❶ 管理學案例分析，麻煩詳細版謝謝了。 美國某信用卡案例 客戶服務質量
1、該公司控制客戶服務質量的計劃是發生在實際工作開始之前，是未來導向的，因此是前饋控制。
2、①控制客戶服務質量的標准——「所建立的180多個標准反映了諸如申訴處理、信用卡發行、賬單查詢反應及賬戶服務費代理等服務項目的可接受的服務質量。」
②控制服務質量的計劃的實施過程。
③控制實施過程在企業文化中起到的積極作用——「該計劃使整個公司都注重客戶期望。各部門都以自己的客戶服務記錄為驕傲。而且每個雇員都對改進客戶服務做出了貢獻，使員工士氣大增。」
3、控制的目的是保證組織中的各項活動按既定計劃和標准進行，使得公司的利潤最大化。該公司將標准設立在經濟可行的水平上是更加現實以及有更高可操作性的。首先，任何公司都有自身的局限性，該公司也不例外，組織自身資源不足將難以滿足最高控制標準的設定。即使能夠勉強滿足，也會給企業帶來很大的壓力，以至於過多的關注控制的實施過程，造成公司利潤的下降及對企業文化起到消極作用等。
❷ 金融的案例分析 大俠們 懂的進啊！！！
這題出的很可笑，出題人根本不理解金銀復本位，建議罵他。人民幣受到歡迎是因為中國資本項目不能自由流通，人民幣存在低估且參照一攬子貨幣定價幣值穩定，無法用格雷欣法則解釋
❸ 這道國際金融實務案例分析題怎麼做，需要詳細過程
期權是對遠期金融合約執行的權力，你提到的是歐式期權，這是只有在到期日當天才能行使的權力。如果你有興趣學習的話可以看一下另外兩種主要的期權：美式期權和百慕大期權。
1）在9月23日的時候，如果瑞士法郎市場匯率：USD1=CHF1.42 意味著美國進口商支付給瑞士出口商100萬CHF需要支付1,000,000.00/1.42=704,225.35USD
差不多70萬4千多美元就可以支付100萬瑞士法郎
2）在9月23日的時候，如果瑞士法郎市場匯率：USD1=CHF1.35 意味著美國進口商支付給瑞士出口商100萬CHF需要支付1,000,000.00/1.42=740,740.74USD
差不多74萬7千多美元就可以支付100萬瑞士法郎
3）在9月23日，如果選擇手中執行該外匯期權，就可以以合同匯率：USD1=CHF1.4 意味著美國進口商支付給瑞士出口商100萬CHF需要支付1,000,000.00/1.4=714,285.71USD
差不多71萬4千多美元就可以支付100萬瑞士法郎，再加上期權費用USD18,000.00實際費用為732,285.71
差不多73萬2千多美元
因此，在第（1）種情況下，選擇執行外匯期權是虧的；而在第（2）種情況下選擇執行外匯期權可以節省約1萬5千美元（74萬7千減去73萬2千）
成本為 美元
1）704,225.35+18,000.00= 722,225.35
2）714,285.71+18,000.00= 732,285.71
❹ 國際金融案例分析題
外匯管制可以追溯到來1998年亞洲金融危機自時，當時馬國政府為了防止國外貨幣炒家阻擊馬幣而進一步限制馬幣在馬國以外的流通性。
1997亞洲金融風暴時開始管制外匯。2005年開始放鬆管制。
一、外匯管制主要有三種方式:
1、數量性外匯管制2、成本性外匯管制3、混合性外匯管制
二、定義：
外匯管制是指一國政府為平衡國際收支和維持本國貨幣匯率而對外匯進出實行的限制性措施。
三、利弊：
實施外匯管制的有利方面在於，政府能通過一定的管制措施來實現該國國際收支平衡、匯率穩定、獎出限入和穩定國內物價等政策目標。其弊端在於，市場機制的作用不能充分發揮，由於人為地規定匯率或設置其他障礙，不僅造成國內價格扭曲和資源配置的低效率，而且妨礙國際經濟的正常往來。一般情況是，發展中國家為振興民族經濟，多主張採取外匯管制，而發達國家則更趨向於完全取消外匯管制。
網上摘抄的，你看著寫
❺ 美國怎麼做金融業的
額，這樣說吧，兩個方面，一個是依靠傳統業務的市場佔用率，一個是開拓新市場，金融創新，和金融衍生品。
1、這個就沒什麼好說了，傳統的業務，融資，投資，比如某個公司要開展一個項目或者拓寬市場，需要進行融資，就去找投行，投行說，你開個價，賣多的部分算我們的收益（具體就比較復雜了，舉個兩個例子，公司舉債投資，發行債券，和投行協商一個可以接受的債券收益率，投行則承諾保證某個最低出售價來保證公司最低限度的債務融資，另一個雷同，股權融資，也是相似），當然傳統業務還包括但不限於：資產重組，兼並收購，金融融資投資咨詢，證券發行承銷等等等等。
2、金融創新，這個就是為客戶開發量身定做的金融產品或者衍生品。一樣我舉個例子。
CDS知道不？07年金融海嘯就因為這個，起源是什麼那？
商業銀行最簡單的盈利方式是什麼？長借短貸吃利差，簡單點說，你寸的活期，利率低，企業問銀行借錢，利率高，中介的差額，就是銀行的利潤，當然銀行是能發越多債越好啦，賺錢啊，07年之前美國的房市不錯，大家都貸款去買房，銀行賺錢很開心，但存在兩個問題，第一，大量的借款出去面臨違約風險，第二，你不可能手裡只有1塊錢卻放100萬的貸款，這個比例由政府規定
銀行想把手上那些抵押權證（買房者會定期還款給銀行的憑證）變成現金然後再拿這些現金去放貸，這個時候投行就跑去找商業銀行說，我幫你解決，然後把商業銀行那裡的抵押權證全拿來，然後給商業銀行一筆現金，投資銀行拿了這些權證，打包重組成為CDS，再放在市場上賣，賣的錢和付給商業銀行之間的差額就是投行的利潤
當然這只是一個例子，還有千千萬對吧，不可能一一例舉
❻ 美國投資銀行業務案例
2000年12月31日，美國第三大銀行大通曼哈頓公司（the Chase Manhattan Corporation）兼並第五大銀行摩根公司（J.P. Morgan & Co. Incorporated）一案終於塵埃落定。由於兩家金融機構的顯赫地位和交易金額的巨大，使得它被視做銀行業並購的又一典範案例，並使得諸如銀行「大就是美」（Big is Beautiful）、「強強合並」以及商業銀行與投資銀行的業務互補等命題似乎更無懈可擊。然而，本文對這一案例的細節研究表明，事情遠非如此簡單。轟動過後，對這一案例作進一步深入的剖析和跟蹤研究，有助於我們從中得到切實有益的啟示，並真正把握全球金融服務業變革的邏輯、趨勢與未來挑戰。
一、舉世矚目的銀行兼並
2000年9月13日，大通曼哈頓公司正式宣布與摩根公司達成了兼並協議。雙方交易的條件是，大通將按照9月12日的收盤價，以3.7股去交換摩根的1股，交易價值高達360億美元。12月11日，美聯儲理事會以全票通過批准了這項兼並計劃，並發表聲明：「美聯儲認為，在競爭及資源集中方面，該項兼並對大通和J.P.摩根直接競爭的銀行業市場或其他相關的銀行業市場而言，都不會造成重大不利影響。」12月22日，雙方股東大會順利通過了兼並計劃。12月31日，兼並正式完成。新組成的公司取名為J.P.摩根大通公司（J.P. Morgan Chase & Co.），新公司的股票已於2001年1月2日在紐約股票交易所開始交易。
據測算，新公司的收入將超過520億美元，利潤高達75億美元，擁有9萬員工，6600億美元總資產，成為位於花旗集團美洲銀行公司之後的全美第三大銀行集團。這筆交易還使其位列全球投資銀行前列，與摩根斯坦利添惠、高盛和瑞士信貸第一波士頓並駕齊驅。新公司的總部仍將設在先前兩家公司共同的所在地紐約市。原摩根公司總裁兼首席執行官道格拉斯·沃納將出任新公司的總裁，而原大通總裁威廉·哈里森(Willam Harrison)則成為銀行行長兼首席執行官。新公司的業務除了包括原摩根公司擅長的金融咨詢、商業貿易以及債券發行外，銀行抵押貸款、保險銷售等方面的業務則是大通銀行的強項。沃納表示，兩家銀行的大規模合並是旨在組建一個全球范圍的銀行集團，這將有利於雙方在業務上展開互補，預計新組建的公司將有很好的發展前景。
二、兼並背後的故事
（一）贏家和輸家
從交易結果來看，這項交易導致摩根推動了獨立性。在新董事會13個席位中，摩根只佔了5席；從交易的過程看，大通的計劃是基於戰略的考慮，而摩根只是被動地接受並放棄了主權。
表1：近幾年大通並購情況一欄表
時 間
兼並或收購的對象
交易價格
1995年
化學銀行
100億美元
1999年
美國投資銀行Hambrecht & Quist
13.5億美元
2000年4月
英國投資銀行 Robert Fieming 集團
77.5億美元
2000年9月
J.P. Morgan
360億美元
資料來源：根據各有關報刊整理
（二）大通的策略
大通—摩根案安全的真正特色的價值，首先反映在媒體鮮為報道的大通發展策略上。為了更好地理解這一點，我們不妨對大通和摩根的歷史以及兼並的背景作一下簡單的回顧。
1、大通的發展歷史
大通的歷史可追溯到18世紀未。1997年亞歷山大·漢密爾頓（Alexander Hamilton）和艾倫·伯福米德（Aaron Burrformed）在紐約成立曼哈頓公司，當時的目的是為紐約提供自來水，後改為銀行。1877年，J.湯普森取林肯政府財政部長S.P.蔡斯(Chase:漢譯「大通」)的姓創辦了大通國民銀行。1929年J.D.洛克菲勒奪得控制權，次年，將其並入自家的公平信括公司，名稱仍沿用前者。1955年，大通國民銀行與曼哈頓銀行合並組成大通曼哈頓銀行，資產額達到70億美元。1965年參加聯邦儲備系統和聯邦存款保險公司。1969年成立銀行持股公司——大通曼哈頓公司，大通曼哈頓銀行則為其主要子公司。截至1999年底，大通的資產總額達4061億美元，成為美國第三大銀行，在1999年全球500強排名第二十三。
2、兼並背景
近年來，大通已連續進行了幾次具有轟動效應的並購：1995年收購了化學銀行，並在接下來幾年建立並發展了自己的投資銀行業務；1999年買下了西海岸的投資銀行Hambrecht & Quist---一家專門為高科技公司提供首次發行股票（IPO）服務的公司；2000年4月，收購了英國的投資銀行羅伯特·弗萊明集團（Robert Fleming）；5月，大通又購買了Beacom集團；9月大通宣布兼並摩根，交易金額達到大通曼哈頓所做一毓並購中最大的一筆。
大通為何要頻頻進行如此大規模的並購活動？是為了擴大規模，以求「大而不倒」（Too Big to Fall）嗎？或者為了實現商業銀行業務與投資銀行業務的「完美結合」嗎？筆者提醒人們注意以下兩點：
第一，就規模而言，如果說是在20世紀80年代，商業銀行所關切的目標的確是資產規模與市場份額，然而這往往導致資產的盲目增長與不計效益的市場份額，這一擴張式發展模式的結果是，國際貨幣基金組織將近75%的成員國經歷了嚴重的銀行業問題。因此，自20世紀90年代以來，國際商業銀行業的戰略目標已被重新定位，效率與收益已成為銀行所追逐的首要目標，然後才在此基礎上追求資產規模和市場份額。從著名的《銀行家》雜志對1999年世界大銀行的排名表來看，即便是一級資本占第一位的花旗集團，也並非追求資產規模的第一位，而是致力於改善資本回報率、資產利潤率和成本/收益比等收益和效率指標。大通的一級資本在世界排名第五位，資產規模排名第20位，但其平均資本利潤率排在第78位，資產收益率排在第151位，成本收益比為55.04%。從下文的分析中可以看出，這些才是大通兼並行動最關注的指標。
第二，就業務而言，大通在並購投資銀行的同時，已開始大力收購投資銀行的同時，已開始大力收縮其商業銀行零售業務。2000年9月初，大通宣布出售旗下的Manhattan信用卡公司以及它在香港地區的零售銀行業務，盡管信用卡業務是大通的一大特色，盡管在1999年底，大通在香港的零售銀行業務盈利高達8400萬美元，資產凈值達2.73億美元（對「資產規模論」的再一次否定），大通仍然果斷放棄。由此可見，大通的戰略原則是「有所為，有所不為」，其用意非常明顯：希望專注於批發業務，而並非刻意追求商業銀行與投資銀行業務的所謂「完美結合」。
實際上，大通並購投資銀行的一系列行動，是一場根本性的股票價值革命。大通並購之舉的最大壓力，來自大通收購化學銀行後股東乃至管理層對大通銀行股票市場價值的嚴重不滿。1998年，大通的股票雖然上漲了33%，但市盈率（PE）僅為15，而美國地區性銀行達到21，其他中心銀行也為19左右。表2的數據進一步顯示，在過去的5年中的任何時候，美國銀行業的PE值都低於S&P500種股指；而在美國銀行業股票價格最高時，大通的PE值仍位居未端。形成成上述差距的最重要原因是，在「新經濟」和投資銀行業備受青睞的時代，投資者對「商業銀行」概念的興趣已大打折扣，而將資金投向具有前者背景的公司。在過去的5年中，投資銀行業最高的PE值達到了34.18，最低的為11.80，均高於商業銀行的對應值。盡管幾年來大通一直度試圖通過自建方式進入投資銀行業務領域，但與老牌的投資銀行相比，大通微不足道，特別是在利潤率最高的股票承銷業務上，大通都遠遠落後（參見表3和表4）。因此，大通銀行要提高其市場價值，必須進行脫胎換骨的改變，在這方面，花旗集團（Citigroup）已作出了典範，它在華爾街已被視為一家金融服務公司而非傳統的商業銀行，因而頗受投資者的青睞。
表2：大通公司的股票PE值對比（2000年8月25日）
PE值
大通公司
同業平均值
同業最高值
同業最氏值
S&P500
當日
12.5
12.6
114.2
0.4
35.6
5年來最高值
20.4
22.8
28.8
20.4
49.4
5年來最低值
10.6
9.4
10.6
8.4
16.7
❼ 《北美自由貿易協議》簽訂後美國的紡織業，案例分析（案例在一樓）
案例：
對於約翰馬丁來說，1992年8月12日是真正不幸的一天。就在那一天，加拿大、墨西哥和美國宣布在原則上同意簽署《北美自由貿易協定》。根據這一計劃，這3個國家之間所有的關稅將在今後10年—15年內取消，其中大部分關稅將在5年內削減。而計劃中最為困擾約翰的一項條款是，3個國家之間紡織品貿易的關稅將在10年內取消。在協定草案中，還允許墨西哥和加拿大每年向美國出口一定數量的由外國原料製作的服裝和紡織品，而且配額講在協定簽訂之初的5年內逐步提高。「我的上帝！」約翰暗想，「現在我不得不決定是否把我的工廠遷移到墨西哥了。」
約翰是一家總部設在紐約的紡織品公司——馬丁紡織公司的首席執行官。這家公司在馬丁家族手中已經延續了4代，由其曾祖父在1910年創建。今天這家公司已經在紐約擁有3個生產棉製品的工廠和1500名員工，主要生產內衣。所有的一線員工都是工會會員，而且這家公司長久以來都有良好的勞資關系。這家公司從未有過勞資糾紛，約翰和在他之前的父親、祖父、曾祖父一樣，將工人看作「馬丁家族」的一部分。約翰引以為豪的是他不僅知道許多員工的名字，而且知道工齡較長的員工的許多家庭情況。
在過去的20年裡，這家公司經受了日益嚴峻的競爭，包括來自海外和國內的競爭。80年代中期尤為困難。這段時期外匯市場中美元的走強使得亞洲的生產商能以很低的價位進入美國市場。自此以後，盡管美元相對許多主要貨幣處於弱勢，葉舟的生產商卻沒有提高價格以對跌落的美元作出反應。在諸如服裝製造業這樣低技能的勞動密集型行業里，成本收到工資水平和勞動生產率的推動。毫不奇怪，地處美國東北部的約翰的大多數競爭者，對 激烈的成本競爭作出的反應是將工廠轉移到南方，首先是如南卡羅來納和密西西比等州，那裡沒有加入工會的勞動力比起工會化的東北部來說，僱傭成本要低的多;然後是墨西哥，那裡紡織工人的勞動力成本低於每小時2美元。相反，馬丁設在紐約的工廠的工資達到每小時12.50美元，而東南部各州沒有組織工會的紡織廠的工資為每小時8美元—10美元。
過去的3年對於馬丁紡織公司來說，形勢尤為嚴峻。公司每年都有小規模的虧損，約翰明白公司不能再這樣下去了。他的主要客戶，盡管贊賞公司產品的質量，也警告他說產品的價格太高，可能不會再繼續與他進行業務往來。長期合作的銀行曾告訴他必須將勞動力成本降下來。約翰同意這一點，但是他也知道只有一條成功之路，就是將生產移到南方去，甚至更南面，移到墨西哥。他一直不願意這樣做，但是現在他似乎已經沒有別的選擇。他擔心5年之後美國市場將充斥著從亞洲、美國和墨西哥的公司進口的便宜貨，而這些產品都是在墨西哥生產的。看起來馬丁紡織公司的唯一生存之路就是關閉在紐約的工廠，將其遷移到墨西哥。留在美國的只有銷售人員。
約翰的腦子里一團亂麻。拋棄忠誠的員工，使其失業，怎麼能說是對國家有好處呢?政界人物聲稱這將對貿易有好處，對經濟增長有好處，對3個國家都有好處。而約翰卻不那麼看。已經為馬丁紡織公司工作了30年的瑪麗怎麼辦？她現在已經54歲了。她和像她這樣的其他人怎樣找到其他工作？他對他的工人的道義責任呢？他的工人多年來對他家族的忠誠又怎麼辦？難道這就是回報的好方式嗎？他怎樣向那些為公司工作了10年—20年的雇員宣布這個消息呢？還有墨西哥的工人如何？他們能否像現在的雇員那樣忠誠和高效呢？從在墨西哥監理生產廠的其他美國的組織公司那裡，他聽到了低下的勞動生產率、拙劣的技能、頻繁的跳槽以及大量的曠工。如果這一切是真的，他將怎樣對付？約翰一直認為馬丁紡織公司成功的部分原因是家庭般的氛圍，這有助於激勵工人忠誠度、高效、注重質量，而這種氛圍是經過4代人才建立起來的。在墨西哥的一群甚至連語言都聽不懂的外國工人中間，他怎樣才能復制這種氣氛呢？
案例討論題
對於馬丁紡織公司來說，將工廠遷移到墨西哥的經濟成本和收益各是什麼？
對於馬丁紡織公司來說，將工廠遷移到墨西哥的社會成本和收益各是什麼？
工廠遷移後的經濟和社會的成本和收益是否是相互獨立的？
看起來最符合倫理觀念的行為是什麼？
如果你是約翰馬丁，你會怎麼做？