力帆集團國際化經營

Ⅰ 企業國際化戰略步驟，請高手指教

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

2.產品出口階段

中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。

就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。

對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

3.建立戰略聯盟階段

我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。

對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

4.「走出去」階段

伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。

總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。

二、對中國企業國際化戰略的評價

縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。

另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。

總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。

三、我國企業國際化發展的對策

通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。

1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇

海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。

透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。

結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。

目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。

2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇

就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。

目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。

對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。

3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇

企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。

利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。

例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

Ⅱ 重慶力帆資產管理有限公司怎麼樣

重慶力帆資產管理有限公司是2004-11-18在重慶市市轄區注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股的法人獨資)，注冊地址位於重慶市經濟技術開發區經開園金開大道1539號。

重慶力帆資產管理有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91500000768858792Y，企業法人溫志泓，目前企業處於開業狀態。

重慶力帆資產管理有限公司的經營范圍是：資產管理(不含金融業務)；用自有資金從事工業、高科技產業的投資（法律、法規禁止的不得經營；法律、法規限制的取得許可後方可經營）；研製、開發、銷售內燃機零部件、摩托車零部件；製造、銷售金屬製品、電器、機械及器材、儀器儀表、電子產品、通訊設備（以上范圍不含法律法規規定需前置審批及許可的項目）。在重慶市，相近經營范圍的公司總注冊資本為598237萬元，主要資本集中在 5000萬以上 規模的企業中，共34家。

重慶力帆資產管理有限公司對外投資1家公司，具有0處分支機構。

通過愛企查查看重慶力帆資產管理有限公司更多信息和資訊。

Ⅲ 力帆汽車的發展戰略

「創新、出口、信譽好」這是力帆一貫以來的經營理念。自2006年力帆首款轎車520全球上市以來，憑借這款轎車力帆開始了向海外市場進軍之路，從2007年至2013年短短幾年時間，力帆汽車出口量從4990輛上升至近6萬輛，增長率達1000%，力帆汽車在海外市場一路高歌猛進。未來兩年內，力帆汽車的年出口目標將超10萬輛，保持每年20%到30%的增幅。
據了解，2014年力帆汽車已定下出口8萬輛的戰略目標，通過繼續通過出口業務，抓住海外大市場突圍契機，以迅速、及時的市場反應和市場策略鞏固和擴大現有市場，實現在海外市場的進一步發展。
全球7家海外工廠500多個網路「出口領跑者」繼續領航
目前，力帆汽車旗下的全線產品都實現了出口，從轎車到SUV，再到力帆微車，全線產品都在參與全球市場的國際化競爭。而根據力帆汽車未來2年產品發展戰略規劃，將實現轎車、SUV、MPV品類全覆蓋，同時這些車型都有望投放在國內、國際市場同步投放。
在海外網路建設及工廠方面，力帆汽車已成功搭建了國內領先的海外網路布局，截止2013年，力帆汽車已遠銷全球83個國家和地區，基本覆蓋全球較大的汽車消費市場。其中，力帆汽車已連續三年蟬聯俄羅斯市場銷量最高中國車企，在俄汽車出口擁有絕對優勢。
此外，力帆在世界各地還擁有7家海外汽車製造基地，和遍布全球的近500多個營銷網路，這不僅是全球化戰略的體現，更成為了力帆汽車全球服務提升的基礎，將成為力帆汽車出口戰略的新起點。放眼未來，憑借一直以來所倡導的營銷、產品、售後、備件、金融「五大體系」的立體建設，力帆汽車將要以更多的投入、更大的決心加快在海外市場的發展，在保證「出口領跑者」地位的同時，全力去實現「走出去」到「國際化」的嶄新蛻變。

Ⅳ 力帆集團董事長發家史

尹明善，男，1938年1月生。，力帆控股有限公司董事長，重慶市政協副主席、全國政協委員，中國光彩事業促進會副 會長。2002年被選為重慶市工商業聯合會（總商會）會長。2003年當選為政協重慶市第二屆委員會副主席，成為改革開放以來首位進入省級政協領導班子的民營企業家。

出生年月日：1938年01月10日

畢業院校：重慶一中

主要公司：力帆集團

公司總部：重慶市沙坪壩區 

主要行業：發動機，摩托車、汽車、

財富：以集團1999年凈資產計，其財富為4200萬美元

1992年，尹明善投資20萬元，以「出口、創新、信譽好」以經營理念成就了今日的力帆集團；

1994年到2003年，尹明善連續10年被授予重慶市高新區「優秀企業家」；

1999年被授予「再就業明星」光榮稱號；

人物近照(12張)

 
2000年被香港理工大學、全國工商聯中華總商會授予「紫荊花杯企業家」榮譽稱號；

 
2001年度榮獲「振興重慶爭光貢獻獎」，同年11月，被中共中央統戰、中國光彩事業促進會授予光彩事業獎章；因在質量管理方面的突出貢獻，榮獲「2002年全國質量管理傑出貢獻獎」；

 
2004年4月，被全國工商聯、全國總工會聯合授予「全國關愛員工優秀民營企業家」稱號；

 
2004年12月，尹明善被中共中央統戰部等五部委授予「優秀中國特色社會主義事業建設者」稱號；

 
2004年，尹明善榮登《2004中國大陸慈善家排行榜》第20位，是重慶市唯一登榜的慈善家；

 
2005年，榮獲由國家民政部和中華慈善總會頒布的「中華慈善獎」，成為重慶市唯一獲此殊榮的企業家。

 
2009年，力帆被中國品牌研究院評選為「國家名片」，是摩托車行業唯一入選品牌。

Ⅳ 6億股份遭凍結、資金鏈瀕危，力帆如何面對行業洗牌

力帆，這個曾經的摩托車行業的巨頭，在行業更迭當中沒有緊跟時代的步伐， 結果陷入到了如今的尷尬境地。

力帆所持股份97.28%被凍結

7月17日，力帆股份發布公告稱，公司收到相關單位發來的《股權司法凍結及司法劃轉通知》、《上海金融法院協助執行通知書》，獲悉公司控股股東重慶力帆控股有限公司所持有的本公司的部分股份被輪候凍結。

目前力帆控股持有公司股份620,642,656股，占公司總股本比例為47.24%。此次股份被輪候凍結後，力帆控股所持公司股份累計被司法凍結及輪候凍結股份數量為615,772,656股，占其持股總數的97.28%，占公司總股本的45.96%。

但是最近幾年隨著我國居民收入的不斷提升，大家對汽車的品質要求更高，這時候不論是外資品牌還是國內品牌企業，他們都在積極順應市場的需求，不斷對汽車進行升級換代，比如國內的吉利、長安、長城、廣汽等車企都頻繁的對車型進行更新換代，所以他們的市場份額也是越來越大，並成為了國內企業的主流品牌。

反觀力帆，從2003年開始基本上都是在吃老本，技術投入不夠，品質跟不上時代，在售部分車型換代周期長，技術老舊，甚至連營銷也是毫無新意，推廣力度也很小，目前很多消費者都不知道有力帆這個汽車品牌，品牌認知度低，品質沒保障這要消費者怎麼掏口袋？

所以力帆之所以出現今天這樣的局面，其實從他們選擇的經營思路那天開始就註定了這一天會遲早到來。畢竟中國消費者也不傻，在價位差不多的其概況下，哪怕多出幾萬塊錢很多人仍然會選擇質量有保障， 車型好，有一定品牌的汽車，所以在激烈的市場競爭當中，力帆這種邊沿品牌車企的生存環境只會越來越難。

而想要擺脫目前生存困局，力帆必須改變經營思路，緊跟時代步伐，加大對汽車的研發投入，以市場為導向，及時更新車型，同時進一步加大品牌推廣力度。但是這些過程需要時間，因為任何一個品牌的行成都不是短期可以達到，而是需要時間的積累和檢驗。但是按照目前力帆的財務狀況來看，想要實現這些經營上的轉變我覺得很難，除非他們引進有較大實力的財閥進行重組。

Ⅵ 身負14億的訴訟糾紛，如今財務危機四伏的力帆車企究竟是為何走到這般

老牌車企力帆股份（601777.SH）近年來麻煩不斷，業績暴跌、轉型新能源遇阻，資金更是捉襟見肘，公司只得用募集資金「拆東牆補西牆」，不過隨著資金狀況的惡化，先是3.79億元募集資金暫時補充流動資金到期無法歸還，引來監管的問詢函，而後上交所又曝出力帆股份身負多宗訴訟糾紛。

近日，力帆股份發布公告稱，公司根據《上海證券交易所股票上市規則》有關規定，統計了近12個月內未披露的累計發生的涉及訴訟(仲裁)事項，涉及金額合計人民幣14.23億元(其中：未考慮延遲支付的利息及違約金、訴訟費等)。公告顯示，上述訴訟案件主要包括金融借款合同、保理合同、融資租賃合同等糾紛。

資金短缺再無現金流

除此之外，隨著力帆資金狀況的惡化，3.79億元的募集資金暫時補充流動資金到期無法歸還，也引來監管的問詢函。據了解，早在4年前，力帆股份曾向七名認購對象非公開發行股份，籌得16.63億元，用於「汽車新產品研發」項目。但隨著公司財務壓力增加，這部分資金中有4.49億余元被用於暫時補充流動資金。

根據現行規定，閑置募集資金暫時用於補充流動資金，單次期限不得超過12個月。而力帆控股上述4.49億元閑置資金，共分三次暫時補充流動資金，最早的一次是去年7月6日，規模3.79億元。也就是說，今年7月5日這筆資金就到期了。

日前，力帆股份發布公告稱，將於7月23日召開股東大會，審議「終止部分募集資金投資項目並將結余募集資金永久補充流動資金」的議案。當天晚上，上交所火速下發問詢函，要求力帆股份說明相關情況。最終，迫於相應的審議流程，力帆股份取消了這次會議。

力帆股份表示，鑒於目前國內汽車行業及客戶群體正在發生轉變，傳統燃油汽車競爭加劇，新能源汽車行業也在發生技術革新，此前的募投項目「汽車新產品研發」擬開發的部分車型已不再適應市場需求，所以決定終止，相關資金也將用於永久補充流動資金。而後力帆股份在回復上交所的問詢函中稱，公司在未歸上述3.79億元元已到期募集資金前，不啟動永久補充流動資金相應審議流程。

是否真正實際進行了新產品研發我們不能確定，但已知的是，力帆控股的確挪用了其中的4.49億元作為補充流動資金，且無能力償還，並試圖將結余募集資金永久補充流動資金。對於一家上市車企，3.79億並不算一筆巨款，但力帆控股依然拿不出。可以看出，資金的短缺令力帆到了捉襟見肘的地步。

事實上，力帆的危機遠不止於此。日前，因銷量慘淡，引發經銷商維權，要求退網並賠償：包括但不限於保證金、建店補償、返利、銷售款等全額返還給他們;全額回收庫存車和庫存配件及專用工具。隨著力帆老掌門人尹明善的退休，力帆這艘大船的千瘡百孔逐漸顯露出來，而未來它將駛向何處?