❶ 組建一家規模不大的金融投資公司，必備的部門都有些什麼
公司既然不太的話 那麼市場部跟行政部是必不可少的，至於其他的部門則要看你公司是做哪一方面的金融投資 風控部也是要的
❷ 一個風險投資公司有哪些部門，各個部門是做什麼的
風險投資公司：是專門風險基金（或風險資本），把所掌管的資金有效地投入富有盈利潛力的高科技企業，並通過後者的上市或被並購而獲取資本報酬的企業。
除了主顧是些起步公司而不是大公司這一點以外，風險投資公司類似於投資公司。缺乏經驗的年輕公司除了資金以外，常常還需要經營企業的中肯建議。對此，風險投資公司都能提供。
風險資本家將資金投資於新的企業，幫助管理隊伍將公司發展到可以「上市」的程度，即將股份出售給投資公眾。一旦達到這一目標，典型的風險投資公司將售出其在公司的權益，轉向下一個新的企業。（《金融學》茲維博迪）
具體的呢不太清楚，自己再找找吧，對不住了，這東東不好找啊
❸ 外企金融行業的安全部門一般是做什麼工作呢
是金融安全。此安全非彼安全，如國家安全局和安全生產監督管理局完全是2個概念。
❹ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。
❺ 公司金融部是做什麼的
金融市場部跟抄MARKETING關系並不大，盡管有一點點關系（後文會講到），但是這個部門要實現的主要職能絕對不是營銷。金融行業里有一些名詞很有意思，設計的其實名實不符。比如，投資銀行部其實並不涉及任何與投資相關的業務，然而它卻叫做Investment Bank Department。其業務在本質上主要是通過出賣體力勞動、腦力勞動和某些關系資源幫人融資或提供財務顧問，換取傭金和手續費，創造中間業務收入的工作。這樣的業務幾乎沒有頭寸風險的暴露，因而叫做「投資」並不合適。同樣的，金融市場部其實承載了銀行的標准化產品的投資職責，然而名字里卻無「投資」二字，被叫做Financial Markets
❻ 投資咨詢公司都有哪些職能部門，各個職能部門都有什麼功能
你好！
1、大型房地產開發集團投資部門都有哪些工作職能？
這要看具體企業的發展戰略了，集團投資部門工作職能都是圍繞著自己企業的發展戰略進行投資方向選擇、具體項目選擇、市場分析、項目評估、可行性研究，投資決策的。
2、今後行業發展的趨勢對開發企業的投資業務的要求是什麼？
找准自己的位置！
舉個例子：上市地產公司中，大多數的公司都依託房地產開發，向房地產相關行業拓展，有的還向不相關行業拓展，建立以房地產開發為龍頭的綜合性的企業集團是這些企業的發展戰略，投資部門的職能和任務當然就是圍繞這個戰略調查、論證、選擇等。
而萬科集團卻選擇了與大多數企業不同的發展戰略，賣掉旗下的所有非房地產企業，集中力量做大做強房地產，他們的投資部門，就是圍繞這個目標，在很多城市選擇了房地產投資項目。
❼ 金融安全是什麼工作
金融辦職能：
一、貫徹執行黨和國家有關銀行、證券、期貨、保險、信託等金融工作的方針政策和法律法規，以及省委、省政府有關地方金融工作的政策和各項決定、決議等，督導、檢查落實執行市委、市政府有關金融工作的重要工作部署。
引導鼓勵和支持各類金融機構的改革創新、拓展業務，加大對地方經濟和各項事業發展的支持。
二、研究分析宏觀金融形勢、國家金融政策和本市金融運行情況，制定本地金融及金融產業發展的中短期的規劃和工作計劃。
提出改善金融發展和安全環境的意見和建議，加強對金融業、證券業、保險業的服務，促進地方經濟協調發展和穩定。
三、積極協助上級政府和監管機構對本地金融機構的管理或監管。
協調、支持和配合上級派駐監管機構對各銀行、證券、期貨、保險、信託等金融機構及行業自律組織的監管；負責全市信用體系建設工作，組織協調有關部門建立和完善信用制度及法規體系，監管信用中介機構；監督管理中小企業貸款擔保基金和中小企業貸款擔保機構，指導本地中小企業貸款擔保工作；認真做好配合協調和信息交流工作，協助協調解決金融業、證券業、保險業發展中應由地方政府需解決的問題。
四、負責組織協調規范、整頓和維護本地金融秩序，防範化解地方金融風險，促進地方國有金融資產的監督管理，維護地方國有金融資產出資人的權益；組織協調地方金融資源的優化配置，監督檢查地方國有金融資產運營情況。
根據上級有關規定擬訂和協調規范、整頓本地金融秩序的有關事務，確保地方金融安全、穩健和規范運行。
配合有關部門查處非法金融機構和非法金融經營業務活動。
加強社會信用和金融信用建設，研究建立地方金融安全區的政策和措施，促進本地金融安全。
五、負責本地發展和利用資本市場重大事項，研究制定本地資本市場的發展規劃和有關政策措施，協調處理有關發展和利用資本市場的重大問題，積極協助推動企業改制上市和扶持上市公司的工作，並對資本的資金運作進行監管。
跟蹤監測本地上市公司經營業績和運行情況，匯總分析相關的統計資料；指導協調上市公司配股、增發等再融資工作；指導、規范上市公司購並、資產重組、股權交易等行為；會同有關部門提出促進本地上市公司發展、結構優化的政策性建議。
協助證監會及其派出機構對上市公司和擬上市公司的日常監管。
負責組織、指導本地企業境內、外上市工作；篩選、培育擬上市企業，指導企業准備上市工作，協調解決企業上市過程中遇到的重大問題。
六、研究擬定本地金融業發展總體規劃。
組織推進金融市場發展和拓寬融資渠道；研究分析全市金融運行和行業發展動態，及時提出金融決策參考意見和建議。
負責收集本地金融、保險、證券系統的業務報表和業務統計工作；指導下級地方政府金融工作。
七、承辦上級政府和監管機構交辦的其它事項。
❽ 投資管理有限公司應該設置一些什麼部門
根據我國法律規定，在中國只能開有限責任公司（包括國有獨資公司）和股份有限公司兩種類型的公司。它們之間的區別和作用不是一句兩句能闡述清楚的喔。還得閱讀相關文獻哈。
（一）一般的有限責任公司，其組織機構為股東會、董事會和監事會。股東人數較少和規模較小的有限責任公司，其組織機構為股東會、執行董事和監事;一人有限責任公司不設股東會。國有獨資有限責任公司，其組織機構為惟一股東、董事會和監事會。
具體職能：
1.股東會的職權
（1）決定公司的經營方針和投資計劃。
（2）選舉和更換由「非職工代表」擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項。 （3）審議批准董事會或者執行董事的報告。
（4）審議批准監事會或者監事的報告。
（5）審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案。
（6）審議批准公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。
（7）對公司增加或者減少注冊資本作出決議。
（8）對發行公司債券作出決議。
（9）對公司合並、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議。
（10）修改公司章程。
2.董事會的職權
董事會的一般職權是「制訂方案」，提交股東會表決通過；董事會有權直接「決定」的事項包括：
（1）決定公司的經營計劃和投資方案
（2）決定公司內部管理機構的設置
（3）聘任或者解聘公司經理；根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，並決定其報酬事項 。
3.監事會的職權
（1）檢查公司財務； 考試大助你成功
（2）對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；
（3）當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；
（4）提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議；
（5）向股東會會議提出提案；
（6）對董事、高級管理人員提起訴訟。
（二）股份有限公司由股東大會、董事會、經理(總經理）、監事會組成
1)股東大會。股東大會由全體股東組成，是公司的最高權力機構。其職權包括：決定公司的經營方針和投資計劃;選舉和更換董事。決定有關董事的報酬事項;選舉和更換由股東代表出任的監事，決定有關監事的報酬事項;審議批准董事會的報告;審議批准監事會的報告;審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案;審議批准公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;對公司增加或者減少注冊資本作出決議;對發行公司債券作出決議;對公司合並、分立、解散和清算等事項作出決議;修改公司章程。
(2)董事會。董事會是公司的常設機構，對股東大會負責，其成員為5～19人。董事由股東大會選舉產生，其職權包括：負責召開股東大會並向股東大會報告工作;執行股東大會決議;決定公司的經營計劃和投資方案;制訂公司的年度財務預、決算、利潤分配方案及彌補虧損方案;制訂公司增減注冊資本的方案以及發行公司債券的方案;決定公司重要資產的抵押、出租、發包和轉讓;制訂公司合並、分立、解散的方案;聘任或者解聘包括公司經理、根據經理提名聘任或者解聘公司副經理在內的高級管理人員，決定其報酮和支付方法;制定公司基本管理制度。
(3)經理(總經理)。負責公司的日常經營管理活動，依照公司章程或者董事會的授權行使職權。其職權包括：主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議;組織實施公司年度經營計劃和投資方案;擬訂公司內部管理機構設置方案;擬訂公司的基本管理制度;制定公司的具體規章;提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員;公司章程和董事會授予的其他職權。經理列席董事會會議。
(4)監事會。對董事會及其成員和經理等管理人員行使監督職能，由股東代表和適當比例的公司職工代表組成。監事會是公司監督機構，監事不得兼作董事、經理及其他高級管理職務。監事會向股東會負責並報告工作，其職權為：監事列席董事會議;監督董事、經理等管理人員有無違犯法律、法規、公司章程及股東會決議的行為;檢查公司財務狀況;當董事和經理的行為損害公司的利益時，要求董事和經理予以糾正;建議召開臨時股東大會;章程規定的其他職權。