指標分配的工具

『壹』 分配器有哪些指標

分配器有分配損耗、隔離損耗、反射損耗等指標。
分配器的分配損耗是指送入分配器輸入端的功率和在輸出端上得到的功率之比。分配損耗反映的是信號經過分配器後降低了多少，降低的部分實際上是被分配到其它輸出端去了，還有一小部分是被分配器自身導線的電阻和磁芯的磁滯損耗消耗掉的。
隔離損耗是指負載直接接在信號源上所得到的功率，和信號源從某一輸出端送入，在另一輸出端所得到的功率之比。隔離損耗反映的是分配器各個輸出端之間相互隔離的好壞。
反射損耗是指負載直接接在信號源上所得到的功率，和由於分配器的阻抗匹配不好而引起的反射功率之比。反射損耗反映的是分配器輸入阻抗偏離標稱值的程度。
隔離損耗和反射損耗都是越大越好。我國標准規定的分配器的指標如表2。

『貳』 指標分級及權重分配

作為初期或者發展之中的地質資料社會化服務活動，無論是服務的條件，還是服務的數量、質量均是需要大力改善的活動。在地質資料的社會化應用不是很廣，大眾對地質工作缺少了解，對現存地質資料應用受限較多的形勢下，無需提出鼓勵哪一部分的進步，而是需要全面推進地質資料表達方式的科普化、服務方式的多樣化、宣傳內容的豐富多彩化，以引起廣大社會公眾的重視和了解。正是基於以上考慮，我們將三個一級指標的分數均設定為300分。同時，為體現各二級指標的權重，項目組於2008年度採取了專家打分、客觀評述確定相結合的辦法確定各級指標的權重（表6－1）。

本指標體系經過了多輪的討論和徵求意見，每個部分的分值或者權重的確定，主要考慮了如下幾個因素：

（1）均衡測評，不側重哪一個方面，先做實驗性考核，成熟後再調整各部分的分值。

（2）體系本身還有調整的餘地，尤其是測評部分，有的還不是很明確，需要在試評過程中加以認可和調整。

（3）根據工作需要，引導地質資料社會化服務工作重點的轉移，年度間可以調整各部分權重和相應的分值。

表6－1 地質調查數據資料社會化服務評估標准

續表

續表

續表

續表

備註：參照《檔案館建設標准》（建標103－2008），二類省級館館藏在70～90萬卷的庫房、對外服務用房、辦公用房、業務用房、附屬用房合計17200～20900平方米，目前全國地質資料館只有10萬卷，省館多在數千卷至萬卷之間，建築面積的參考數在1/10以下。考慮到地質資料包括很多圖件，取上限進行考核。全國和大區級館藏機構建設面積1000～2000平方米；省級館藏機構擔負著國土資源廳賦予的其他職責，建築面積要適當放大，為800～1000平方米。

考慮到大區、全國館均掛靠單位合署辦公，辦公及附屬用房適當，面積縮減，分別定為50～150平方米；省館180平方米。

『叄』 簡述衡量收入分配的工具指標

績效管理原則之一：實事求是，一切以事實來反映，以數據來衡量。KPI就是企業衡量的工具！KPI的概念KPI（KeyPerformanceIndicator）：關鍵績效指標KPI是各級管理者有效實施管理的工具管理控制平台KPI體系首先是為實現目標而設定的戰略管理指標體系，同時也是衡量公司及各責任中心、各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。KPI的作用70-80％的戰略不成功，原因不在於戰略的制訂，而在於戰略的實施管理個人績效目標自下而上實現自上而下分解職位KPIKPI是企業戰略管理的工具—把公司戰略目標與員工個人的日常工作聯系起來公司戰略目標責任中心目標部門目標公司KRA/KPI責任中心KPI部門KPI員工目標職位KPIKPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2006年平均新產品上市時間縮短到5個月2006年產品開發計劃完成率達到85％設計引起的ECR平均下降50％其中：指標：新產品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數量程度：5個月、85％、50％時間：2006年KPI使績效管理發揮作用，目標得以落實績效管理高效沒有形成合力戰略目標目錄KPI的概念KPI設計的工具-平衡計分卡KPI的設計平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷只反映過去的業績，並不能對企業未來的發展前景與獲利能力做出准確評價只反映出了結果，並沒有反映出導致結果的驅動因素偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰略管理功能平衡記分卡概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，並不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價並促使企業完成戰略目標的方法。它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都代表業績結果因素與業績驅動因素的雙重涵義。財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，並向上級展現什麼？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃內部流程（InternalBusinessprocess）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業戰略/目標BSC的四個方面學習與發展內部流程類客戶類指標滯後指標先行指標(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標之間的因果關系結果導向過程導向財務類指標(+)財務指標和非財務指標內部環境和外部環境業績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯後的）短期指標和長期指標四類指標的平衡財務指標稅後利潤單位銷售費用資本收益……非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率……財務指標與非財務指標的平衡內部環境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉率內部環境與外部環境之間的平衡外部環境市場佔有率客戶滿意率客戶保有率業績驅動因素新產品投放數量生產周期客戶滿意度結果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅動因素與結果的平衡短期指標人均銷售收入庫存周轉率凈收益增長率人員利用率長期指標員工滿意度核心技術撐握新產品數量及銷售比例短期指標與長期指標之間的平衡意義說明結構層面為了實現組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源於三個方面：人、系統、組織程序強調投資於員工的技術再造和信息系統、組織程序的不斷加強學習與成長明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發現產生卓越表現的嶄新流程創新流程效率優先內部流程確立競爭市場和目標顧客反映企業提供給目標顧客的價值要求核心顧客成果的驅動因素表明企業的顧客和市場策略將創造出的傑出成果和財務報酬顧客結果性指標揭示企業策略的實施與執行對於改善企業贏利是否有所貢獻財務BSC的方面詮釋KPI的建立過程是企業戰略思考的過程KPI最終表達的是企業各個層次的戰略，KPI就是戰略的語言通過將組織業績目標分解而把組織業績落實到具體責任單元及責任人，從而驗證組織業績目標的可實施性，並建立相應的實施計劃，在業績考核及激勵機制的配合下最終確保企業經營目標的實現應用平衡計分卡的要點目錄KPI的概念KPI設計的工具-平衡計分卡KPI的設計遵循原則：自上而下分解的原則公司戰略目標責任中心目標部門目標個人績效目標自下而上實現自上而下分解公司KRA/KPI責任中心KPI部門KPI職位KPIKPI是企業戰略管理的工具—把公司戰略目標與員工個人的日常工作聯系起來員工目標職位KPI1、明確組織的戰略和戰略目標2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、進行部門職責、流程分析，找出各部門的「客戶」、「產出」及衡量指標5、結合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責、流程分析建立部門KPI指標集6、部門KPI指標審查、篩選和確定7、製作各部門KPI管理表KPI設計流程1、明確組織的戰略和戰略目標公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略產品市場A產品市場B產品市場C公司戰略關注公司的資源應該投向哪裡，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如「我們應該參與哪些業務的競爭？」或者是「應該向目前的業務投入多少公司的資源？」等。經營戰略則關心的是如何在業已確定的市場中進行競爭。諸如如何把自己同競爭對手區別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。2、確定公司的KRA及KPIKRA關鍵結果領域（KeyResultArea）是一組確保達成戰略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。杜拉克認為企業應該在8個KRA方面制定業績目標：市場地位創新生產率實物及金融資源利潤管理人員的表現和培養員工的表現和態度公共責任感其它KRA如：企業文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優秀製造、客戶服務……KRA和KPI舉例品牌知名度產品創新優秀製造人員與文化品牌利潤與成長公司願景產品開發周期銷售增長營銷網路交貨及時性客戶滿意度人員素質水平員工認同度利潤水平資產周轉率客戶投訴率籌資與投資人力資源體系工藝技術改進行業影響力凈資產報酬率新產品滿意度新客戶拓展品質保障成本控制銷售力回款及時率新材料新技術應用惋惜流失率3、將公司KRA和KPI分解到部門現金流投資額與籌資額利潤新產品銷售額老產品銷售增長額新產品銷售額銷售利潤與增長銷售政策水平組織健康度惋惜流失率PDT組織健康度人員培養員工敬業度、惋惜流失率組織健康度合格開發人員滿足率人員培養員工敬業度人員與文化終端合格率促銷水平產品交付周期產品質量用戶滿意度認知度用戶服務滿意度重點客戶滿意度領先設計市場份額培訓時數及質量服務產品上市支持度新產品早期問題解決的及時性重點客戶支持度銷售力國家級新產品產品開發速度（TTM）新產品上市成功率產品滿意度、早期百台維修次數工藝研究成果技術研究成果專利成果數量國家級新產品數量產品力客戶需求滿足率國家級技術中心認證品牌產品線技術中心部門KPI公司KRA及KPI4、進行部門職責、流程分析，找出各部門的「客戶」、「產出」及衡量指標例：某公司服務、物流部流程及KPI分析先找出個部門的職責和流程4.1從效果角度來分析如何衡量各流程的工作貨損率、達標率，帳卡物相符率特別訂單處理差錯率交付合格率，交付差錯率調度計劃可行性投訴處理成功率顧客滿意度、抱怨處理率、抱怨處理成功率顧客滿意度，咨詢投訴率顧客滿意度，服務投訴率，一次服務成功率，勞動生產率准確性，及時性差錯率貨損率、達標率准確性，差錯率差錯率決策合理性准確性，及時性准確性，差錯率回訪及時率交付合格率、交付時間准確性，差錯率計劃可行性滿足需要的能力准確性，差錯率投訴處理率分析能力准確性，及時性回訪及時率，問題反映准確性派工合理性，人均服務單量，服務人員抱怨率上門服務及時率，投訴率，滿意度任務分配合理性准確性，差錯率及時性准確性，及時性准確性，及時性准確性，差錯率抽查及時率回訪及時率，問題反映准確性上門服務及時率，投訴率，滿意度派工合理性，人均服務單量，服務人員抱怨率准確性，差錯率效果：客戶需求、質量、風險、知識積累4.2從效率角度來分析如何衡量各流程的工作倉儲費用節省率或預算執行率特別訂單處理時間，特別訂單處理及時率交付時間，交付及時率，運輸費用調度計劃制訂時間投訴處理及時率，響應速度抱怨處理響應速度答復及時率、回訪率，回訪及時率響應速度，人均服務單量，單台服務成本效率（時間，成本）4.3從適應性角度來分析如何衡量各流程的工作倉庫達標率決策合理性運輸公司的配送能力協調能力事故處理人員的能力信息員的技能信息員的知識面全能人員數量適應性:流程適應變化的情況5.各部門指標匯總13121110987654321交付及時率咨詢答復及時率貨損率抱怨處理率服務投訴率平均交付周期投訴處理及時率服務（包括所有服務）及時回訪率單台服務成本完美交付率（按時按質按量）顧客滿意度投訴處理成功率物流成本貢獻率（包括倉儲成本）調度計劃制訂時間24人均服務單量23帳卡物相符率22咨詢投訴率21調度計劃可行性20一次服務成功率19服務響應速度18全能人員比例17特殊訂單處理及時率16特殊訂單處理差錯率15抱怨處理成功率14例：服務物流部指標匯總6、KPI審查、篩選43544咨詢答復及時率1244444貨損率114.15543抱怨處理率104.15543服務投訴率94.25444平均交付周期8N4.24544投訴處理及時率7Y4.24544服務（包括所有服務）及時回訪率6Y4.45544單台服務成本5Y4.55454完美交付率（按時按質按量）4Y4.64455顧客滿意度3Y4.85455投訴處理成功率2Y55555物流成本貢獻率（包括倉儲成本）120%20%30%30%是否選取分值可衡量程度受約人可控性（職責相關性）對近期成功重要性對長期戰略的重要性指標匯集序號篩選評分表7、製作各部門KPI管理表每月采購生產部門服務物流部服務物流部從接收訂單到獲得貨物的時間的平均數衡量供應鏈反應速度組織與流程平均交付周期11難測量但是很重要每月服務物流部服務物流部記錄時間促進不斷提高服務速度組織與流程服務響應速度10季度人力資源部服務物流部服務物流部具備安裝、維修、調試三種技能人數占所有服務人員比例促進不斷提高員工技能學習與成長全能人員比例9每月服務物流部服務物流部一次服務成功數/總服務數促進不斷提高服務質量客戶一次服務成功率8包括所有服務項目每月服務物流部服務物流部及時回訪次數/總服務數促進不斷提高服務質量客戶服務（包括所有服務）及時回訪率7每月生產部服務物流部服務物流部按時按質按量交付次數/總交付次數不斷提高交付質量和效率客戶完美交付率（按時按質按量）6每月服務物流部服務物流部採用清華滿意度和公司滿意度計算公式促進不斷提高顧客滿意度客戶顧客滿意度5每月服務物流部服務物流部成功處理投訴次數/總投訴次數促進不斷提高投訴處理成功率客戶投訴處理成功率4每月財務部財務部貨物損失金額/總貨物價值促進降低損耗財務貨損率3僅指服務成本（服務人工費，管理費）每月財務部財務部總服務成本/服務單據數促進不斷降低服務成本財務單台服務成本2每月財務部財務部銷售額/物流成本促進提高物流服務效率財務物流成本貢獻率（包括倉儲成本）1備注考核周期統計周期關聯責任部門數據審核數據提供衡量尺度/計算公式衡量目的指標類別KPI指標名稱序號?歡迎提問

『肆』 中考指標分配製度

分配的名額指的是上一級高中非配給你們學校的指標人數，比如分配的200個，那就是從你們的考試成績的第一名錄取到200名結束；201名的問題是指，上一級學校雖然非配給你們學校指標了，但並不是上一級學校所招生的全部名額，還有40%的名額是通過成績來錄取的，也就是說你201名，但成績也達到了上一級學校的錄取分數線，那麼你就搶佔了那40%的不分配的名額順利考入。不知道我說的你能明白不？

『伍』 常見的指標權分配方法有哪幾種

常用方法主要有：
（1）在產品不計算成本法；
（2）約當產量比例法；
（3）在產品按定額成本計價法；
（4）在產品按所耗原材料費用分配法；
（5）在產品按固定成本計價法；
（6）定額比例法。
(7) 在產品按所耗原材料費用計價法

『陸』 按照預算指標性質，管理工具分為哪些

按照預算指標性質，管理工具分為： (D)
A:收入、費用、利潤
B:主表、副表、分解預算表和部門預算表
C:中長期預算、月度預算、季度預算、年度預算
D:資本性支出表、經營預算表、現金流量預算表、資產負債預算表

『柒』 靠性指標分配的方法有哪些，有何特點

我國電力系統的中性點運行方式總體分為兩種：1，中性點直接接地方式，又稱「大電流接地方式」，用於110kv及以上系統（包括220/380V三相四線制）。由於中性點直接接地，所以單相接地就是單相短路。故障明顯，跳閘迅速，以便快速切除故障，減小故障損失。2，中性點不接地或經過高阻抗接地方式，又稱「小電流接地方式」，用於6000v至35kv系統。這類線路經常會方式單相接地故障，採用小電流接地方式可以避免形成短路跳閘。由於中性點不接地或斤高阻抗接地，在發生單相接地時中性點電位會位移，單相接地電流是系統的分布電容電流，這個電流通常只有10幾安培，不會引起較大損壞，所以允許帶接地故障短時間運行。當系統龐大，電容電流較大時，中性點可以串接電感，利用電感電流抵消一部分電容電流。小電流接地系統在單相接地時，故障相對地電壓為零，非故障相對地電壓會升高根號3倍。

『捌』 除了KPI還有8種好用的考核工具，你知道幾個

1、考核工具之QCD。

Q即品質，C即成本，D即交期。品質可以分成兩種，一種是產品品質，如產品良品率（或是合格率）、產品不良率、產品報廢率、產品直走率，還有服務品質，服務滿意度、服務抱怨次數、服務客訴等。成本是品質發生的結果，都可以相應制定各方面考核指標，這些是因品質產生的成本，還有物料損耗也會產生額外成本，物料多用、用錯、使用不當都會增加成本支出。為客戶提供產品服務，交期也是一項重要指標，交期好比與時間賽跑，誰用的時間越少，誰就優發獲得商機或市場。

2、考核工具之PDCA循環。

PDCA循環又叫「質量環」，通常分成四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、調整（Action），分別是現狀調查、原因分析、要因確認、制定對策、實施對策、效果檢查、鞏固措施、遺留問題。

8、考核工具之目標評估方法。

根據一定的指標或評價標准來衡量員工完成任務的方式。具體來說有好多模塊，比如，產量績效，人工績效，輔料耗用績效。就是把抽象的東西，具體到一些考核指標里，用指標來指導生產，來約束行為，來進行優勝略汰。

『玖』 求一款數據分析的維度指標越多越好的工具。

就一種，你可以了解一下topbox單是網頁分析就能檢測分析IP數、新舊訪客率、跳出率等近30種指標，對你的受訪頁、著陸頁、退出頁等做頁面分析，對網站事件進行分析，對站內搜索進行分析等等，強力的網站統計工具。