⑴ 關鍵業績指標怎麼寫
1、關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，MBA、CEO12篇及EMBA等常見企業管理教育均對關鍵業績指標（KPI）的應用及其特點有所介紹。
2、指標概述：
最常見的關鍵業績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
3、說明：
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。
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⑵ 公司業績評價的指標是什麼
公司業績評價的指標如下：
凈資產收益率＝凈利潤÷平均凈資產×100％
總資產報酬率＝（利潤總額＋利息支出）÷平均資產總額×100％
資本積累率＝本年所有者權益增長額÷年初所有者權益總額×100％
財務效益狀況：資產負債率、已獲利息倍數。流動比率、速動比率、現金流動比率。
業績評價（PerformanceEvaluation），是指運用數理統計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標准，定量分析與定性分析相結合，對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和努力程度等各方面進行的綜合評判。科學地評價企業業績，可以為出資人行使經營者的選擇權提供重要依據;可以有效地加強對企業經營者的監管和約束;可以為有效激勵企業經營者提供可靠依據;還可以為政府有關部門、債權人、企業職工等利益相關方提供有效的信息支持。
⑶ 市場績效的衡量指標包括
市場績效是指在一定的市場結構中,由一定的市場行為所形成的價格、產量、成本、利潤、產品質量和品種以及技術進步等方面的最終經濟成果。市場績效反映了在特定的市場結構和市場行為條件下市場運行的效果。
衡量市場績效的指標―――利潤率、勒納指數和貝恩指數
（1）利潤率――比較常用的指標
R=（π-T）/ E
式中，R--稅後資本收益率，π--稅前利潤，T--稅收總額，E--自有資本。
產業間是否形成平均利潤率是衡量社會資源配置效率是否達到最優的一個最基本的定量指標
（2）勒納指數：
勒納指數的數值在0~1之間變動
在完全競爭的條件下，勒納指數=0；
在壟斷的條件下，勒納指數會大一些，但不會超過1；
勒納指數越大，市場競爭程度越低。
（3）貝恩指數―――貝恩把利潤分為會計利潤和經濟利潤兩種，
會計利潤=總收益－當期總成本－折舊
經濟利潤=會計利潤－正常投資收益率×投資總額
貝恩指數=經濟利潤/投資總額
貝恩指數代表的是行業的超額利潤率。市場中假如持續存在超額利潤（或者說經濟利潤），那麼一般情況下就表明該市場上存在壟斷勢力，且超額利潤越高，壟斷力量越強。
(4)托賓Q值：指企業的市場價值和該企業資產的重置成本的比率。
Q值越大，企業能獲得的壟斷利潤越大，社會福利虧損越大，市場經濟績效越低。
⑷ 企業經營業績用哪些指標表現
企業負責人的年度考核和任期考核指標包括基本指標和分類指標，基本指標一般為反映企業盈利水平和國有資產保值增值能力的指標如利潤總額、凈資產收益率、國有資產保值增值率、主營業務收入平均增長率等，分類指標由市國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮經營管理水平和可持續發展能力等因素確定。
⑸ 銷售業績由哪些kpi組成
銷售部門是企業組織結構中典型的收入中心，企業最終的盈利水平體現在銷售部門的銷售量以及銷售價格上，銷售部門是企業最終能否成功的關鍵部門。在買方市場條件下，銷售是企業最重要的經營活動。企業是否具有存在的理由，關鍵在於其產品能否銷售出去；企業能否發展壯大，在於它能否比競爭者更好地滿足市場需要，因此如何有效地激勵銷售人員是企業關注的現實問題。激勵銷售人員的前提是對其進行科學合理的業績評價，因為業績評價是執行激勵報酬契約的依據，也是激勵報酬契約發揮激勵功能的基礎。本文在此將對評價銷售人員的關鍵業績指標及以此為基礎的激勵報酬結構提出建議。
一、考核銷售人員的關鍵業績指標設定及權重分配
(一)關鍵業績指標的設定體現業績評價內容的客觀載體和外在表現是業績評價指標，關鍵就在於設定出恰當的業績評價指標。業績評價指標一是結果性業績評價指標，即根據員工最終的工作結果或成果對其進行評價；二是過程性業績評價指標，即根據員工日常工作行為對其表現進行評價，採用哪種類型的指標主要取決於崗位的工作特性。銷售人員是一個特殊的崗位群體，其工作具有時空上的寬泛性、外延性和靈活性等特點，工作方式具有獨立性，因此其工作行為和活動過程難以量化和考核，主要通過結果性評價指標進行評價。結果性指標指向財務指標，我們採用關鍵業績指標的思路。關鍵業績指標(KPI)來自於對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，使經營管理者將精力集中在對業績有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題並採取提高業績水平的改進措施，不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。KPI抓住那些能有效量化的指標並將之量化。實踐中抓住那些亟需改進的指標，提高業績評價的靈活性。KPI還符合一個重要的管理原理即「二八原理」：在企業的價值創造過程中，存在著「20／80」的規律，即20％的骨幹人員創造80％的企業價值；在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即8％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的，抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量就能抓住業績評價的重心。因此，關鍵業績指標是用來衡量某一崗位工作人員業績表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式，適合於對銷售人員的業績進行考評。
設定關鍵業績指標一般要遵循「SMAR T」原則：S=Specific意味著「具體的」，是指業績指標要切中特定的工作目標；M=Measurable意味著「可度量的」，是指業績指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些業績指標的數據或信息是可以測量和獲得的；A=Attainable意味著「可實現的」，是指關鍵業績指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低；K-Realistic意味著「現實的」，是指關鍵業績指標是現實存在並可驗證和證明，並不是假設的；T=Timely意味著「有時限的」，指的是在業績指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些業績指標的期限，必須在確定的時限內完成。
(二)關鍵業績指標的權重分配 為了使銷售回款、銷售量和毛利指標在激勵報酬結構中的權重分配有依據，CF公司採用了層次分析法。層次分析法是一種用於解決多目標復雜問題的定性與定量相結合的決策分析方法。首先根據問題的性質和要達到的目標，將問題分解成不同的組成因素，按照各因素之間的相互影響和隸屬關系將其分層聚類組合，形成一個遞階的、有層次結構的模型；然後對模型中每一層次因素的相對重要性，依據人們對客觀現實的判斷給予定量表示，再利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要性的權重值；最後通過綜合計算各層次相對重要性的權重值，得到方案層相對於總目標重要性次序的組合權重值。AHP法將人們的思維過程和客觀判斷數學化，簡化了計算工作量，有助於決策者保持其思維過程和決策原則的一致性。其步驟是：(1)建立層次結構模型(如圖1)；(2)構造對比比較判斷矩陣(正互反陣)；根據准則層的兩兩重要性對比關系構造對比比較判斷矩陣，在建立判斷矩陣時，除了採用德爾菲法進行專家決策外，在大量調研資料的基礎上利用統計方法進行分析、歸納、最後總結得出賦值。用數字表示兩兩相對關系：1為相同重要，3為稍重要，3為明顯重要，7為強烈重要，9為極端重要，2、4、6、8為中間狀態。
(3)計算權向量並做一致性檢驗；用和法計算上述正互反陣的最大特徵根和特徵向量：
由此計算得出，獎金系數中，回款、毛利和銷售量的所佔比例依次為：38．1％、29．2％和32．7％。為了操作簡便，調整即得到激勵報酬系數構成為：回款系數為40％，銷售量系數為30％，毛利系數為30％。
二、激勵銷售人員的報酬結構設定
銷售人員有別於其他崗位人員，工作時間較自由，開放度大，以市場為導向，業績比較容易量化，因此一般採用固定收入比例小、業績工資比例大的激勵方式。固定收入主要是基本工資，激勵功能弱，本文主要討論激勵功能強的業績工資即獎金的構成公式。我們對CF公司銷售獎金的具體構成公式進行分析。個人總獎金其中：A為固定平均獎金，B為浮動獎金基數，Y。為個人獎金系數。
(一)固定平均獎金A、浮動獎金基數B、個人獎金系數Yi的確定固定平均獎金A=分配獎金總額+30％銷售工程師總人數，浮動獎金基數B=分配獎金總額*70％。個人獎金系數為個人獎金系數基數，(Ci為個人獎金系數基會，Di為個人地區難度系數)；個人獎金系數基數Ci=回款基數Ei*回款系數(40％)+銷售量基數銷售量系數(30％)+毛利基數毛利基數系數(30％)。個人回款基數E=個人回款額／回款總額；個人銷售量基數E=個人銷售量／銷售總量；個人毛利基數Gi：個人毛利／毛利總額。
(二)個人地區難度系數Di的確定CF公司各省市銷售等級難度系數的確定主要根據各省市近3年的銷售狀況，同時兼顧各省市近3年的需求狀況。
(1)計算難度系數分。難度系數分=銷售狀況分+產品需求狀況分。其中，銷售狀況分佔難度系數分的70％，需求狀況分佔30％。銷售狀況分＝70*(各省市銷售系數其中最大的銷售系數)，各省市銷售系數為該地區2002―2005年的銷售量加權後所佔百分比，時間越靠近權重越大，分別為：2002年為10％，2003年為20％，2004年為30％，2005年為40％。銷售系數：(02年該地區銷量*10％+03
年該地區銷量*20％+04年該地區銷量*30％+05年該地區銷量*40％)／(02年總銷量*10％+03年總銷量*20％+04年總銷量*30％+05年總銷量*40％)。需求狀況分=30*(各省市需求狀況系數供中最大的需求狀況系數)，各省市需求狀況系數為該地區2002～2005年需求狀況加權後所佔百分比，時間越靠近權重越大，分別為：2002年為10％，2003年為20％，2004年為30％，2005年為40％。需求狀況系數=(02年該地區需求指數*10％+03年該地區需求指數*20％+04年該地區需求指數*30％+05年該地區需求指數*40％)／(02年總需求指數*10％+03年總需求指數*20％+04年總需求指數*30％+05年總需求指數*40％)。根據CF公司在各省市的難度系數分計算得出難度系數D；分為6檔，依次為1、1．1、1．3、1．5、1．7、1．9。
(2)設定浮動獎金基數與固定獎金總額比例、銷售狀況分與需求狀況分比例。均為70％和30％。此處參照了基尼系數原理，基尼系數是國際上用來綜合考察居民內部收入分配差異狀況的一個重要分析指標，由義大利經濟學家基尼於1922年提出。其經濟含義是：在全部居民收入中，用於進行不平均分配的那部分收入占總收入的百分比。基尼系數最大為「1」，最小等於「O」。按照國際慣例，基尼系數在0．2以下，表示居民之間收入分配「高度平均」，0．2～0．3之間表示「相對平均」，在0．3～0．4之間為「比較合理」，同時，國際上通常把0．4作為收入分配貧富差距的「警戒線」，認為0．4～0．6為「差距偏大」，0．6以上為「高度不平均」。在本文中，浮動獎金基數和銷售狀況分都是銷售人員銷售業績的實際體現，相對公平地反映了銷售人員的工作成績，固定獎金總額和需求狀況分從某種意義上說則是不公平的調整，30％位於「相對平均」和「比較合理」之間，因此，本文設定浮動獎金基數與固定獎金總額比例、銷售狀況分與需求狀況分比例均為70％和30％。
三、銷售人員KPI考核與激勵報酬的實施效果與述評
(一)實施效果分析CF公司從2002年開始運用上述KPI考核方法和激勵報酬結構進行銷售激勵，效果顯著，主要表現在：(1)CF公司回款情況逐步好轉，經營活動帶來的現金流量從2002年起一直是正數，且持續增長，使得公司整個現金流情況保持健康；(2)CF公司的市場實力不斷增強，見(表2)；(3)CF公司的盈利能力也不斷增強，達到了銷售部門對於改善公司現金流、提高公司市場份額和增強公司盈利能力三方面的預期目的。
筆者認為，銷售人員KPI考核和與之掛鉤的激勵報酬之所以適合高科技製造企業的銷售激勵原因在於：首先，高科技製造企業的銷售對象一般是集團用戶。銷售活動為招標、邀標、議標方式，銷售合同的產品價格、付款方式、銷售數量都有一定的談判空間，在合同簽訂後銷售回款也有很大的調整餘地，銷售工程師有一定的空間，KPI的確定讓他們明確積極努力的方向；其次，KPI考核抓住企業運營中能夠有效量化的指標，清晰明了，提高了業績評價的可操作性與客觀性；再次，用層次分析法確定的銷售回款、銷售量和毛利關鍵業績指標在獎金考核中的系數(分別為40％、30％、30％)，有利於讓銷售人員知道比例確定的依據，在實際工作中就可以有重點地開展工作，推動了相關工作的順利開展；最後，在銷售回款、銷售量和銷售毛利考核的基礎上增加地區難度系數，使業績評價更加公平合理。
(二)完善銷售業績評價的建議CF公司的銷售激勵取得了較為理想的效果，但是該方案仍然有改進的餘地，一是銷售業績評價只注重企業內部評估，不重視企業與外部利益相關者的合作關系及滿意度評估。而忽視對顧客滿意度及企業供應鏈形成過程中供應商、中間商等戰略合作夥伴關系的評估，將會影響企業發展戰略的全面與科學決策。二是財務指標雖然有易於量化、清晰明了的特點，但卻有滯後、易於操縱、短期化等缺點。而非財務指標則更能體現企業的長遠發展趨勢。比較典型的銷售業績評價非財務指標包括：服務質量、產品質量、顧客滿意度、與中間商的合作狀況、市場應變能力等。從國外的企業業績評價現狀來看，採用非財務指標已成為銷售業績評價的重要發展趨勢。為了順應時代發展的需要，企業應拓寬眼界，在銷售業績評價方面考慮相關利益者利益，重視外部評價；適當地納入非財務指標，找到最佳結合點，使其同時兼顧企業的長期和短期發展目標。
⑹ 如何制定市場部績效考核指標
績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面就來談一下如何確定績效考核指標。
第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
第二、工作流程分析。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
第三、績效特徵分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。
第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。
第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可靠。
第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。
平面設計師的KPI指標如下：
1、廣告策劃的質量40%
廣告策劃的及時、准確、可操作性
2、廣告策劃的實施過程及效果40%
廣告策劃組織實施得力，效果達到預期
3、內部滿意度20%
平面設計師的能力、態度要求：
能力
1、創新能力30%
2、解決問題的能力25%
3、計劃和組織20%
4、口頭溝通15%
5、建立關系10%
態度
1、是否遵守上級指示30%
2、是否有責任感，願意承擔更多的責任25%
3、處理問題是否全面周到20%
4、做事效率是否高15%
5、是否及時准確向上級匯報工作10%
⑺ 市場部績效考核標准，怎麼寫呢
市場部績效考核標准：
1、考核范圍
凡本部門員工均需考核，試用期員工適用於本辦法。
2、考核原則
1、公平、公正。
2、進行考核面談，使考核結果得到被考核者的清晰認知。
3、市場部經理負責市場部員工進行考核並輔導，使其按既定的目標計劃有效地開展工作。
4、考核目的
1、改進工作，提高工作績效。
2、獲得晉升或崗位調整的依據。
3、獲得確定工資，獎金的依據。
4、獲得潛能開發和參與相關培訓的依據。
5、獲得員工降職、降薪直至被公司淘汰的依據。
5、考核時間
1、考核分為試用（轉正）考核、月度考核、季度考核、年度考核及專項考核。
2、每月5日之前對市場部員工進行上月工作考核，並向人事行政部上報考核結果。
3、公司因特別事項可以舉行不定期的專項考核。
6、考核內容
考核內容具體可分為工作績效指標考核和行為指標考核兩種。
1、工作績效指標考核：占考核總分的60％。根據業務部當月銷售任務完成情況進行打分。計算方法：當月實際完成業績／當月計劃銷售任務×60％＝當月業績考核得分。
業務人員每月必須做工作總結和工作計劃，其內容所相輔相成的，並與工作績效考核指標的計算方法掛鉤。
2、行為指標考核：占考核總分的40％。主要是對員工工作過程和日常綜合表現的評價。主要的考核指標為作息考勤、辦公紀律、團隊意識、職業素質4個方面進行考核，每項指標的分值為10分。
行為考核內容評分一律為0－10分（考核成績優秀最高為10分，不能達到要求的最低評定為5分），考核人需按照下屬人員的實際工作完成情況及表現給予分數。
（考核表略：）
7、考核形式
1、各類考核形式有：
1）、自我評定與總結；
2）、部門考核必須與被考核者進行面談，以保證考核結果的公證性。
3）、直接由上級評定。
2、各類考核方法有：
1）、查詢記錄。對部門員工每天業務工作登記表、出勤情況進行整理統計；
2）、書面報告。市場部各員工所提供的總結、計劃報告。
3）、所有考核辦法最終反映在考核表上。
（考核表略：）
8、考核程序
1、按照考核辦法，市場部所有員工均參加績效考核，並提交書面總結和評定。
2、市場部經理通過與業務人員進行面談，對直屬人員的工作績效指標進行評核打分。
3、市場部經理根據業務部員工的各項行為指標進行打分。
4、業務部所有人員的績效考核結果均由人事總監簽字確認，否則為無效考核。
9、考核結果與考核工資
1、考核結果應向本人公開，並留存於員工檔案。
2、考核結果所具有的效力：
1）、決定員工職位、或薪酬升降的依據。
2）、市場部人員每月績效工資及專項獎勵於考核結果掛鉤，為參加考核不發放該項工資。
3）、決定對員工的獎懲、解聘、續約和晉升。
3、考核工資計算
考核評定結果為A優秀（80－100分）、B合格（60－79分）、C較差（60分以下）三個類別，並於員工當月基本工資掛鉤。
計算方法為：實際考核得分×？％×基本工資＝考核績效工資。
4、員工的年度考核以月度考核為基礎，直接由上級給出綜合判斷，綜合判斷結果將與員工的年底獎金掛鉤。
5、年度考核結果為較差的，予以調整崗位和薪酬或解聘。
6、月度、年度考核時凡有下列情況之一者，其考核得不到優秀：
1）、請假合計天數超過人事規定的請假天數者；
2）、有曠工記錄者；
3）、本年度受過警告以上處分者。
10、試用考核
1、市場部新員工試用期至少1個月，最長不超過3個月，特殊情況由總經理批准。
2、試用人員一律參與績效考核管理，試用屆滿根據考核結果決定是否正式錄用。
3、對試用優秀者，可推薦提前轉正。
4、本項考核由試用人員直屬部門經理會同行政人事部考核。
11、考核申訴
對考核結果存有異議者，可在考核結果公布一周內提交書面報告只至人事行政部，由人事行政部審核後會同該部門經理給予合理答復。