减少了浪费；通过对技术资源进行整合，集中了技术人才，使人才优势得到充分发挥；通过优化生产计划资源，扩大了主导品牌生产规模，为做强做大品牌创造了有利条件。
2至3年内“双喜”目标，达到100万大箱
然而，由于广东省受卷烟生产指标计划局限，主导品牌和全国先进水平相比仍有较大差距，仍未形成全国性的大品牌。前有标兵，后有追兵，粤烟拿什么来追赶行业的领跑者？这是粤烟发展中无法回避的现实。
在中国烟草行业中，“双喜”可谓见证着整个行业的发展历程，这个诞生于一百年前地道的民族品牌，与国运的衰兴一脉相承。如今，“双喜”已经成为粤烟的旗舰品牌，同样面临历史的跨越。
据统计，今年上半年“双喜”品牌产量虽已达到32万箱，在全国卷烟产量派命中居第10位，但与第一位“白沙”的72万箱相比，差距比较明显。显然，如何做强做大品牌仍是当前我省卷烟工业的首要任务。
据了解，“双喜”品牌经过近年的发展，一直呈量增价升的良好态势，在广东具有最稳固的市场基础，消费者品牌忠诚度最高，发展前景广阔。
李根基认为，在品牌发展问题上，“双喜”同样具备其他品牌不备的优势，就是“双喜”品牌卷烟都属于二类烟以上，档次较高，潜力巨大，此外，“双喜”和“五叶神”是我省卷烟品牌发展的重点，目标是通过2－3年的努力，将“双喜”品牌培育成年产规模100万箱以上，全国单一品牌档次最高，赢利能力最强的全国名牌产品，“五叶神”作为高档低害卷烟的代表，符合国家局倡导中式卷烟发展方向，具有极大的发展潜力。因此，在品牌发展过程中，将做到符合品牌整合规划和市场的实际情况，防止脱离市场实际的过度增长。
“我们需要的是广东卷烟工业卷烟品牌长期、稳定的发展，只有我们稳住市场，稳住品牌，国家利益，消费者利益才能得到保证，企业也不能生存和发展。”李根基说，将通过不断充实品牌文化内涵来进一步提高品牌形象，通过新规格的开发来丰富“双喜”品牌的市场适应面。首先在华南地区，形成区域强势，然后再向全国市场扩展，成为全国性的强势品牌。“五叶神”品牌是具有独特风格的高档卷烟产品，下一步的发展思路是，将坚持走国家局提出的“低危害中式卷烟”之路，加强减害技术烟酒，完善“五叶神”中式卷烟特色加工工艺技术，积极开拓全国的高档卷烟市场，努力培育成为全国性高档中式卷烟代表品牌之一。
做强品牌的力度仍需加大
据了解，菲利普 莫里斯英美烟草巨头都是靠强势品牌一统天下。其中，“万宝陆”等品牌的产量达上千万大箱。而目前国内没有一个品牌能与之抗衡。其中的差距就在于品牌的竞争力上。
一位业内人士坦言，中国烟草的品牌不是少了，而是多了。随着市场竞争的加剧，品牌的集中度也会逐渐加强，并不断向大品牌靠拢。面对激烈积累国际的竞争，广东卷烟工业唯一的出路就是尽快把品牌做大做强。
目前，粤产卷烟销大于产，产品供大于求，产销存在较大的矛盾，而同样作与生产计划不足的现实。如果广东的品牌不加快整合，就难以在地产烟的市场开展竞争。因此突围的途径就是要抓住机遇，将品牌做强做大。
李根基说，在加快品牌发展的同时，不仅要正确认识生产计划和市场需求不匹配的问题，还要正确看待品牌发展速度问题，不能谋求过热的增长速度，稳住市场，稳住品牌，国家利益，消费者利益才能得到保证，企业也才能生存和发展，品牌倒了，那是对广东卷烟工业最大的伤害。
此外，要正确看待品牌转移。品牌转移时光动卷烟工业品牌发展的需要。品牌是全体员工的，品牌关乎企业的切身利益，要跳出狭隘的品牌情结，要从全局的观念来看待品牌，要以发展的观点来认识品牌。品牌的转移生产，是根据目前工业的生产布局，满足品牌发展的战略要求而采取的一项必要措施。各个品牌，在市场中都担负不推的角色和使命，它们是一个产品线的组合，是互为补充，互不冲突的。这个组合，随着市场的变化以及品牌的发展而变化，最终是为实现大品牌的格局服务的，品牌的调整与发展必须符合今后省卷烟工业总体的品牌发展战略。
另外，要正确看待拓展省外市场的问题。全国性的卷烟工业企业的联合重组，也使的卷烟品牌、经济效益、市场格局产生巨大变化。原来广东省外市场份额非常小，广东卷烟以内销为主，尽管有15万大箱的外销规模，但是市场销区分散、数量少，市场部稳定，但是市场销区分散，数量少，市场部稳定，品牌集中度不够，没有真正形成一个真正有规模的省外市场，广东卷烟区域性特点非常明显。从长远的战略来看，广东卷烟不能仅仅局限于成为区域性强势品牌，必须走出去，成为全国性品牌。

『柒』 政府为何有万科60%股权

谁的万科？

一家企业属于谁？如果它属于资本，那么没人能玩的过资本；如果属于经营团队，但是如果团队没钱，企业仍然玩不转。法律上，企业应该是属于资本的，但实际上，企业应该是属于大家的。之
于万科，它到底是谁的？我们不能粗暴地要求经营团队认为企业是股东的，若如此，经营团队只能充当一个管家或者保姆的角色。万科现在局势紧张——王石及其管
理层面临着被迫出局的危险，资本将王石团队赶走之后，如果能继续维持万科的活力，那万科就是资本的；如果万科不幸死了，王石团队可以再创造第二个万科，在
这层意义上万科是经营团队的。在资本面前，王石及其管理层到底是不是保姆？而这场战争，谁赢了，谁输了？

王石没了万科，王石还是王石！

英雄，是无私忘我，不辞艰险，令人敬佩的人。英雄分两种，一种是胜利的英雄，带着胜利的喜悦凯旋而归共同庆祝的人；另一种是悲情的英雄，历史上英雄多悲
情，这样的英雄更容易让历史记住，死在战场上是悲情英雄最完美的落幕方式。在英雄的逻辑上来说，王石是吻合的。他错了，不注重大小股东权益，他只关心对万
科的控制权；但是他赢了，因为他赢得了尊重。

万科没了王石，万科就不是万科了！

任何一个组织的基因是创始人创造的，创始人的基因便是这个组织的基因。万科最值钱的并不是它庞大的体量，而是它的文化。所有人都知道，万科多年来的治理
架构和经营团队是万科成为业界标杆企业的核心竞争力所在，万科之所以成为今天的万科，是王石带领的管理层一步步打拼出来的。王石最终如果因资本的强势介入
而被迫离开，首先被破坏的便是万科的这个基因。即便是郁亮留下，这个基因已经破坏了，因为王石走到现在最重要的角色应该是一个精神领袖，失去了精神领袖的
团队将不再是以前的团队。当时乔布斯离开苹果，苹果就不是苹果了。迫不得己，苹果管理层再次请回了乔布斯，乔布斯仍然是乔布斯。最终乔布斯以死亡的方式离
开苹果，苹果的文化仍然是乔布斯的文化。离开的方式不一样，基因延续的方式就不一样。以此看来，假如最终王石离开，万科一定输！

经营团队走向何处？

万科因为它经营团队良好的管理，才有了资本投资方的收益。德鲁克曾在《管理：使命、责任、实务》中写到：乔治·西门子创建德意志银行，并在随后的十年里
把德意志银行建设成为欧洲大陆首屈一指的金融机构。他曾经说过这样一句话：“如果没有管理，一家银行只是一堆等待清算处理的废物。”没有机构，就没有管
理。但相应的，没有管理，就没有机构。管理层是现代机构的特殊器官。正是这种器官的活动与绩效，最终决定了特定机构的生存和绩效。

按照目前的发展状况来看，王石翻盘的几率微乎其微。王石被逼走，即便是经营团队被保留，但保留的主动权已经不在他们手上。未来一旦经营团队与董事会的意见不一致，最终的结局是被冲散，此时对经营团队来说，就什么都没了。

最相似的例子，汽车之家创始人李想在资本进来之后离开了汽车之家，留下的经理人秦致及其团队在后来又被资本赶走。万科将会与汽车之家一样，经营团队未来
很有可能也会被资本赶走，无论如何都是输了。我们不排除经营团队跟随王石一起离开的情况存在，如果经营团队跟着王石离开，很快就能融资几百个亿，第二天就
可以创造出第二个万科。如同可口可乐一样，即使一夜之间所有工厂都在大火中化为灰烬，但只要品牌还在，那么可口可乐第二天就能东山再起。但是我们要明白的
是，团队跟随老大离开，这在一个小企业中很容易发生，但是万科已经是一个非常成熟的企业，而且经营团队也已经是一个非常成熟的团队，这个团队是理性的，他
们一怒之下弃之不顾的可能性非常低。另一方面来讲，王石不可能没有感情，他没有那么大的胸怀，让自己亲手建立起的万科一夜之间死掉，他知道，如果团队跟他
走，万科就完了。

所以经营团队有非常大的可能会选择继续经营万科，但是有可能未来会陆续离开，因为几年之后，可能现在的王石就是他们那时的真实的写照。

华润只是赢了现在

首先，华润在整个万宝之争中的思维是非常不清晰的。在宝能强势入主万科时，华润失去了第一大股东的地位，此时的华润有千万种理由反对宝能的入主，但奇怪的是
华润并没有做出什么特别的动作。反而在王石找到深铁成为第一大股东的时候，华润生气了，甚至与宝能结盟，确实让人摸不着头脑。

若王石离开，宝能、华润如愿掌控万科，华润也只能是获得了眼前的胜利。因为对于华润的掌控人来说，华润控制了一个体量如此庞大的民营企业，扩大了国有资产，这是一个值得炫耀的政绩。

但是它造成的负面影响也是不可估量的。首先它与宝能不会非常顺利地合作，其次华润的胜利再一次验证了国企的强大，再次让我国的民营企业深思，以后在与国有企业合作上的安全感再一次崩塌。

宝能，输得彻底

宝能最初想控制万科，以盘活自己的土地资产，万科管理层自然是不愿给宝能做嫁衣。现在宝能也明白控制万科已经不可能，目前最在意的就是自己的那些资金，毕竟大部分都是靠杠杆筹集来的，它现在只希望自己不要亏损。

现如今，宝能最多能做到全身而退，但是他已经输掉了未来。宝能现在要求罢免万科所有董事，充分证明了它就是一个投机者，淋漓尽致地体现了资本的贪婪。未来没有人敢跟它合作，因为它进入一家企业，连董事长都要罢免，这是一件让人多么心寒的事情。

另一方面，宝能针对的是王石，但是王石并不是万科的实际控制人。从万科董事会的董事席位中就能看出。

万科董事会的董事有11名，其中3名是万科的，3名是华润的，剩余的5名中4名是独立董事。万科团队在董事会中的席位占到不足三分之一，而其他董事都是股东推荐的，宝能攻击王石完全没有道理。董事会董事成员分配如下图：

民营企业承受更大的打击

万宝之争，将会让中国的民营企业老板不敢再相信国企，不敢再相信外界的资本，同时也让他们愈加死守自己的控制权，权利一旦成为主导，将会破坏制度、破坏规
则，直至破坏商业文明。权力主导下，企业人治比例大于法治比例，中国商业文明中建立起来的制度和商业规则将会行使缓慢，直至产生倒退。

王石作为中国唯一一个放弃企业控制权的创始人，30年的时间里，将万科打造成地产界的领军企业，代表着中国企业进步的方向和正能量。如若万宝之争，宝能系强
行控制万科，大股东的人治超越万科的规则和制度，万科几十年建立起来的行业地位和品牌价值将荡然无存，这对于中国来说，影响是巨大的。

民企没有见过万宝之争，民企仍然是民企；民企经历了万宝之争，民企不一定再是民企。因为万宝之争让他们看透了资本的贪婪，他们不再按照以前的套路去做，我们一直高喊的现代化企业改制也将土崩瓦解，越来越多的企业将变得更加保守。

恐怕再也没有企业家如王石般放弃企业控股权，而是更多的人治超越企业法治制度，万科的治理体系消失之时，中国商业文明或将倒退到那个野蛮丛生的年代，岂止十年！

『捌』 万宝之争各方都存在哪些风险 王石应如何应对这些风险 如何避免被并购风险，应对措施有哪些 可行

宝能的风险是财务风险太大，因为他用杠杆融资，拖越久风险越大。王石最大的麻烦是没钱，自己没股份，华润因为是央企，增持的流程一大串，等批下来黄花菜都凉了。王石可用三招应对宝能，一是停牌，因为拖越久宝能风险越大；二是拉第三大股东安邦做自己的盟友；三是内部低价增发股份，俗称毒丸计划，摊薄敌军持股比例，宝能要收股只能高价买，增大收购方收购成本。这样宝能失去了潜在盟友，停牌个把月又收不了股份，如果王石增发股份宝能的持股就被摊薄，停牌结束后想收还得花大价钱。