融资联盟利益分配

㈠ 企业现实利益分配的方式有哪三种

一、发展方向
（一）产品、市场的扩张
研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“产品—市场战略组合”矩阵。
（二）企业边界的延展
从企业的横向、纵向、多样化边界扩张角度也可将企业发展方向归纳为4个方向：
1．横向一体化。即向产业价值链相同阶段方向扩张。
2．纵向一体化。即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。
3．相关多样化。即向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。
4．不相关多样化。即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。
后两种方向与前面的产品—市场战略组合矩阵得出了相同的结果。
二、发展途径
进入新的经营领域，企业一般可以采用三种途径，即外部发展（购并）、内部发展（新建）与战略联盟。
1．外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。
2．内部发展（新建）创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
注意在这里我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展战略，又相应地给出了“购并”和“新建”一对发展战略。这是因为，国内外教材中的不同提法。事实上，用广义的概念可能更好一些。
3．战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
事实上，在购并和新建这两种组织形态中存在着一种中间形态，即企业战略联盟。
（一）外部发展（购并）
1．购并动机。
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。
购并方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入壁垒的问题。对制造业来说，购并方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，购并方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。
（2）获得协同效果。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
首先，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
第二，购并后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。
第三，购并后两个企业内的“作用力”发生藕合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。
（3）克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。事实上，两个独立企业的竞争表现了这种外部性。而购并战略可以克服企业外部性，减少竞争。
（4）企业利益相关者的购并动机。除了以上从企业效率角度考察的三个主要动机之外，企业不同利益相关者还可能希望通过购并实现自己的利益追求。如一些地方政府推动企业购并以解决当地社会经济发展的问题；管理者通过购并寻求企业快速增长和减少不良业绩；企业员工希望通过购并得到职业发展的机会；股东则企图通过购并方式迫使管理层自律或更换那些无效率的、自私的经理人员，以维护股东的利益等等。
2．购并的原则。但是，必须看到，购并方式的失败率是很高的。造成购并失败率高的原因是多方面的，企业在实施购并战略时，应注意以下原则：
（1）价值评估的要求。不论是否通过股票市场，价值评估都是购并战略中卖方与买方较量的焦点。
与购并价值评估相关的一个问题是如何使购并成本低而收购效率高，这也是评价成功与否的重要指标。它取决于购并方案的设计。国内外投行在这方面做过大量工作。许多同学很关心这一方面问题，而这些内容涉及内容很多，应该有专门的课程具体阐述。
（2）对被购并企业的要求。
对收购企业来说，收购的低价固然是购并战略成功的重要环节，但更重要的还在于购并后的经营绩效。从这一角度考虑，对被购并企业还应有其他要求。
首先是被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向。用波特的话说，就是企业应“购入符合内部发展标准的产业”。如果不符合这一条件，以收购方式进行发展扩张就变得毫无意义。
其次要考虑被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。
（3）对购并企业的要求。购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。
（4）新的协同要求。即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面——企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。
（二）内部发展（新建）
与购并方式不同，采用内部发展战略进入一个新的业务领域要面临进入障碍和由此产生的进入成本。在这里，我们着重研究企业采用内部发展方式进入一个新的业务领域的应用条件。
1．产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
2．产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
3．企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
（三）战略联盟
从经济组织形式来看，战略联盟是界于企业与市场之间的一种“中间组织”。
1．企业战略联盟形成的动因。
（1）促进技术创新。
（2）避免经营风险。
（3）避免或减少竞争。
（4）实现资源互补。
（5）开拓新的市场。
（6）降低协调成本。
2．企业战略联盟的主要类型。
企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
（1）合资企业。
（2）相互持股投资。
（3）功能性协议。
从联盟内容上来看，在R＆D开发、生产、供给和销售各个价值链环节上都可能形成战略联盟。
3．战略联盟的风险。
战略联盟也是合作，但是与购并相比，这是两个独立企业之间的合作。因而可能产生信任危机。出现经济学中的一种现象：个体理性导致集体非理性。导致战略联盟不能持久。

㈡ 融资股权分配

一般而言，技术（包括管理技能）最多只能占30%干股，另外项目又属于你个人的，这块也最版多只能占30%干股，权所以你一分钱不拿可以占到60%干股。其余人出资只能按照比例分配剩余的40%干股。理论上是这样，但现实是，一可能你的合伙人根本不了解技术和项目参股的比例，二是就算是懂一些，也不可能让你每项都占到最多的30%干股。而且人都希望利益最大化，你认为你有项目和管理，但他们会认为他们出全额资金，你一份没拿，各自都会认为“我”才是关键。尤其是跟朋友，这个更难搞，当然你可以找天使基金，不过那个可能会被骗项目，也可能会得不到太多的股份，天使基金本身也是靠压榨创业人来盈利的。

最好的方式是，你搜集好资料，开诚公布地和投资人谈一下，看技术和项目他们能最多让你分别占多少干股。

当然如果对方实在达不到你的要求，反正项目和管理都是你在做，可以先签三年合作协议，等你有资本了，以后可以一个人重头再来，毕竟钱好找，项目和经验难找，主动权最终还是在你这边。
这样可以么？

㈢ 多轮融资以后才能盈利的创业公司，创始人之间的利益如何分配求大神帮助

多轮融资以后才能盈利的创业公司，创始人之间的利益分配，在创业之前或者初期，应该就资金投入、技术回报和风险收益进行约定，各方签订协议书，之后相关事宜均按协议书处理，防止公司在盈利后开始分红时出现纠纷。

而在分红原则上，由于合伙创业，大家有不同的理念和想法，因此合伙创业者在创业之前就应该约定资金投入、技术回报和风险收益影响分红的处理原则，大家按照分红约定来执行创始人之间的利益分配，这样才是公平合理。

㈣ 财务股权分配问题合伙人和后来多次融资人股权怎么分配

1、A、B进入时，如果公司已经发展一段时间且业绩较好，那他们需要溢价增资的方式进入，他投资50万元，可能只有10万进注册资本，其余40万进资本公积。这就是对老股东的公平。简单以股份公司举例，当初投资为每股1元，后面发展一段时间后可能就是每股5元了。
2、至于投资者不参与经营这不算问题啊，参与经营的人员还有工资，投资者只有分红和投资收益。既然你引入投资者就说明对资金由需求，否则就不要引入他。

㈤ 懂公司管理制度的人来帮忙，关于股权，决策权和利益分配.

很多人在创建公司前，都比较在意公司的股份占有或比例，这是正常的，因为绝大多数人都会想象并期盼着公司会发展壮大，到时候自己好拥有绝对的控股权或话语权。

其实这是一种很片面性的思维方式，如果你创建公司需要借助于别人的力量或资金，哪首先就要考虑如何才能够获得资金和力量的支持，以便你能够把公司创建起来。

不论是付出赢利还是股份，你的初期目标是创建公司，哪就应该根据合作方的意愿来考虑具体的合作方式。

其实股权是比较虚的，真正的应该是公司的经营管理权，如果你能够掌控着公司的核心业务和技术，就可以获得决策权，即使你只占有很小比例的公司股份。

㈥ NBA整个联盟的利益如何分配

美国四大体育联盟中，1946年成立的NBA是最为年轻的一个，但在过去的25年间，它已经迅速超越了其他联盟，成为美国最具影响力的体育赛事。据《财富杂志》报道，NBA每年可以产生数十亿美元的利润，而由此带来的运动鞋、球衣等副产品的销售额更是难以用数据衡量
1，门票收入
NBA各球队的门票价格按各赛场位置区的优劣远近由几美元到200-300美元不等。平均达到51美元02美分（相当于420元人民币），季后赛的票价较常规赛要高一些。门票收入分配如下：常规赛阶段，每场比赛的门票收入6%上缴NBA，客队不从门票收入中提成；季后赛阶段，每场比赛门票收入的45%（税后利润）上缴NBA。NBA用这笔钱给参加季后赛的球队发出场费（奖励），给临场裁判、赛区工作人员报销差旅费和补助等。

2，电视转播权
全球化推广，将NBA的市场扩大到全世界。从1992年，“梦之一队”扬威巴塞罗那开始，标志着NBA正式走出美国，成为世界篮球的象征。那以后，每年都有上百个国家购买的NBA的电视转播权，越来越多的国际球员加入到NBA这个大家庭中，从最早的迪瓦茨，到现在的诺维斯基，吉诺比利，还有我们最熟悉的姚明，他们一个个的在NBA中站稳脚跟，NBA给他们以机会，使他们成为千万富翁，他们也给了NBA更好的发展空间，在世界范围内扩大了NBA的影响力，也为NBA带来了丰厚的利润，近期NBA同3家电视网签定6年46亿美元的电视转播合同 。电视转播1996-97赛季NBA总决赛插播广告费为每分钟80万美元。

3，广告收入
NBA.com是美国首个为海外球迷提供特定语言的网站。NBA推出了各国官方网站，其广告收入五五分账，上个赛季，NBA.com/China每月的网页浏览量高达1.28亿。NBA球星代言各种运动品牌，收入不菲。为了因应国际化的步伐，NBA在周边产品的开发方面倒是做得更加出色一些，包括制作一些球星的纪念品，NBA商店商品销售、球衣销售等方面都运作的相当不错。斯特恩还建立了NBA有线电视、NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大巴等娱乐项目，这些推广方式已经几乎成为篮球联赛固定的运作模式。这些推广方式也使得NBA的广告收入与日俱增。现在联盟的服装有阿迪达斯，运动鞋有耐克和锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有AOL，就连儿童玩具都有乐高公司赞助。早在2002-03赛季，NBA指定的赞助商就有19家，其他各种广告更是不计其数，现在这些广告赞助商还在不断增加。

㈦ 创业者和投资方利益分配问题。高分（回答满意另加100分）

其实很简单，这种是要去谈的，不是有专业的分的。我是A的话我当然会尽力争取我的回报，利益分配可能是6：4，3：7。我是B的话同样的。当然也有股份制的，A只有30%，那B就出70%，那利益分配是就是按照这个来的。

损失的话首先B看过A的融资报告与项目可行性报告，应该十分清楚其风险性，既然还要投资那就要事先签署和约，声明B已经了解A计划的风险，并同意进行融资，然后赢利就向上面说的，损失按照股份所有率陪，我有30%，那就赔3成。我有70%就赔7成。如果不是股份制的更简单，我是A的话不赔钱，我是B的话就怪自己眼光不好，选了这个项目投资。

㈧ 什么是融资融资后利益怎么分配需要注意哪些事项

融资
拼音(rongzi)
英文(Financing）。指为支付超过现金的购货款而采取的货币交易手段，或为取得资产而集资所采取的货币手段。
融资通常是指货币资金的持有者和需求者之间，直接或间接地进行资金融通的活动。广义的融资是指资金在持有者之间流动以余补缺的一种经济行为这是资金双向互动的过程包括资金的融入（资金的来源）和融出（资金的运用）。狭义的融资只指资金的融入。

㈨ 如何处理联运的利益分配机制与联运企业的发展关系

1、联运企业的性质决定了，整个联运是一个多环节、多个不同法人组织为获得利益最大化而组成的一个松散型联盟；
2、它脆弱的合作，全凭利益及人际关系来稳定，所以，很多时候，某个企业的人事变动会给其劳动带来比较大的影响，所以，合理分配利益很重要；
3、承运方是主要工作负担者，也是运输实际成本的付出者，所以，不光要保证其成本补偿、还需考虑其运输工具折旧问题，所以，在利润分配时，承运方应占大头；
4、接单方，作为所有业务的来源地，其为维护整个业务量，需与客户单位公关等，其实际产生的费用也是必须要考虑的，所以，接单方的利益应该次之。
5、作为接单方，一个长期合作的承运伙伴，其可信度、联络及时性都将增加自己在业务客户中的信誉；
6、作为承运方，长期合作的接单方，可以保证运输量、并可对长期运输的线路进行优化，从而有效削减运输成本；
7、所以，联运企业的发展在于长期稳定合作，可为双方带来双赢。

㈩ 准备创业，被融资和利益分配问题难倒了，

第一种比较简单的方法，分股权制，只要是自己创始团队，都可以注资公司，股权按照金额的多少来分配给大小股东，每个人分配好自己的工作。公司选定一个时间，可以给大小股东分红。这种方法一定要自己的团队一同心，才能做出业绩。前提，用这一种方法，必须要设定一个完善的股权协议，要知道，一开始团队都是很有激情的，但时间常了，一定就会有人动摇，所以这里面就会牵扯到股东，所以要拟一份好的，退股协议。
第二种实行，股权加底薪制，对于有股权的人，公司分红时，都可以销售红利，并且可以得到每月的底薪，没有投资的人，可以按照公司内部协议来方法工资，也可以通过，每月的业绩销售，来定工资。前提，股权和工资，要明确分开，发放工资可以与公司的销售业绩挂钩。公司业绩越高，工资发放也就越高。
一个新的团队，一定不能为了钱而内讧，分配好每个人的薪资待遇，和工作安排，团结自己的团队，要给自己的团队有信心，这是一个初始团队最重要的部分。我说的这两种方法，希望能帮的助的你。最好祝，财源滚进，生意兴隆。