民營企業金融服務激勵約束制度

① 私營企業的激勵機制

在知識經濟時代，人才是生產力中最活躍的因素，企業競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇並且留住高素質的人才，是企業生存發展的前提。我國私營企業在經歷了20年的曲折發展之後，也逐漸意識到人才對企業發展的重要性。方周集團董事長兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報》上坦言：「私營企業最怕過人才關，沒得人才時，怕人才不來，人才來了又怕留不住。別看那麼多私營企業紅紅火火，其實最容易垮掉，就是沒有找到吸引人才、留住人才的根本辦法。」 通過對私營企業和國有企業內部激勵機制的比較分析，筆者認為私營企業內部的激勵機制主要有激勵機制靈活卻又缺乏保障性的特點，在現實經濟生活中，主要體現為以下四個方面：
1、用人機制落後，用工形式任人唯親
由於私營企業從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調查企業中，業主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業主的親屬，這種產權結構是構成家族制企業的前提。對於非家族成員，用「家庭化」的方法把他們變為「准家庭」、「家庭式」成員的做法比較普遍。對於鄰居、同鄉、同學、朋友，私營企業主將他們植入家庭內部的「孝、悌」觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關系變為私人關系，從而促進企業的利益發展。同時我們也可以看到，有些私營企業的「窩里斗」相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰鬥力。中國現代私營企業還沒有形成獨具特色的企業文化，沒有強大的凝聚力，這為企業的發展留下了後顧之憂。而現階段，我國的許多私營企業在用人上有一個觀點：「自家人總比外來人可信，把權交給他們放心」。從而形成很多私營企業都是「老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管」的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式。即使私營業主重視人才的引進，但企業的核心職位都被內部人員占據了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業內形成「家天下」，導致人才對企業缺乏認同感，從而離開企業。
2、激勵與約束機制不健全
美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構的工作人員進行調查研究，發現影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件有關的一些因素，它的缺乏可使職工產業較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密聯系的一些因素，如工作本身的挑戰性，職業上的成長與發展，工作的責任與許可權等，它可以使人對工作產生較大的滿意感，並對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產生持久、充分的工作滿意感，極大地調動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現階段，我國一些私營企業，特別是一些高科技企業，雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但是很多私營企業在引進人才之後，由於企業自身運作機制上的問題，並沒有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現，人才的流失就成為必然。私營企業人才流失的另一方面原因是企業對人才的約束機制沒有有效地建立起來，私營企業知道運用高薪等優厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業，剛進的一名大學畢業生合同沒到期就自動離職，由於沒有相應的約束機制，他們對此也無可奈何。在人才培訓與開發上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。
3、企業主素質低下，忽視與員工的情感交流
私營企業主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到私營企業的行列。但是，從總體上看，我國私營企業主的文體層次較低，素質較差。根據四川省對200個個體工商戶、私營企業的調查表明，受過大專以上高等教育的私營企業主占總數的比例僅為14%，受過中等教育的佔80.2%，受過小學教育的佔4.2%，文盲佔1.4%；湖南省對196名私營企業主的調查表明，受過大專以上教育的僅佔11.22%，受過初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過小學教育的佔6.63%，由此可見，在我國私營企業主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎佔到80%以上，受過大專以上教育的人僅佔10%強。而且在這些私營企業主中很多都出生於農民，小農意識嚴重。由於自身素質的限制，他們往往把企業中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說一個「不」字。這種專橫的管理方式造成了勞資關系緊張，雖然私營企業也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少採納這些管理人員的建議。
4、忽視勞動者的社會福利保障
我國私營企業在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營企業的經營者將社會保險看作是企業的多餘開支，不參加社會保險，據保險公司調查，私營企業未給職工參加任何保險的佔92%以上。據調查資料顯示，在私營企業中，當員工發生工傷後，工資照發的佔30.6%，工資全部扣除的佔6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業支付， 9.8%的人由企業支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，有37.1%的人工資照發，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規定；對於養老問題，有27.4%的職工所在私營企業已參加了社會養老保險，其餘均未參加。從上面的統計資料可以看出，絕大多數的私營企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，為眼前的蠅頭小利而使企業員工缺乏安全感，從而造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙，私營企業要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除後顧之憂。 每一種游戲都有它自己所遵循的規則，私營企業內部的激勵機制的設計也不是憑空想像，無章可循的，基於馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來講，私營企業內部激勵機制的選擇應遵循以下原則：
1、激勵必須堅持公正的原則
許多企業處理問題不公正，結果不該走的人走了，該走的人沒走。要做到公正，正確評價是第一位的。否則評價不準確，該激勵的沒有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這樣必然產生不良後果。應按貢獻大小，給予不同的激勵。
2、激勵必須堅持效用最大化原則
一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利於企業的短期利益，更要有利於長遠利益。日本著名企業家、索尼公司總裁盛田昭夫認為：「對有功之人應給予獎金，而不是地位，地位應給予那些有相應才華的人」。
3、激勵必須堅持物質利益必要性的原則
要深刻的認識到，企業的活力來源於合理的利益結構。日本的員工為什麼那麼拚命的干？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會地位。企業的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價。
4、激勵必須不斷創新
人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創新。如精神激勵、物質激勵、個體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內容，新形式。
5、激勵必須有規范性、系統性和連動性
企業人員結構復雜，沒有健全的激勵制度是不行的，有什麼樣的制度，就有什麼樣的人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。
激勵是一個系統工程，講究對人的行為的進行全過程的激勵。如職業發展機制、人才生長機制、人才評價機制、利益驅動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場調節機制等，管理者應對所有激勵行為進行調節，使其朝著有序、有利、有效的方向發展。
實施激勵時，雖然激勵的是某一個人，但它對所有的人都產生激勵作用，從而在企業內形成相互激勵的連動效應。 俗話說：「量體裁衣」、「對症下葯」，由於不同層次的員工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一種激勵方式，因此中國的私營企業要從不同的需要出發制定有效的激勵方法。
1、對中高層管理人員的激勵
激勵的作用對於高層次的人力資源，如經理人顯得尤其重要。企業家才能屬於個人，如果「激勵」不足，這樣的人像「天生匱乏」一樣供給不足。
主要的激勵方式有年薪、情感等其他方式。
（1）年薪制。從理論上說，年薪的均衡價格通常在要素市場上確定，是高級人才的心理價位（供給方）和企業崗位薪資（需求方）博弈的結果。高級人才一旦得以與心理價位基本一致的年薪，就可以認為該年薪對其有激勵作用。為突出激勵作用，年薪又分為底薪（按月發放）和加薪（相繼發放），底薪是對其正常勞動的承認，加薪是對其經營業績的承認。加薪既具有激勵作用，又體現了約束作用。需要說明的是，按照傳統的人力資本理論，由於人力資本的流動性使得人力資本不具有抵押性，而且人力資本往往會採用「偷懶」等方式「虐待」非人力資本。
（2）股票期權激勵。股票期權（stock Option）是一種可行的長期激勵方法，它比較有效地解決了激勵和約束的均微問題。股票期權是由企業的所有者向企業中的高級人才提供的一種權利，允許他們在特定的時期內，一般3—5年，按照某一預先設定的價格——一即所謂的「執行價格」，購買本企業的股票。這種權利不能轉讓，但是所購股票可以在市場上出售。通常，股票期權只允許持有者享受股票升值所帶來的收益權，一般不支付股息。
（3）情感待遇等其激勵。不管是採用哪種方式的激勵，都要使企業和它的管理人員結成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要留住人才，需要事業留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育企業文化相結合，採取其它一些增加企業凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經營服裝的美特斯邦威公司為了激勵和留住技術骨幹，曾經讓他們入股，但他們錢不多，不願意投資入股，董事長周成建曾經想到送股，但後來改由公司購買高檔住宅送給骨幹，骨幹非常滿意。因為住房是看得見、摸得著，掌握在自己手中，比受贈股份來得更實在。
2、普通員工的激勵
激勵的運用是以人的需求為突破口的，它通過滿足組織成員的需求以促進其工作積極性。針對管理過程而言，我們不妨把激勵方法歸結為三種模式：
目標激勵模式。恰當適度的目標是激勵工作的前提。心理學家洛克在1967年提出一種論點，認為爭取達到目標是完成工作任務的最直接動機，外來的刺激因素，如獎勵、對工作結果的了解、社會壓力等，都通過影響目標再影響動機，霍爾等人於1970年更論證了設置目標可起良性的心理循環作用。目標促進努力，努力產生成績，成績增強自尊心和使命感，從而產生更高的目標。
參與激勵模式。在管理過程中，通過使組織成員對組織管理活動的參與，從而增加他們對組織目標的自我關注，發揮其創造性和積極主動性，顯示出更高的生產效率，加快組織目標與個人目標的實現。
成就激勵模式。通過提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進一步激發那些對組織目標的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。
具體運用到私營企業中，可表現為以下幾種方式：
（1）信任激勵。一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。對於私營企業來講，信任是經營者和員工目標一致的基礎。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。經營者對下屬的信任體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在「用人不疑，疑人不用」上，而且還表現在放手使用上。只有在信任基礎之上放手使用，才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性，充分發掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現了這一點。信任就是對員工個人尊嚴的肯定。
（2）職務激勵。對一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造之才。就應及時地提拔重用，以免打擊了「千里馬」的積極性，作為一名私營企業的領導就是要有識才的慧眼，不可因自身的私利，而對身邊的人才「視而不見」。壓制和埋沒人才只能讓自己的企業蒙受損失。「為官一任，就要造福一方」，作為私營企業的領導一定要有「膽識虎龍，無私辨良才」的膽識，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。
（3）群體激勵。群體激勵是個人在群體活動中受群體關系的影響所形成的激勵。在一個人人進取向上和充滿溫情的群體中，個人會受到群體力量的激勵而不甘落後，從眾一致，積極苦幹。創造「愛」的氣氛、「美」的環境，真正把企業辦成「職工之家」，職工就會感到離開群體將會喪失自己的社會性，甚至難以生存。日本企業家盛田昭夫說過：「企業家最重要的任務是在於培育職工之間的健康關系，在公司中產生一種大家族的整體觀念。」 這種在企業內部創造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀70年代以後就被稱之為「團隊精神」或「團隊文化」，驅使著每個職工自強不息、進而對企業產生信賴感、歸宿感和責任感。
（4）情感激勵。「感人心者，莫先乎情」，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。特別是對於家族制企業，要想調動家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的家庭式氛圍；增強對本單位的歸屬感。「用心換心」是營造一致利益的最好的辦法。「卓有成效的企業福利需要和員工達成良性溝通」，上海貝爾公司謝貝爾一語驚人：「要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內心的需求。」
（5）目標激勵。目標是組織對個體的一種心理引力。目標作為一種誘因，具有引導和激勵的作用。一個人只有不斷對高目標追求，才能啟發動其奮發向上的內在動力。正如一位哲人所說「目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現實的矛盾只能用奮斗去同統一。我們知道每個人都想干一番事業，並尋找機會施展自己的才能。很多效力於私營企業的人，看中的就是私營企業不同於國企的靈活的用人機制，不以資歷論英雄。因此私營企業就應該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發展的願望。

② 如何建立企業良好的激勵與約束機制

年終將至，又到了發獎金的時候，心裡沒數啊，覺得很煩火，都邁入管理時代了，很多企業還暗箱操作，氣憤。為此，特發表幾年前寫的一篇文章，以此教育那些所謂的企業家。 MBA的理論認為，企業成功與否不僅取決於企業提供的產品和服務，而且更多地取決於組織和領導生產經營的企業家、管理層能力及其發揮的程度。黨的十五屆四中全會通過的《中共中央關於國有企業改革和發展若乾重大問題的決定》中，明確提出要建設高素質的經營管理者隊伍，並指出要建立和健全國有企業經營管理層的激勵和約束機制(其實對民營企業也是實用的)。隨著中國改革開放的深入和市場經濟的逐步完善，建立有效的激勵機制，留住人才，並充分調動其積極性，去搞好經營已是迫在眉睫之事；建立完善的約束機制，促使他們勤勉盡責，不濫用權利，為企業創造最大效益已顯得刻不容緩。為此，筆者就企業建造管理層的激勵和約束機制談兩點看法。 一、激勵機制分為利益激勵和精神激勵 利益激勵是企業管理層激勵機制的核心部分。首先，企業經營管理層作為現代企業的領導者、推動者，是企業發展中的核心力量和中堅力量，同時也是一種特殊而又稀缺的資源，其人力資本價值很高。因此，要發揮經營管理層應有的功能作用，就應當承認其特殊的勞動價值，把他們的利益和一般職工的利益區別開來，做到拉開收入差距，提高其經濟收入。其次，應當改變企業經營管理層收入形成的方式。比如股份制公司的企業中，董事長、總經理、、董事的工資標准和獎勵辦法應該由董事會提出方案，由股東大會批准；其他經理人員的工資標准和獎勵辦法，應該由董事長、總經理提出方案，由董事會批准。具體操作可為，企業經營管理者的收入可以採用年薪制和股權分配製的形式：（1）年薪制。實踐證明，如果經營管理層的收入不能與企業經濟效益保持同步增長，他就會逐漸喪失追求企業經濟效益增長的積極性，甚至可能採用種種不正當手段損害企業利益來增加自己的收益，以求得充足的補償和心理平衡。而年薪制將經營者的工資與一般職工的工資分開來，其中很大部分和企業經營業績直接掛鉤，這就把經營者追求自己利益最大化與企業追求利潤最大化目標結合在一起，因此有利於發揮經營管理層的積極性，提高企業經濟效益。年薪一般分為兩個部分：一是基薪，二是經營目標風險收入。前者是用於解決經營管理層的基本生活問題，後者是對管理層經營管理工作的報酬，同時也是衡量其能力的標准，企業經營管理得越好，經濟效益越佳，經營風險收入就越高；經濟效益不好，經營風險收入就低，甚至可以為零或負（即：不僅沒有風險收入且風險收入可能為負數，負出部分將從基薪中扣除）。在實踐中，基薪應當與企業職工的平均工資水平相近，經營風險收入則直接與經濟效益掛鉤不受基薪水平限制；（2）股權分配製。這種方式是企業將一定數量的企業股份或股票讓渡給經營管理層持有，在企業擴股時可以有優先認股權，管理層可以通過股份或股票的升值獲得部分收入，而該部分收入又與企業經營業績及成長性密切相關，從而使經營管理層的收益與企業發展相結合起來。在全國的大型企業中，長虹和海爾為股權分配製的典範。但是，鑒於目前的收入水平，經營管理者們不一定都能拿得出可觀的收入積累購買本企業的股份或股票；即使能購買，要達到通過股權取得的收益足以激勵經營者勤勉盡責的程度則需要相當長的時間。因此在這方面，企業還須慢慢探索，但值得指出的是，國外的公司大都通行這種做法，還給予高層經理人員以股票期權，即允許他們在未來若干年以現在的市價購買一定數量的本公司股票。這種給付期權的方式使得經營者的報酬更富有彈性和激勵性，能有效促使經營管理層與企業的長期發展共存共榮。 精神激勵也是企業經營管理層激勵機制中不可缺少的重要部分，只有把利益激勵與精神激勵結合起來，才能收到良好和持久的效果。首先應當強化企業經營管理層的使命感和責任感，中國進行WTO，國外各行各業都在不斷湧入國內，作為國內企業，經營管理層都應當清醒地認識到我國企業所面臨的機遇與挑戰，都應當意識到自己肩負著光榮而又艱巨的任務。正如日本著名企業家松下幸之助所說：「企業家在面對一件事情時，必須要有我為什麼要做它的強烈的使命感，這樣才會有『雖千萬人吾往矣』的勇氣」。其次是要倡導和培養真正的創新精神、敬業精神、奉獻精神、學習精神和強烈的成就感。在企業取得優秀成績時，對成功的經營管理者給予相應的榮譽和社會地位，形成全社會、全行業尊重企業管理者，使其享受經營成功的精神樂趣，形成積極向上的動力，同時無形中也會產生不進則退的社會壓力。 二、約束機制的構建：以監督為核心 有了良好的激勵機制，建立健全經營者的約束機制非常的重要。首先是要建立規范的法人治理結構，形成健全的權力約束機制。按照現代企業制度的要求以及我國《公司法》的規定，公司法人治理結構採用所謂「三會四權」的制衡結構。「三會」是指股東會、董事會、監事會；「四權」是指股東會的最終控制權、董事會的戰略決策權、監事會的監督權、經理的經營管理權。約束機制要充分、嚴格的按照《公司法》規定，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責、權利與義務，制訂各自的工作細則，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。 建立健全經營者的約束機制還必須有嚴格的監督體系。對經營管理層的監督體系應該由以下四個部分組成：（1）股東的監督。它的日常工作是由監事會來承擔的。監事會的權利來自股東會的授權，因此監事會是代表股東對企業和經營管理層的生產經營活動進行監督。為了使股東能夠獲得准確的財務信息，並防止經理人員利用職務之便通過關聯企業的非正當交易轉移收入等，一般都在監事會（或者董事會）中設立獨立於經理部門之外的財務審計委員會，以監督公司的財務活動；（2）企業職工的民主監督。一是通過進入董事會的職工代表進行監督。他們既參與公司重大問題的決策，又對公司的經營活動進行監督。二是通過職工代表大會對企業的經營活動進行監督。三是通過工會對企業和經營管理層的經營活動進行監督；（3）黨組織對黨員企業經營管理層的紀律監督。企業黨組織除搞好自身建設，參與企業重大問題決策外，還必須發揮其保證監督作用。特別是監督黨員高層經理人員貫徹執行黨的基本路線和各項方針政策，遵守黨紀黨規，遵守法律法規，加強廉政建設；（4）法律法規的監督。國家和政府要進一步完善有關的法律和法規，對疏忽和故意合謀造成企業經營失敗或國有資產流失的經營管理者採取相應的法律懲罰，從而規范企業和經營管理層的行為。

③ 鼓勵發展民營經濟的具體措施有哪些

推進全民創業，大力發展民營中小企業：

（一）推進全民創業。加強政府引導，充分調動群眾辦企業的積極性，形成千軍萬馬、千家萬戶創新創業的態勢。對企業下崗職工、大中專畢業生、轉業軍人、外出務工人員返鄉創辦或領辦民營中小企業的，可按國家規定享受減免稅優惠政策。

對吸納失業人員再就業的中小民營企業和個體工商戶，以及失業人員從事個體經營的，其稅費、小額貸款擔保、社會保險和崗位補貼等，執行國家對下崗職工的有關優惠政策。

鼓勵具備條件的個體工商戶轉化升級為微型企業，引導規模較大的個體工商戶轉化升級為中小民營企業，實現集約發展，增強吸納就業能力。建立農民工返鄉創業綠色通道，為項目推進、群眾創業創造寬松、便捷的市場准入環境。

（二）放寬創業條件。鼓勵各類資本在我市投資、參（控）股發展民營企業。降低門檻，放寬注冊資本限制，注冊資本達到3萬元以上即可申請登記為有限責任公司；貨幣出資可降至注冊資本的30%。

對注冊資本在50萬元以上新設立的公司（除一人有限責任公司外），可實行注冊資本分期到位制，首期實繳的注冊資本可降至注冊資本額的20%（不低於3萬元），其餘注冊資本可在2年內分期到位。

(3)民營企業金融服務激勵約束制度擴展閱讀：

民營經濟作用：

改革開放以來，民營經濟在我國經濟結構中所佔的比重逐步擴大，開始發揮越來越廣泛的作用。

(1)民營經濟的發展有利於企業產權多元化和產權明晰，從而有利於政企分開、所有權與經營權分離。

(2)民營經濟的運行機制最接近於市場經濟的運作機制，價值規律、供求規律、競爭規律在民營經濟中體現得最充分，因而民營經濟對國有經濟的改革具有一定的借鑒作用。

(3)民營經濟的發展有利於增加供給、提高人民生活水平和生活質量。

(4)民營經濟具有相對分散、規模小、易吸納勞動力的特點，有利於增加社會就業。

(5)民營經濟有助於調動多種積極性。由於生產資料的所有制形式和經營特點不同於傳統的經濟形式，所以能夠充分調動所有者、經營者和廣大職工的積極性。

(6)民營經濟的發展過程中，培養和造就了能夠適應市場經濟規律運作的經營、管理人才。

④ 國家對民營企業有哪些金融扶持政策

為激發民營經濟的活力和創造力，緩解民營企業特別是小微企業融資難融資貴問題，並進一步發揮政府性融資擔保基金作用，引導更多金融資源支持小微企業和「三農」和戰略性新興產業發展，2月14日，國務院網站全文刊發由中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關於加強金融服務民營企業的若干意見》和《國務院辦公廳關於有效發揮政府性融資擔保基金作用切實支持小微企業和「三農」發展的指導意見》，加強金融對民企、小微和「三農」的支持力度。 對於民企的支持方面： 《若干意見》提出以實施差別化貨幣信貸支持政策、加大直接融資支持力度，提高金融機構服務實體經濟能力等多措並舉提升對民營企業金融服務的針對性和有效性。此外，要求強化融資服務基礎設施建設，著力破解民營企業信息不對稱、信用不充分等問題；完善績效考核和激勵機制，著力疏通民營企業融資堵點；積極支持民營企業融資紓困，著力化解流動性風險並切實維護企業合法權益。 在實施差別化貨幣信貸支持政策方面，要求合理調整商業銀行宏觀審慎評估參數，鼓勵金融機構增加民營企業、小微企業信貸投放。完善普惠金融定向降准政策。增加再貸款和再貼現額度，把支農支小再貸款和再貼現政策覆蓋到包括民營銀行在內的符合條件的各類金融機構。加大對民營企業票據融資支持力度，簡化貼現業務流程，提高貼現融資效率，及時辦理再貼現。加快出台非存款類放貸組織條例。支持民營銀行和其他地方法人銀行等中小銀行發展，加快建設與民營中小微企業需求相匹配的金融服務體系。深化聯合授信試點，鼓勵銀行與民營企業構建中長期銀企關系。 在加大直接融資支持力度方面，要求積極支持符合條件的民營企業擴大直接融資。完善股票發行和再融資制度，加快民營企業首發上市和再融資審核進度，結合民營企業合理訴求，研究擴大定向可轉債適用范圍和發行規模，並促進新三板成為創新型民營中小微企業融資的重要平台等。 在提高金融機構服務實體經濟能力方面，《若干意見》明確，支持金融機構通過資本市場補充資本，加快商業銀行資本補充債券工具創新，支持通過發行無固定期限資本債券、轉股型二級資本債券等創新工具補充資本。從宏觀審慎角度對商業銀行儲備資本等進行逆周期調節。把民營企業、小微企業融資服務質量和規模作為中小商業銀行發行股票的重要考量因素。研究取消保險資金開展財務性股權投資行業范圍限制，規范實施戰略性股權投資等。 「抓緊建立『敢貸、願貸、能貸』長效機制。」《若干意見》要求，商業銀行要推動基層分支機構下沉工作重心，提升服務民營企業的內生動力，完善內部績效考核機制，建立健全盡職免責機制，提高不良貸款考核容忍度等。有效提高民營企業融資可獲得性，國有控股大型商業銀行要要在提高民營企業融資可獲得性和金融服務水平等方面積極發揮「頭雁」作用。還要求商業銀行減輕對抵押擔保的過度依賴、提高貸款需求響應速度和審批時效，增強金融服務民營企業的可持續性 在支持民營企業融資紓困方面，《若干意見》要求加快實施民營企業債券融資支持工具和證券行業支持民營企業發展集合資產管理計劃。研究支持民營企業股權融資，鼓勵符合條件的私募基金管理人發起設立民營企業發展支持基金。支持資管產品、保險資金依法合規通過監管部門認可的私募股權基金等機構，參與化解處置民營上市公司股票質押風險等。 《若干意見》提出的基本原則是「公平公正、聚焦難點、壓實責任、標本兼治」要求對各類所有制經濟一視同仁，消除對民營經濟的各種隱性壁壘；堅持問題導向，著力疏通貨幣政策傳導機制，重點解決金融機構對民營企業「不敢貸、不願貸、不能貸」問題；金融管理部門要切實承擔監督、指導責任，財政部門要充分發揮財稅政策作用並履行好國有金融資本出資人職責，金融機構要切實履行服務民營企業第一責任人的職責；建立健全長效機制，持續提升金融服務民營企業質效。

⑤ 如何制定一套民營企業(非上市公司)期權激勵計劃

企業作為資源配置和創造社會財富的實體，是以利潤的最大化為目標的。一個效率高、可持續發展的成功企業，一般具有相互制衡的兩種內在機制：激勵機制和約束機制。激勵機制是企業發展的動力所在，缺乏激勵機制經營者將喪失生產的積極性，企業效率必然低下；約束機制是企業發展的制動器，缺乏約束機制企業行為會發生扭曲，難以穩定發展。兩個方面相互依賴，相互制衡，構成了完整的企業內在運營機制，是企業生存和壯大的必要前提。
在私人企業中，資本所有者就是企業經營者，「資本家」與「企業家」職能合一，業主作為理性的經濟人，追求利潤最大化的動機會刺激其努力工作，激勵機制健全自不必說；作為風險的最終承擔者業主會謹慎決策，盡量規避風險，「自己監督自己」，約束機制自然完善。因此，在古典企業中不存在動力不足和行為扭曲的問題，企業會良性運轉，除非業主能力有限。但是，在現代企業制度中，尤其是其典型形式股份有限公司中，情況就不同了，近些年來當代經濟學中的「代理理論」對此作了深入精闢的分析。
代理理論認為：在以分工為基礎的社會中，委託—代理關系是普遍存在的，委託人(Principal)與代理人(Agent)訂立或明或暗的契約，授予代理人某些決策權並代表其從事經濟活動。但在信息不對稱(Information Asymmetry)的情況下，契約是不完全的，必須依賴於代理人的「道德自律」；而這是一種風險，因為代理人在最大限度地增進自身效用時可能作出不利於委託人的行為，這種風險被稱作「道德風險」(Moral Hazard)。以代理理論來分析現代企業，可以發現公司治理結構中所有者和經營者之間也是一種委託—代理關系。股東作為資本所有者是委託人，經理層作為經營者是代理人，股東和經理層之間存在著道德風險，其道德風險主要表現在兩個方面：一是偷懶(Shirking)行為，即經營者所付出的努力小於其獲得的報酬；二是機會主義(Opportunism)，即經營者付出的努力是為了增加自己（而不是所有者）的利益，也就是說其努力是負方向的。之所以產生以上道德風險，是由於信息不對稱，即所有者無法象經營者本人一樣了解經營者所採取的行動；換言之，經營者可以利用其信息優勢來逃避監督，追求自身利益的最大化目標。偷懶和機會主義兩種行為即道德風險的存在，使得企業建立激勵機制和約束機制變得十分必要。
顯然，克服或防止代理人的道德風險行為，關鍵是處理信息不對稱問題。按照經濟學家詹森和梅克林（Jensen and Meckling,1976,1979）的說法，委託人必須給予代理人適當的激勵來減少他們之間的利益差距和花費一定的監控成本來限制代理人偏離正道的活動。具體來說：（1）委託人只能通過剩餘索取權的分享形成激勵機制，將代理人的努力誘導出來，從而克服偷懶行為；（2）委託人通過信息的交流建立監控（約束）機制，將代理人的能力逼迫出來，從而防止機會主義行為。這實際上就是企業激勵機制和約束機制的建設問題。
二、激勵機制與股票期權計劃
所謂激勵機制，實際上就是有效解決企業委託代理關系中代理人的道德風險即偷懶問題，調動經營者積極性，激勵經營者努力工作的制度性安排。激勵機制是現代企業首先要解決的問題，也是投資者（資本所有者）最關心的問題。激勵機制一般包括精神滿足和物質利益兩個方面。經營者作為職業企業家，當然關心名譽、職務、社會地位等精神方面的滿足，但更重要更直接關心的則是物質利益即報酬的多少。
傳統地，經營者從企業獲得的報酬一般由合同薪水、獎金、利潤分成等部分組成。許多國家大公司的高層經理人員實行的是年薪制，薪金標准由不同的方法確定；除薪水外，各種各樣的獎金也是企業家收入的重要組成部分，有的按照企業經營狀況發放季度獎或年度獎，有的只有年度獎；一些企業還採取利潤分成的方式作為企業家收入的一種方式，即把獎金與業務成效掛起鉤來，按照業績分享企業利潤。總之，薪水、獎金、利潤分成等合同收入構成了對企業家努力的報酬，是企業激勵機制的基本實現形式。但是，這種形式的激勵有一個缺陷：容易導致企業家的短期行為。企業家出於個人利益的考慮，為了多獲得報酬，在任期內可能傾向於放棄那些短期內會給公司財務狀況帶來不利影響但是有利於公司長期發展的計劃，從而給所有者利益造成損失，不利於公司的長期發展。
為了克服企業激勵機制的這些缺陷，刺激企業家長期經營的積極性，20世紀80年代以來，西方國家的企業在激勵方面進行了創新，把股票期權引入企業機制，形成了所謂的「股票期權計劃」，產生了較好的效果。
股票期權(Stock Option)是一種金融衍生工具，是指買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或賣出一定數量的某種股票的權利。股票期權交易出現於20世紀20年代，標準的股票期權和約於1973年在芝加哥期權交易所掛牌交易。所謂「股票期權計劃」則是將股票期權這一概念借用到企業管理中而形成的一種制度，是指經營者在與企業所有者約定的期限內（如3~5年）享有以某一預先

⑥ 急求中國銀行的激勵制度和約束制度

公司治理、內控機制和股權激勵

1、銀行的公司治理

有效的公司治理結構主要解決兩個問題：（1）在所有權和經營權分離的情況下，如何避免經理層損害股東的利益；（2）如何使經理層努力、有效地工作，為股東創造最大的回報。

2、內部控制和股權激勵在銀行治理中的作用

完善的內部控制和股權激勵制度是商業銀行公司治理的兩個關鍵性的制度安排。內部控制和股權激勵對於保證商業銀行高效有序運作十分重要。

（1）內部控制的作用有效的內控制度是良好公司治理結構的應有之義。其作用有三：一、有效的內部控制可以在兩權分離的條件下保障股東和儲戶等利益相關者的利益；二、有效的內控制度可以確保銀行合法、規范運營，避免銀行在經營過程中出現重大失誤；三、有效的內控制度是風險管理的前提，是提升銀行資產質量的重要保障。

（2）股權激勵的作用股權激勵是一種長期激勵措施，通過將員工（主要是管理層）的利益與股東價值聯系在一起，為公司員工提供創造股東價值的動力。員工持股使員工成為公司的所有者，解決了所有者和經營者利益沖突的問題，解決了所有者與經營者目標不一致的矛盾，雙方成為利益共同體，有利於緩解委託代理矛盾。

在中國入世後WTO背景下完善公司治理，有必要考慮引進國際戰略投資者，通過引進國際戰略投資者，實現股權結構多元化，促進銀行治理結構的改善和整體競爭。

2002年，在各方面的大力支持下，浦發銀行成功引入國際戰略投資者和外籍董事，花旗銀行海外投資公司持有我行4.62%的股份，成為我行的第四大股東。我們將以此為契機，進一步完善了我行的完善公司治理，借鑒國外銀行經驗，按照逐步與國際銀行業接軌的標准，努力建成一家國際上比較好的現代商業銀行。

三點建議

1、金融企業：可否實行股權激勵

對於中國金融業而言，有必要實行股權激勵。從國外經驗看，商業銀行是一個競爭性很強的行業，人員的流動率非常高。尤其是高管人員。數據表明，國外實行股權激勵的行業相對集中在製造業與金融業，兩者約占實施股權激勵公司總量的近一半以上，而美國銀行業擁有股票期權的員工占員工總數的比例高達10-15%，遠高於工業企業3-5%的比例。

2、股權激勵實施方式：全員還是高管

從嚴格意義上說，股票期權和員工持股是不同的兩種激勵模式。從中國的現實出發，股票期權和員工持股兩種股權激勵方式都需要建立，考慮操作性，建議先推行員工持股，在適當時機推行高管持股。

3、具體的政策建議

目前我國上市公司實行股權激勵機制仍面臨一些政策障礙。

例如《公司法》第12條規定：「一家公司對外投資不得超過凈資產50%」；

第149條規定：「公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合並時除外」。「公司依照規定收購本公司的股票後，必須在10日內注銷該部分股票，依照法律、行政法規辦理變更登記，並公告」。

第78條規定：公司注冊必須採用實收資本制；

第149條規定：禁止庫存股。這些規定，造成公司不可以直接回購和投資自己的股票，不能保留庫藏股構成股票來源。

又比如《公司法》第147條規定：高管持股任職期內得轉讓；而《證券法》第68至70條款規定高管不得買入或賣出本公司股票。這些都對高管持股造成障礙。

針對上述一些障礙，建議在「實收資本制」、「上市公司股票回購」、「上市公司高管人員任期內持股」等相關規定適度放開。
來源：網易財經