1. 績效考核中的溝通和績效溝通是一個概念嗎
績效考核中的溝通和績效溝通是一個概念，都是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談,並著力於尋求應對之策,服務於後一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位。
績效溝通績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談,並著力於尋求應對之策,服務於後一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位。可以說要是企業的績效管理缺乏了有效的績效溝通,那企業的績效管理就不能稱之為績效管理,至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助於及時了解企業內外部管理上存在的問題,並可為之採取應對之策,防患於未然,降低企業的管理風險。同時也有助於幫助員工優化後一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動企業整體戰略目標的達成。而且和諧的企業文化的構建,優秀的人力資源品牌也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。
2. 金融機構績效考核系統存在哪些問題
我國商業銀行簡單粗放的績效考核模式弊端越來越多地暴露出來，如經營行為短期化、經營風險滯後顯現等。如何推動商業銀行穩健發展，提高其核心競爭力，構建科學合理的績效考評體系顯得日益重要。 一、我國商業銀行績效考評體系的現狀目前，我國商業銀行在法人層面上均建立了較為完善的績效考評體系，都把加強管理、規避風險和實現利潤最大化作為績效考評的目標。但在商業銀行高級管理層面上，對待績效考評的指導思想呈政績化、短期化傾向，與商業銀行法人層面上的績效考評目標不一致。究其根源，主要是中國特有的銀行管理體制，特別是法人治理結構和組織架構的不完善。商業銀行高級管理層出於任期內政績的追求和考核壓力，急於擴大存貸款規模，追求短期效益，掩蓋不良資產，以圖把成績放大，而把問題和風險縮小，導致我國商業銀行法人層面上的績效考評目標缺乏連續性。主要體現在以下幾個方面：（一）在績效考評指標設置上，考評指標較側重規模擴張與短期效益。這些指標雖包括存款規模、貸款規模、發卡量、中間業務、不良資產控制、當期利潤等，但更多的指標則是傾向於財務指標，對風險與質量指標、管理指標相對重視不夠。在單純追求規模擴張和當期經營利潤的過程中，忽略了業務盈利性和風險性的平衡。（二）在績效考評計劃制定上，缺乏對銀行實際情況和長遠發展的深入思考。對績效考評的理解，簡單地認為是對部門、分支機構、員工計劃指標完成情況的考核，如此導致盲目地自上而下制定計劃、並將計劃指標層層分解、層層加碼，嚴重脫離現實。（三）在績效考評激勵機制上，片面通過員工利益的最大化來體現績效的激勵作用。激勵手段變成單純的收入獎勵和職務升遷，沒有將個人利益和銀行長遠發展相結合。考核結果與員工績效工資獎金直接掛鉤，激勵方法手段簡單、剛性強、弊端多，員工缺乏不斷開拓創新的動力，極不利於提升商業銀行可持續的競爭力。二、建立科學合理的商業銀行績效考評體系的重要意義（一）有利於貫徹和落實科學發展觀，形成強有力的目標導向。科學發展觀內涵豐富，要將其落實到實處，轉化為各分支機構、各部門工作的指導思想和實際行動，需要有一套科學的評價標准和考評體系。科學的績效評估和考核，將科學發展觀的原則要求轉變為可以量化的目標體系，藉此強化各分支機構、各部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向，為樹立和落實科學發展觀提供強有力的支撐。（二）有利於商業銀行完善公司治理結構。商業銀行治理結構是以股東價值最大化為目標，合理分配出資人、董事會和高級經營管理層之間權利與責任的制度或組織安排，科學合理的商業銀行績效考評體系能進一步完善和優化公司治理結構；合理配置和行使商業銀行的控制權，使剩餘索取權與控制權相對稱，董事會、經營管理層權責分明；建立良好的評價考評和激勵約束機制；明晰信息披露和分析機制。（三）有利於加快引入先進的考評方法，達到業務盈利性與風險性的平衡。科學合理的績效考評體系能引進先進的績效考評指標與方法，經濟資本法、平衡計分卡、經濟增加值等先進的績效考評技術方法，進一步促進商業銀行在先進的績效考評技術方法指引下，達到短期財務指標和銀行長遠發展戰略的結合、業務發展和業務創新能力的結合、業務發展與人力資源的結合，促使商業銀行達到業務盈利性與風險性的平衡。引進先進的方法和工具，將使銀行對績效的度量由原來簡單的量化和經驗判斷，逐步向以先進的量化模型進行科學測算為基礎轉變，銀行的績效管理水平將得到大大提高。（四）有利於建立健全績效考評的激勵約束機制，激發員工的主觀能動性和創造性。科學合理的績效考評體系在績效考評激勵約束機制上，將績效考評當做激勵員工長遠發展的手段和引導員工自我發展的依據，規劃員工的職業生涯，有利於商業銀行激發員工的創造力，調動員工的積極性、激發員工對工作和目標的熱情。現代商業銀行所面臨的經營環境比以往任何時候都要復雜，所面臨的金融競爭也比以往任何時候更為激烈，調動員工的工作積極性和創造性顯得尤為重要，而科學合理的績效考評體系能在員工的激勵約束上發揮極大的效力。只有建立良好的績效考評體系才能留住人才，發揮人才的聰明才智，使員工更具有歸屬感和使命感。（五）有利於加強內部控制、規避風險，推動業務健康、穩健的發展，增強商業銀行的競爭力。科學合理的績效考評體系應該涵蓋平衡計分卡中的「內部業務流程」中的內部管理與內部控制，能不斷健全銀行業務制度，完善業務流程，加強內部控制與管理，防範案件發生，堵住漏洞，規避風險，建立良好的金融執業規范和金融秩序，積極推動商業銀行業務有效、健康、可持續的發展。三、構建科學合理的商業銀行績效考評體系的基本思路（一）適應國內外經濟形勢的深刻變化，按照監管當局的監管要求，正確落實科學發展觀，是構建科學合理績效考評體系的前提條件。隨著我國金融體制的深化改革，以及國際上對銀行業監管要求的日趨嚴格，商業銀行必須順應經濟新形勢的發展，結合發展戰略目標，根據央行和銀監會監管要求，制定科學合理的績效考評體系。同時應以科學發展觀為指導，建立符合各分支機構實際的績效考評體系，在績效考核指標設計上要體現以下要求：一是體現科學發展觀的要求；二是體現銀行的發展戰略；三是體現當代績效管理理論和實踐的成果；四是體現商業銀行的實際行情、分支機構的差異、不同層次及不同地區的差別。（二）完善法人治理結構和內部組織結構，構建科學合理的績效考評體系的基礎。商業銀行應積極探索理順委託代理關系，逐步解決商業銀行內部人控制、商業銀行經營者個人利益短期化和經營者利益高於商業銀行法人利益的問題。商業銀行董事會在戰略決策上應將短期效益與長遠發展相結合，引導商業銀行穩健經營、可持續發展，同時董事會應排除外來干擾，嚴格按照《中華人民共和國公司法》的要求任命高級管理人員。高級管理人員應相對穩定，以減少其在任期內對政績的追求，急於擴大存貸款規模、追求短期效益等非理性行為。商業銀行監事會應對銀行績效考評體系進行監督檢查，對有損銀行穩健經營、可持續發展的績效考評體系要及時制止。商業銀行在內部組織架構上應朝矩陣化方向發展，實現垂直化管理，建立機構水平線考評和產品業務考評相結合的模式。（三）引進先進的績效考評技術方法和技術支持，構建科學合理的績效考評體系的信息支撐。引入先進的績效考評技術和方法，改進商業銀行績效考評體系，如360度考核法、關鍵事件法、平衡計分卡、經濟資本法等，不斷提高績效考評的全面性、科學性、有效性。加快完善信息管理系統，引人管理會計方法，建立科學的內部定價系統和內部轉移成本分析系統，清楚列明每個部門、每個小組、每個員工在考核期間業務開拓、成本耗費和收益創造等多方面的詳細情況，對利潤中心和費用中心進行量化分析，為綜合經營計劃的編制、分解和監控提供依據，為績效考評機制的有效推行提供強有力的信息支持。（四）引入資本約束下的理性發展機制，樹立管理出效益和風險補償的理念，完善績效考評激勵約束機制，構建科學合理的績效考評體系的激勵機制。商業銀行應將股東價值最大化作為績效考評的最終目標，將撥備後的利潤最大化作為績效考評的中間目標，將提供有競爭力、高質量的金融產品與服務作為績效考評的操作目標。商業銀行應在績效考評中引入資本約束下的理性發展機制，強化資本觀念，樹立資本佔用、資本制約規模擴張和資本覆蓋風險等經營理念。樹立管理出效益和風險補償的理念，績效考評指標內容和權重向經營效益、資產質量和內部管理等方面的指標傾斜，效益指標應體現風險調整後的資本收益情況。制定績效考評計劃時應注重協調與溝通，實現自上而下和自下而上的有機結合，確保指標計劃既符合全行的經營發展戰略目標，又適應分支機構的實際情況。在考評計劃制定和執行過程中，要建立全員參與制，增強員工對績效考評的認同感。在完善績效考評激勵約束機制時，應將個人利益和銀行長遠發展相結合，在給予被考評對象當期物質獎勵報酬的同時，應關注員工長遠利益和個人發展。（五）逐步構建以風險調整後的資本收益為核心效益的考核指標，實現風險控制與效益增長平衡的績效考評指標設置。風險調整後的資本收益指標包括風險調整後的資本收益率（RAROC）和經濟增加值（EVA）。RAROC通過預期損失來調整盈利，運用RORAC考核能對風險預算超出銀行承擔能力的機構和個人得到有效的遏止。經濟增加值（EVA）為稅後凈營業利潤與全部資本成本之間的差額，運用經濟增加值體現了商業銀行持續的價值創造力，不計資本成本的短期行為實施者將得到有效的行為制約。兩指標構成商業銀行核心效益考核指標，同時在資產質量、經營效率、業務創新、內部管理和人力資源等方面對分支機構進行全面考核，促進商業銀行均衡發展。（六）加強績效考評的反饋工作是構建科學績效考評體系的重要工作。商業銀行應從單一的績效考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效回報和績效改進的全過程轉變，重視績效管理前期規劃、績效偏差的過程式控制制以及考核之後的反饋與改進。通過績效考評的反饋工作，對今後的績效考評體系不斷地改進和完善，發揮其真正的激勵機制與效力。
3. 如何做好績效管理中的績效溝通
下面的溝通技巧希望能幫到你
1、營造良好氣氛，溝通態度要坦誠，給員工以信任感和安全感；
2、溝通應具體，盡量獲得具體信息；
3、要讓員工知道自己的想法和需要；
4、不能僅僅看到問題，更要看到成績（會批評、會表揚）；
5、注意聆聽；
6、運用一定的溝通技巧（如恰當的溝通反饋、恰當運用肢體語言、豐富問題提問方式等）；
7、溝通要及時；
8、溝通應具有建設性。
如果作為企業領導或人力資源部，可通過以下措施規范績效管理中的績效溝通工作。
1、要明確哪些環節需要做績效溝通（績效計劃、績效實施、績效考核和結果應用都需要做績效溝通），由誰做績效溝通（一般由各部門的管理人員），各階段的溝通要點是什麼。確定了這些問題，績效溝通工作就會明確很多。
2、要引導各部門管理人員的溝通理念。很多管理人員不願主動與員工進行溝通，尤其是進行績效面談。企業應逐步扭轉這種理念，讓管理人員與下級員工多做溝通。
3、就績效溝通的實施步驟、技巧、注意事項等內容，對管理人員進行培訓，提高其績效溝通技能，改善溝通效果。
4、對績效溝通進行監控。企業可通過設立績效溝通專項會議、檢查績效溝通記錄等措施來對績效溝通工作進行引導和督促。
4. 績效溝通管理中的主要問題是什麼
綜上所述，績效溝通在績效管理中發揮著如此重要的作用，然而，在我們現代企業的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環節。有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有，有的企業重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對待溝通這一重要績效管理工具時，企業和企業管理人員往往存在不少的問題和誤區。 許多企業在進行績效管理過程中，主要考慮企業的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負責。績效管理實際上僅僅是企業經營過程中的一種監控，對於部門、員工的監控，而不是完整意義的績效管理。其核心理念提的是「以人為本」，實際管理過程中卻沒有真正地體現出來「以人為本」，也沒有真正以人為資源。企業拒絕對員工負責任，那麼當企業對員工沒有承諾，或者承諾不兌現時，員工對企業自然沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論技巧如何純熟，效果也不會好到哪裡去。所以，有的企業不是績效溝通本身出了問題，而是企業理念等方面需要改進。
5. 績效管理中如何做好績效溝通
績效管理中要做好績效溝通應該做到以下幾點：
1、建立健全的企業績效管理體系。通過科學的方式方法保證績效管理的順利實施。
2、完善的績效管理制度，只有完善的制度才能夠讓人信服，讓員工自覺的遵守。
3、制定的績效指標要和被考核人員的本職工作相關，並且在正常的工作時間內能夠達到。
4、績效考核具有明確的截止時間，嚴格執行，做到制度>管理>人情。
5、績效管理人員要有階段性的總結反饋，能夠在有效的技巧考核期內管理者了解員工的工作狀態、進展、是否遇到了需要協助解決的困難。保證員工的工作環境。
6. 如何才能做好績效管理中的溝通
效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。筆者在此根據自己近年來所了解和掌握的有關知識簡要談談績效溝通在企業績效管理中的作用、績效溝通的方式方法，並結合工作實際著重談談如何做好績效溝通。
一、正確認識績效溝通在績效管理中的作用
績效溝通貫穿於績效管理的全過程。企業的績效管理說到底就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最後的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。
持續的績效溝通對於上司和下屬都有著非常重要的意義。
對於上司來說，通過溝通可以幫助下屬提升能力；有助於考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，並有針對性地提供相應的輔導、資源；使考核者能夠掌握評價的依據，有助於上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助於提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。
對於下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關於自己工作績效的反饋信息，如客戶抱怨、工作不足之處或產品質量等信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發生的變化，便於適時變更個人目標和工作任務等；能夠使員工及時得到上司相應的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環境或任務，以及面臨的困難發生變化時，不至於處於孤立無援的境地。
7. 為什麼要在績效實施管理中持續的溝通
溝通在績效管理中作用
績效溝通貫穿於績效管理的全過程。企業的績效管理說到底就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最後的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。
在績效管理中，持續不斷的溝通時一個恆久不變的原則，具有不可替代的作用。持續的績效溝通對於上司和下屬都有著非常重要的意義。
（1）通過績效溝通，才能設定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理的首要環節，就是設定管理者和員工共同認可的績效目標，員工作為企業組織中的一員，要在企業中承擔一定的角色，即在企業中擔當什麼功能，需要哪些能力，承擔什麼職責。這些問題只有通過績效溝通才能得到判斷和解決，進而使員工清晰地了解自己在企業中承擔的具體角色。這樣，管理者與員工就會對績效目標及結果做到「心中有數」。員工才能有實現績效目標的努力方向和動力，管理者才能有量化考核員工的共同認可標准。在設定績效目標的過程中，如果管理者忽視了溝通的作用，確實雙向互動溝通，就會形成績效目標信息的只有下達而無上傳的情況，這不但影響到員工對績效目標的了解和認可，還可能造成制定的母校偏離客觀實際甚至重大失誤，進而影響整個企業績效目標的實現。
（2）通過績效溝通，才能促進績效目標履行過程順利進行。從績效管理流程來看，績效溝通是員工履行績效目標過程的重要環節，並貫穿於整個履行過程的始終。當績效目標在履行過程中朝良性方向發展時，通過不間斷的溝通，管理者易於掌握員工在目標實施過程中繼續提升業績的空間，員工在後期工作中的期望和要求；員工也可以及時地反饋工作完成情況，從上級管理者那裡得到必要的幫助，有利於績效目標的實現。當績效目標在履行過程中朝惡性方向發展，良好的績效溝通將發揮無可比擬的作用。對企業而言，它有助於降低負面影響，及時阻止損失的繼續蔓延，甚至會將對企業的負面影響和損失全面清除，對重新提升企業整體業績起到推進作用；對員工而言，及時的溝通有助於員工改進方法，改變糟糕業績，避免自己成為企業整體業績提升的阻礙。
（3）通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，考核結果令員工信服。績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的「殺手鐧」，也不是無原則的走過場。績效溝通，可以幫助考核者把工作目標和工作任務等相關內容傳遞給被考核者。在使考核者明白要考核什麼、考核誰、如何考核的同時，使被考核者明白自己該干什麼、怎麼干，什麼是幹得好、什麼是幹得不好，激勵措施是什麼。績效溝通也有利於清除分歧，提高考核的認可度。績效的考核，不是為了製造員工之間的差距，不是劃分員工等級的標尺，而是實事求是地挖掘員工的長處、發現其短處，以達到揚長避短，使工作有所改進有所提高的目的。另一方面，隨著績效考核思想的深入人心，績效考核這一工具的使用會得到廣泛的認可，績效考核結果也就易於被廣大員工認可並接受。
總之，績效溝通無論對管理者，還是對員工都具有重要意義。不僅有助於管理者了解工作進展情況，了解被考核員工的工作情況，提高員工對績效考核及激勵機制的滿意度，而且有利於員工在工作過程中不斷得到關於自己工作績效的反饋信息，不斷改進績效，提高技能，發現上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。
8. 績效溝通是績效管理中的一個重要組成部分，也是績效管理是否有效的
績效溝通是績效管理中的一個重要組成部分，也是績效管理是否有效的關鍵因素。而管理者往往忽視了這個關鍵因素，使其成為績效管理的「隱性殺手」。本文運用績效管理和溝通原理對我國企業績效溝通的存在問題進行分析，並提出了實施持續有效的績效溝通的基本策略。
績效管理作為人力資源管理系統中的一個重要環節，對企業目標的實現有著非常重要的作用。國內許多企業都已經認識到績效管理的重要性，並採取了許多方法將其付諸實踐，但效果卻差強人意。究其原因，溝通不力是中國目前大多數企業績效管理中存在的最大問題，是績效管理的核心所在。可以說，溝通決定了績效管理的進程，如果不能解決績效管理中這一「隱性殺手」，績效管理將不能達到其應達到的效果，必將淪為「食之無味，棄之可惜」的「雞肋」的下場。
一、績效溝通中普通存在的問題分析
（一）不重視績效溝通
許多主管人員不是很重視績效溝通，他們不進行績效溝通的原因有三方面。一是沒有時間。很多主管人員都常常以工作太忙、沒有時間進行績效溝通為由而省略了績效溝通這項工作。二是認為溝通是沒有必要的。有些主管人員認為給出績效考核的分數就可以了，即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了，反正談不談都不會對結果有什麼改變。三是缺乏必要的溝通技巧。有些主管人員由於沒有掌握適當的技巧，或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心，因而不願意進行績效溝通。
（二）草率行動，缺乏正規性
我們目前的績效管理還是浮在表面上，由於管理觀念、模式或體制的原因，企業的績效管理多是主管人員對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解僱等，也正因為如此，決定了主管人員難以做好績效溝通。如果非做不可話，要麼只是一種形式：蜻蜓點水式；要麼不切正題；要麼打馬虎眼應付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，往往只是主管打個分，然後要求下屬確認。這樣就無法把公司的理念和目標貫徹下去，也不能使下屬在工作中得到有效的培養與提高。
（三）泛泛而談，缺少明確的、可衡量的溝通目標
泛泛而談是績效溝通中常見的通病，也是績效溝通的一大忌。例如，一個主管人員告訴下屬「你的報告內容不夠完整」或者「這個報表做得太糟糕了」，這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應有的作用。員工仍然不知道該做出怎樣的改進，或者改進的內容並非主管所期望的。真正有效的績效溝通應該在溝通之前就確定一個明確具體的目標。
（四）績效溝通過程過於簡單，缺乏持續溝通
績效管理是一個循環系統，要實現有效的績效管理必須要員工全程參與。多數主管人員只注重對員工工作最終結果的考評，並沒有重視與員工進行溝通以及在此基礎上進行績效輔導。這不僅不利於員工素質和績效的持續改進和提高，也與最終實現組織目標背道而馳。
（五）績效溝通多為下行溝通，缺乏雙向溝通
績效溝通應該是信息的雙向交流，需要員工的響應和參與。但很多組織的績效溝通只停留在向員工通報績效考核結果的層面，員工只是處於被動接受的地位，整個過程只是命令與接受命令，而沒有就績效問題進行交流。這很容易導致員工的對立情緒，也不利於雙方達成一致意見並進行合作。
（六）重結果而輕過程
在員工工作的過程中，主管人員不注重與員工進行溝通並在此基礎上對員工進行績效輔導。因此，許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達成共識。在績效評估後，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋後算總。這樣就很可能形成對峙和僵局，並且也不利於員工素質和績效的持續改進和提高。
二、績效溝通在績效管理中的作用
企業實施績效管理的一個最關鍵環節便是溝通，離開了溝通的績效管理是不可能取得成功的。只有充分認識到績效管理的實質和目標，並且充分考慮到組織的實際情況和各個層面的意見、想法，才能夠得到具有可行性的方案，最大程度地減小實施的阻力。整個績效管理系統流程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環節，績效溝通貫穿於績效管理的全過程，並對績效管理的成敗起著決定性作用。
（一）績效計劃階段的績效溝通
績效計劃是績效管理的開始，這一環節是要明確績效目標。從本質上講，績效計劃就是管理人員與員工的雙向溝通，對員工的工作目標和標准達成一致意見，形成契約的過程。在目標設定時，經營班子的績效目標是由董事會與經營班子的溝通達到共識的過程，經營者拿到指標後，盡快把壓力傳遞下去，員工根據分解給本人的工作進行詳細的計劃，提出本期的主要工作，並就這些工作與管理人員進行反復的溝通。溝通基本上是自下而上，然後自上而下，經過充分討論以達到共識。
在績效計劃的制定過程中，管理者與員工之間的溝通能使其相互之間有深入的了解。一方面，管理者可以根據員工的實際情況確定合適周全的績效合約；另一方面，員工在參與績效計劃的制定過程中能感受到自己是有發言權的，是被尊重的，同時也能了解到績效管理的實質、目標以及對自己的好處，因此，只要「合約」制定合理，他們會盡量配合領導完成這一過程。
溝通也讓員工感到自己對績效計劃中的內容做了很強的公開承諾，這樣他們就會更加傾向於堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。有效的績效溝通是績效計劃順利進行的保證，管理者與員工以一種相對平等的關系進行溝通，雙方一起做決定，而不是代替員工做決定，更多地發揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見，才能使員工夠積極參與並接受工作任務。員工參與的程度越深，績效計劃就越容易成功。
（二）績效實施與輔導階段的績效溝通
績效目標制定之後的下個環節是績效輔導，管理者的主要工作就是輔導、幫助員工提高業績操作能力，實現績效目標。在員工實現目標的過程中，管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並隨時根據實際情況對績效目標進行調整。
管理者與員工通過溝通共同制訂了績效計劃，但並不意味著此後的績效執行過程就會一帆風順，績效輔導階段在整個績效管理中耗時最長，它是連接績效計劃和績效考核的重要環節。要想做好績效輔導這個環節不是一件容易的事情，它要求管理者與員工進行持續不斷地有效溝通。由於工作環境的多變，在制定績效計劃時很難預見到所有的困難和障礙，有效的溝通能夠讓員工在工作進展中遇到的障礙時向上級求助，尋求幫助和解決方法。此外，員工在做出成績時希望被上級關注，得到上級及時的認可。同時，上級需要在員工完成計劃的過程中及時掌握工作的進展情況，根據員工的工作與目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正。
（三）績效考核階段的績效溝通
績效考核是依據績效計劃期間雙方達成一致意見的關鍵績效指標，按照預先制定好的計劃和既定的標准，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行考核，以確定其工作成績的一種管理方法。績效溝通在績效考核中的作用卻往往被許多組織所忽視，認為績效考核是直線經理的工作，與員工無關，甚至考核後的結果員工也無法知道，忽略了員工的溝通與參與，考核結果勢必是不全面、不客觀、不公平的。有效的考評溝通是績效考評過程中一個十分關鍵的環節，直接影響著績效考評的效果，績效考評的一些重要作用必須經過考評溝通這一環節才能得以實現。
績效溝通實質上是要求對被考核者的工作狀況進行回顧，以獲取更加真實、准確的考評信息，對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價，並與員工將共同達成的有關達到或超過期望值的各個工作項目完成狀況形成書面文字。所以，在績效考核的整個過程中都需要保持與員工有效的溝通。
（四）績效反饋階段的績效溝通
績效管理的最終目的是為了使員工實現目標，從而組織實現目標。因此，填完了考核表，算出了考核成績，績效管理並沒有結束，讓績效考核真正起到改進和增值作用的，正是績效考核結果反饋這個環節。
績效溝通在績效反饋中的作用主要是通過面談的方式，通過反饋面談，員工了解管理者對自己的評價和期望，從而能根據要求不斷提高自己。管理者也可以隨時了解員工的表現和需求，有的放矢地進行激勵和輔導。唯有如此，績效管理才能發揮好的效果。通過面談溝通使管理者和員工對員工的行為達成一致，為制定下一步的績效改進計劃打下基礎。員工通過績效反饋面談認識到自身的成就或優點，從而對員工起到積極的激勵作用。當員工的績效出現不足時，在績效反饋面談時指出員工有待改進的方面，管理人員和員工一同制定績效改進計劃，有利於員工今後往更好的方面發展。
三、實施持續有效的績效溝通的基本策略
（一）准備階段的績效溝通
1.重視績效溝通，傳播績效溝通理念。要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿於績效管理的全過程，在每一環節都發揮著重要的作用，它影響著員工的工作熱情和態度。為了使績效管理真正發揮作用，企業必須將其作為績效管理的重中之重加以研究和發展，讓績效溝通成為主管人員的習慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。
2.建立有效的溝通制度。組織應從制度上保證績效管理擁有開放的氛圍、領導的支持以及管理層和員工的積極參與。若想使績效溝通變得易於操作和執行，必須要把它上升到制度層面，讓全體員工對績效管理產生正確而清醒的認識，掌握績效溝通的方法。通過系統的制度規定來強化溝通的執行，培養員工溝通意識，最終實現由抵觸溝通到為提高績效而樂意主動溝通的習慣。
3.明確績效溝通的目的。為了提高績效溝通的效果，應在績效溝通之前作好相應的准備工作。收集相關資料，包括平日的績效觀察、績效跟蹤記錄；搜集其他相關部門員工對該員工工作表現的評價；准備面談提綱，還要注意選擇適宜的時間和地點。管理者要清晰明確地告訴下屬溝通的目的是對過去工作的回顧總結，是對下階段工作的計劃安排。要告知下屬評估結果。考核的結果是基於相應的制度文件，例如《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》等而做出的，不是管理者主觀的打分。考核結果要具有客觀性和公正性，對於有歧義的部分要進行商討。由於考核與被考核雙方的地位不同、認識不同，對於考核結果的認可程度不一致也是很正常的，管理者需要以積極的態度，傾聽下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極協助，最終取得雙方意見的一致，為後期的工作奠定良好的基礎。
4.加強對績效溝通方法和技巧的培訓。績效溝通的方法和技巧是管理者必須掌握的管理技能之一。恰當的溝通方法和技巧應用可以使溝通在融洽的氛圍中進行，真正起到幫助員工提高績效的目的。這就要求組織對管理者特別是那些一線管理者進行相關的培訓，加強其溝通的技能。在績效溝通時要針對不同階段的特點採取不同的方法，還要善於利用非正式的溝通渠道。
（二）績效管理前期的績效溝通
通過溝通形成明確的績效管理目標。績效評估目標的制定是績效管理實施過程的第一個環節，此過程中的充分交流是至關重要的。在績效目標制定時，應進行雙向多次的溝通，將企業的戰略意圖和目標清晰地轉換為績效指標，使員工與企業產生共同的方向和目標。制定目標計劃的過程中應強調與員工的反復推敲溝通，在執行時如發現有不妥之處，要立即修正。由於雙方達成了共識與承諾，這就避免了在績效管理實施過程中出現分歧，員工能夠積極地參與並接受工作任務，從而提高了員工對考核結果的認可度。
（三）績效管理中期的績效溝通
通過溝通找出偏差，克服績效改進的障礙。績效實施過程中的溝通是用來保障員工按照績效計劃工作並及時糾正實施中的偏差的，它直接影響到績效是否順利完成。這要求管理人員在工作過程中，隨時與員工保持動態的溝通，及時發現並提供員工所需的資源支持和業務輔導，而員工在這個階段也要就績效完成的情況以及所需要的支持向主管及時反饋。
（四）績效管理後期的績效溝通
通過溝通達成對績效結果的一致性意見，並通反饋信息，對下一績效期間進行指導。對績效評價的溝通往往被許多組織所忽視，認為績效評價與員工無關。評價結果直接影響職位安排、薪酬發放，不合理的評價結果很容易激起員工的抵觸情緒。管理者在對員工表現作出鑒定時必須與員工溝通，以達成一致意見。如果有不同意見，必須有足夠的理由來說服對方，用事實說話。
一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。績效溝通是績效管理的核心，它貫穿於整個績效管理過程中。沒有有效的績效溝通，績效管理就難以實現目標，發揮效力。只有在績效管理過程中認識到績效溝通的重要性，並積極進行有效的溝通，才能積極的排除障礙，達到績效管理的目標，使組織不斷地壯大。
9. 績效考核中的溝通問題研究有什麼學術價值或現實意義
總結交流反饋是一項工作之後所必須做的事情，而對於績效考核中的溝通問題有哪些實質性的意義呢
一、影響績效管理幾個因素
1、不知道為什麼要績效考核
目前多數企業的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身並非是管理的目的。
同時，績效考核體系的非科學性還表現為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。
2、缺乏績效考核標准
目前多數企業的績效考核標准過於模糊，如指標體系還不夠科學，表現為標准欠缺、標准走樣、難以准確量化等形式。以欠缺的標准或不相關的標准來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標准很難使被考核者對考核結果感到信服。
一方面，是由於某些公司績效考核管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎麼考核?考核標准不科學、合理，缺乏依據。
另一方面，有的公司考核目的不是「以人為本」而是「以錢為本」：美國華盛頓大學(University of
Washington)福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章「管理的悖論」中說：「以人為本」的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現出企業管理層對員工成長發自內心的關懷，並希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，為企業的發展創造價值。「以錢為本」的經營理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度剋扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費;上班打卡，遲到一分鍾也要扣錢;完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓後數月內離職，就得如數上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，而在內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關系只是簡單的僱傭關系。要處於如此心態的員工盡心盡力為企業工作，充滿激情地為企業創造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現。
3、員工對績效考核體系缺乏理解
有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當、錯誤地利用考核資源、考核結果無反饋等等。
二、績效管理的目的及意義
績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計;績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：
1、通過績效管理實現公司目標
績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那麼，分解之後就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房(平均約20萬元/套)。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那麼，每個銷售人員就得聯系至少一百個客戶才可能達到目標。假定一年三百個工作日，那麼，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客戶轉，打電話、發簡訊、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行為導向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯系。
2、通過績效管理改善公司整體運營管理
對於公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃
對於個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。並且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能准確評估員工的職業發展趨勢。
因此，1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段;2)考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認;3)考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。
4、通過績效管理實現「共贏」
績效考核必須建立在「共贏」的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場「游戲」。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。
5、為下一期的績效指標完成做准備
績效管理的關鍵在於持續改進(continuousimprovement)，包括對於績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年後才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
總之，科學合理的績效管理系統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義。
10. 績效溝通過程中會遇到哪些問題
被考核對象之間的攀比；
被考核對象對考核制度的合理性提出質疑；
被考核對象對數據質疑。
績效考核工作任重道遠。