1. 海爾集團計劃一周每日生產1000台冰箱，由於人數和操作原因，每日實際生產的量分別為1004台，997台，1010台
分別是+4台,-3台,+10台,-5台,+20台。
注意，每個都要加單位：台
一定要加，不加算錯的。
原來題目有的就不用加了。
2. 海爾全球有多少名員工
海爾集團創立於1984年，創業27年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續三年蟬聯全球白色家電第一品牌，並被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。
3. 海爾集團的全資和控股的企業有哪些謝了！
海爾集團簡介
創立於1984年崛起於改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏「名牌戰略」思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。
海爾集團從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的發展業績，可以濃縮在下面這組數字中：
2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。
18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。
1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的96大門類15100多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。
用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，19年間，海爾的無形資產從無到有，2003年海爾品牌價值評估為530億元，再次蟬聯中國最有價值品牌榜首。
海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，海爾獲准主持制定四項國家標准，標志著海爾已經將企業間競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標准上的競爭。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。海爾集團堅持走出國門創名牌，目前，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個)。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、製造、營銷三位一體的本土化布局。其中國外最大的工業園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。2002年，海爾海外十三個工廠全線運營。
隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關系發展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發展。
2002年3月4日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為海爾在北美的總部，表明海爾品牌已初步得到了美國消費者的認可，海爾要在美國紮下根去。2003年8月20日，海爾燈箱廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。
2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。
海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。海爾的創新三原則即創新的目標、本質和途徑分別是：創新的目標就是創造有價值的定單，創新的本質就是創造性的破壞，創新的途徑就是創造性的借鑒和模仿。
在海爾的創新體系中，戰略創新起著關鍵作用。
在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：「OEC管理法」，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎。
在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞「獨生子」，海爾走低成本擴張之路，吃「休克魚」，建海爾園，「東方亮了再亮西方」，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。
在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是「不在國內吃肉偏要到國外喝湯」；而海爾堅持「先難後易」、「出口創牌」的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。
2002年，海爾通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，在金融領域迅速啟動，發展順利：海爾控股的青島商業銀行進入良性發展，2002年成立的保險代理公司、海爾紐約人壽保險合資公司、財務公司為進入國際資本市場奠定基礎，為集團日後的發展搭建更為廣闊的舞台。
18年前，海爾名不見經傳；18年後，海爾美譽飄香：美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業；英國《金融時報》評選「亞太地區聲望最佳企業」，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為「全球最佳運營企業」。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，著名的英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出「美國及美國以外全球25位最傑出商界領袖」，在「美國以外全球25位最傑出商界領袖」中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。
近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。這標志著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。
海爾的近期目標是進入世界白色家電前三強，並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。
4. 現在海爾的職工數量有多少
海爾在全球17個國家擁有8萬多名員工.
5. 海爾為什麼在國內建立8000餘個營銷點而在國際市場上建立代理商的銷售渠道
海爾的營銷網路案例分析報告 第一部分：背景介紹 一、海爾集團簡介：海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線後，改組成立海爾集團公司。 在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬台各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬台海爾家電。 海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中： ----營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍； ----利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元； ----職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌； ----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群； ----出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。 從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。 二、海爾的經營理念：經營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。 市場觀念："市場唯一不變的法則就是永遠在變"，"只有淡季的思想，沒有淡季的市場". "賣信譽不是賣產品"、"否定自我，創造市場".創名牌方面：名牌戰略：要麼不幹，要干就要爭第一。 國門之內無名牌。 質量觀念：高標准 精細化 零缺陷優秀的產品是優秀的人干出來的售後服務理念：用戶永遠是對的。 海爾發展方向：創中國的世界名牌。
6. 美的集團具體有多少人
集團簡介
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創建於1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的家電生產基地和出口基地之一。
1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌；2001年，美的轉制為民營企業；2004年，美的相繼並購合肥榮事達和廣州華凌，繼續將家電業做大做強。
目前，美的集團員工達7萬人，擁有美的、威靈等十餘個品牌，除順德總部外，還在廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、雲南昆明、湖南長沙、安徽合肥、重慶、江蘇蘇州等地建有十大生產基地，總佔地面積達700萬平方米；營銷網路遍布全國各地，並在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設有10個分支機構。
美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、風扇、電飯煲、冰箱、微波爐、飲水機、洗衣機、電暖器、洗碗機、電磁爐、熱水器、灶具、消毒櫃、電火鍋、電烤箱、吸塵器、小型日用電器等大小家電和壓縮機、電機、磁控管、變壓器、漆包線等家電配套產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品和廚房用具產業集群。
在2005年8月國家商務部公布的「2004年中國出口額最大的200家企業」名單中，美的位列第57位。2005年9月，國家統計局中國行業企業信息發布中心公布的「2004年度中國最大500家大企業（集團）」中，美的榮列第59位。
在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經濟發展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收超過58億元，為社會福利、教育事業捐贈超過7000萬元。
美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過30%。
2005年，美的集團整體實現銷售收入達456億元，同比增長40%，其中出口額超過17.6億美元，同比增長65%。在最近揭曉的「2005年中國最有價值品牌」的評定中，美的品牌價值已從2004年的201.18億元躍升到272.15億元，位居全國最有價值品牌第七位。
展望未來，美的將持續穩定發展，形成產業多元化、發展規模化、經營專業化、業務區域化、管理差異化的產業格局。擁有健康的財務結構和明顯的企業核心競爭優勢，並初步具備全球范圍內資源調配使用的能力。以企業整體價值最大化為目標，進一步完善企業組織架構和管理模式，爭取在2010年成為運作管理規范、治理結構清晰，年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費類電器製造企業集團。
2006年，美的集團整體實現銷售收入達570億元，同比增長25%，其中出口額22億美元，同比增長25%。在「2006年中國最有價值品牌」的評定中，美的品牌價值躍升到311.90億元，位居全國最有價值品牌第七位。
2006年6月，由廣東企業聯合會，廣東省企業家協會評定的「2006廣東企業100強」中，美的集團名列第四位。2006年7月，國家統計局公布的「中國最大500家企業」美的集團排名第53位。 2006年9月中國企業聯合會，中國企業家協會第五次向社會公布了中國企業500強年度排行榜，美的集團位列第63位。
在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經濟發展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收近超過90億元，為社會福利、教育事業捐贈超過8000萬元。
展望未來，美的將繼續堅持有效、協調、健康、科學的發展方針，形成產業多元化、發展規模化、經營專業化、業務區域化、管理差異化的產業格局。擁有健康的財務結構和明顯的企業核心競爭優勢，並初步具備全球范圍內資源調配使用的能力，以企業整體價值最大化為目標，進一步完善企業組織架構和管理模式，在2010年成為年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費類電器製造企業集團，躋身全球白色家電製造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。
該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第六十三，2007年度中國企業500強排名中名列第七十12月5日，2007中國最有價值品牌報告發布，美的以378.29億元人民幣的品牌價值位居第七，較去年增長了66億元。
2007中國最有價值品牌報告共發布了43個品牌的價值，與比較去年，各大企業的品牌價值都有了較大增長，平均品牌價值增長14%。報告認為，中國最有價值品牌真正構成行業領導力和話語權的，是以家電、電子品牌為代表的海爾、聯想、美的等品牌，其高品質的產品和服務、突出的創新能力，帶來的是中國自主品牌影響力的迅速提升。報告還指出，近十幾年來，家電品牌從數百個並存到現在幾個品牌主導市場，行業已由低水平的競爭進入品牌競爭階段，行業內的品牌強強聯合將加速進行，品牌建設顯得尤為重要。
經過多年的培育，「美的」品牌在國內已經從知名度進入到認知度、美譽度的建設階段。在前不久召開的央視2008年黃金資源廣告招標會上，集團以1.1171億元人民幣拍得央視2008年奧運會決賽直播貼片套裝廣告和《2008年春節聯歡晚會報時》廣告。藉助奧運會、春晚等具有影響力的重大活動，美的高端品牌的形象得以有力地強化。另一方面，為了適應企業戰略發展的需要，美的在加強國內市場穩扎穩打的同時，也加快了海外擴張的步伐，有步驟有重點地建立國際品牌形象。明年是中國的奧運年，同時也是集團發展的關鍵年，完善自身產業結構，進一步拓展國際市場，增強品牌競爭力、樹立強勢品牌地位是美的集團今後的發展方向。
中國最有價值品牌研究始於1995年，由睿富全球排行榜資訊集團與北京名牌資產評估有限公司共同研究並發布,目的是借鑒世界最有價值品牌排名，研究品牌價值內涵及規律，指導和推動中國企業創建國際品牌。一年一度的「中國最有價值品牌排行榜」已經成為海內外投資者、消費者及社會各界了解中國品牌的重要參考。
7. 海爾集團現有多少品種
一、 實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求
海爾之所以進行實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網路經濟的巨變和即將加入WTO的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。
——從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。海爾集團現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬台產品從青島出庫發往全國各地；海爾一年的資金運做進出達996億，日均相互結算2 .76億元,平均每天需做1800多筆帳，每分鍾做4筆帳；市場開發則涉及到上百個國家幾萬名經銷商，如此巨大的業務量，即使出現的差錯率很低，數量也相當驚人。如果沒有計算機輔助管理，沒有各部門各人之間的咬合，就會出現無數失誤和混亂。很多企業為什麼一夜之間垮台，就是因為出現問題時不能及時發現，等發現時已問題成堆，回天無力。
——從外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源（近1000家分供方，其中世界500強企業44個）、市場資源（全球營銷網路53000多個）、科技資源（全球15個設計中心）和人力資源（3000多名海外經理人）。如果不進行業務流程再造，不進行信息化管理，就無法與國際接軌，效率也會非常低下。例如，海爾集團目前每個月平均接到90多萬個海內外銷售定單，這些定單的定製產品品種達1萬多個，需要采購的物料品種達26萬余種。光出口的產品每天有300多個，所以在國際化進程中必須憑借信息化管理同世界介面，否則不要說發展，就是維持現行管理都很難。
二、在信息時代，海爾通過創新實現企業全面信息化管理
海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和用戶的零距離的目標。
1、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造是實現企業全面信息化管理的基礎
海爾組織結構的創新，經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構。
目前，很多企業可能用的還是這種結構。這樣的結構在企業比較小的時候會很有效。這種結構就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、科長、處長，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在名牌戰略階段基本上用的就是這種結構。這種結構最大的好處，是在人數比較小的情況下易於控制強化管理和解決混亂的局面，反應速度快。
海爾在進入多元化戰略階段之後，直線職能式的結構很難再支持它的發展。於是就過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目、空調項目等。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使很多的項目同時展開，也不會亂。調整後的組織結構支持了多元化戰略的發展。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從於項目，但是具體管這個項目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發生沖突。
現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。
過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面尋對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：
具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是「海爾文化」和「OEC」的管理法。
整合後集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網路，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的製造從過去的大批量生產變為大批量定製造從過去的大批量生產變為大批量定製，採用CIMS（計算機集成製造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網路，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網路獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網路化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。
2、以定單信息流為中心，帶動物流、資金流
海爾集團於2000年平3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平台和定製平台與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平台上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。
面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付、然後可以在家裡靜候海爾的快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購有用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。
在業務流程再造的基礎上，海爾形成了「前台一張網，後台一條鏈」（前台的一張網是海爾的市場鏈）的閉環系統，構築了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，並形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前台的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快收集、反饋，實現與客戶的零距離；後台的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。
哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一台左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定製服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單後，海爾冰箱生產部門立馬在定製生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網站，對海爾來說，一個小小的定單牽動了企業的全身一一設計、采購、製造、配送整個流程。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾採用計算機輔助設計與製造(CAD、CAM)，建立計算機集成製造系統(CIMS)。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃(MRP)發展到製造資源規劃(MRP-II)和企業資源規劃(ERP)。還有集開發、生產和實物分銷於一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性製造(Agile Manufacturing)，以及通過網路協調設計與生產的並行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。
過去企業按照生產計劃製造產品，是大批量生產。海爾的e製造是根據定單進行的大批量定製。海爾ERP系統每天准確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描，紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定製的轉化。
實現e製造還需要柔性製造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS(計算機集成製造系統)，生產線可以實現不同型號的產品的混流生產。如海爾電腦建成國內首條FIMS柔性電腦生產線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都在電腦系統的集成管理和嚴格監控之下完成的。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對地開發了EOS商務系統、ERP系統、DM磁碟管理系統、PTM產品跟蹤管理系統、TM自動測試系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為採用了這種FIMS柔性製造系統，海爾不但能夠實現單台電腦客戶定製，還能同時生產千餘種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。
海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬台的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，並同時准備到位。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平台下達了5台商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產製造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產製造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定製產品生產，5台商用空調室外機組已經入庫。
海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、採用並行工程的典型案例。傳統的開發過程是串型過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4——6個月的時間，在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，並把信息轉化為產品開發概念，從而以網路化、高清晰度和時尚的外觀滿足了用戶的需求。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網路，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來後，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量，比如美高美彩電的揚聲器，電子事業部的定單是南京某廠的，而物流根據技術參數，提供了北京某廠的，質量更好，價格還便宜。
美高美彩電開發項目組按信息化管理的思路，組建了兩個網路，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網路。
海爾電子事業部為保證美高美在2000年國慶節、奧運會前上市，原定6個月的開發周期必須根據市場的要求壓縮為2個月，以2個月時間為目標建立開發市場鏈，開發人員過去只要完成項目就會得到報酬，現在所有開發人員都根據MGM在市場上的銷量獲得收入，大大激發了開發人員的積極性。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。
三、海爾實施企業全面信息化管理的目標
零距離。海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和准確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的「牆」，CRM是拆除企業與客戶之間的「牆」，從而達到快捷獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。
零庫存。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由於不知道市場在哪裡，所以是以庫存采購，企業里有許許多多「水庫」。海爾現在實施信息化管理，通過3個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天，最多不超過七天。它已經不是傳統意義上的倉庫，而是為了生產的需要，暫時存放各種零部件，然後由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。送料的時間不能超過4個小時。如果超時的話，工廠可以按市場鏈進行索賠；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統，無論在全國什麼地方，我們都可以送貨。海爾物流整合以來，滯帶物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。
資金流——零運營資本。海爾有一個觀念，「現金流第一，利潤第二」。「現金流第一」是說企業一定要有現金流的支持，沒有現金流的支持，利潤就好比是瓶子里的插花，過幾天就會枯萎。如果想讓花長盛不衰，就不應該把它放在瓶子里，而是種到肥沃的地里。這個地就是指用戶，汲取的營養就是有價值的定單。 四、海爾信息化建設現狀及展望
在信息化建設方面，海爾已實現：100M骨幹網路的應用，即將升級到千兆；INTERNET寬頻接入由64KDDN擴展到10M*2的光纖；園區間高速互連：海爾工業園、開發園區工業園、合肥海爾工業園、信息產業園等均已經開始應用10M光纖互聯計劃；託管主機互連：集團網站帶寬從100M共享升級為300M共享。在辦公應用方面，海爾內部郵件及辦公系統已通達集團各事業部；管理人員信箱擁有率達到 42%；啟動遠程教育和培訓日清系統（個人日清/部門日清）；日常事物處理系統、電子公告牌、企業內部電子論壇、政策法規、年鑒資料庫、電子書庫、信息上報等。
海爾信息化最大的創新就是電子商務化。包括內部流程咬合的市場鏈，也包括與用戶、業務夥伴之間的供應鏈。信息化建設為信息化管理服務，並提升信息化管理的效果。
加入WTO以後，中國企業將面臨更加激烈的競爭。勞資速度制勝的今天，企業在市場競爭中的成敗很大程度上取決於企業的信息化程度。海爾將從以下四個方面的工作繼續強化在企業全面信息化管理上取得的優勢：（1） 保持CRM精神——以客戶的滿意度為中心（2） 優化SCM效果——與業務夥伴協同商務，共同發展（3） 推廣ERP應用——擴展企業內部市場鏈的效果（4） 信息系統支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方，成為第三方的信息應用平台。
在已經到來的全球微利時代的激烈競爭中，海爾集團利用信息化技術，實現以定單為中心的同步流程，達到企業、用戶、分供方三贏的目標，因而具有了更強的國際競爭力，加快了向世界500強挺進的步伐！ (人民郵電報)
張瑞敏妙解「市場鏈」
雖然在不久前的全國第七屆國家級企業管理現代化創新成果評選中，海爾集團的「以『市場鏈』為紐帶的業務流程再造」成果被審定為第一名。但張瑞敏清楚地提出，「市場鏈」只是「一副新葯」，到底「新葯是不是良葯，還有待實踐和時間的檢驗」。何謂「市場鏈」、「價值鏈」？其創新之處又在哪裡？相信這才是真正具有關注價值的地方。
靈感來自價值鏈
據海爾總裁張瑞敏講，其市場鏈的提出最初受啟發於美國哈佛大學著名戰略管理專家邁克爾•波特的價值鏈理論。傳統的價值鏈理論認為：企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢，如果企業所創造的價值超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手，便會擁有更多的競爭優勢。而海爾所提出的市場鏈則是指企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系都是平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以「訂單」為中心、工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門面對顧客，而是從研發、生產，到營銷、服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。
從以上二者的比較當中，我們依稀可以看到它們之間的關聯性，但同樣很明顯的是，市場鏈同價值鏈最大的區別之處在於關注對象的不同。價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值；而市場鏈則更關注於企業外部的市場需求，以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。
把員工推向前台
傳統的企業管理認為，企業的產品是最先到達市場的東西，是企業的前台，而員工是產品的製造者，並不直接面對市場，僅是市場鏈的執行者。但海爾市場鏈卻正與此相反，它把員工推向了市場前台，要求人人直接面對市場，即人人都有一個市場，人人都是一個市場。
為了保障市場鏈流程管理模式的順利運行，海爾創造性地設計出與之配套的市場鏈SST 機制，即市場鏈「兩索一跳」（索酬、索賠、跳閘）原則。
張瑞敏明確指出：「SST機制是實施市場鏈流程管理模式的關鍵」。索酬是通過市場鏈為服務對象服好務，從服務對象處索取報酬。如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那麼第三方面就會跳閘，跳閘一旦出現，就表明企業內部管理出現了問題，必須立即解決。SST機制使企業中每個流程的工作群及其每個員工的利益都直接與市場效益掛鉤，這不僅可以激勵員工的市場積極性和創新精神，同時還可以激發企業內部的活力和創造力。在市場鏈的SST機制中每個員工都可以成為一個經營者。每個員工又都是一個市場，每個員工都有索酬權和索賠權。這樣，每個員工分擔的壓力就會轉化為不斷提高不斷創新的動力，使企業經濟效益不斷上升。
新經濟下的新物流
通用電氣的前總裁韋爾奇也曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代是否能成功，並不一定。張瑞敏也正是認識到了這一點，所以他認為：搞市場鏈，就是要解決信息時代的「後發劣勢」問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新沒有同步，企業最終也會落伍。而海爾的「業務流程再造」，目的就是為了解決制度、管理創新問題。
新經濟的最主要特徵，就是網路化。網路化帶給用戶和企業的最大變化，是個性化需求的得以提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整。在這樣的認識基礎上，海爾對企業內部的組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流，企業內部員工認為這是自創業以來調整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來，物流就是集體管理、集體采購，倉儲是用立體庫。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。
海爾在商流整合之後，主要是解決銷售網點和配送網路的問題，他們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網路，如果沒有這個網路，做電子商務就沒有基礎。此外，海爾還為自己起了個名字叫「一名兩網」，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網路和支付網路。支付網路是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網路支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，完全可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊領域是企業管理通過新技術手段上新台階的一個重要性階段。
新路不一定好走
以市場鏈為核心的管理模式雖然是對傳統管理進行了很大的發展和創新，但它畢竟僅是一種管理思想，在管理實踐中到底推廣的空間有多大，似乎在短時間內很難給予測定。
其次，有理論界的教授學者也提出：市場鏈畢竟是屬於理性較強的東西，而管理當中的人性的問題則是很柔性很復雜的，這二者如何實現很好的融合仍是一大難題；第三，盡管「市場鏈」被認定為是管理創新的一種思路，但下一步具體執行的好壞，並不是可以靠某個個人的力量就可以達到預期效果的，它在企業內部員工行為規范的內化過程實際上也是一場排斥與斗爭的過程。
但無可否認，海爾在管理創新方面又走在了國內眾多企業的前面。據說，張瑞敏特別欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，原因是老瓦每次出現都變換打法，面孔雖是老的，但打法卻永遠在創新。因此從這個意義上講，海爾的創新精神同樣是可貴的，盡管失敗的風險也同樣存在。
8. 中國海爾的職工有多少人
五萬多人