Ⅰ 老闆都是精明的嗎
一直到現在，我還是很羨慕那些所謂老闆的生活。因為他們可以不用做太多的事，卻又可以玩得很開心，每天都有人尊敬地喝著「老闆」的人的生活。其實也並不一定是真正的每個人都想過和他們一樣的生活。因為有了錢，精彩和豐富中又顯得太乏味。而還是比較多的人還是想選擇這樣的生活。 我認識一個老闆 ，他是一個大企業的副董事長，應該算是一個很有錢的人。在我看來。他原是一個很精明的老闆，一個很值得我尊敬的老闆。可是，在幾次接觸和看到他處事時，我改變了對他的看法。因為我是做餐飲行業的。他是做房產的，但他想開餐飲酒樓，應該來說對這個行業我是一個較為內行的人。我的這個老闆是從來沒有認識和接觸過這個行業。 原來「沒吃過豬肉，也要看過豬跑路」，可他就是沒能從他的經驗中「舉一反三」想想。 剛開始時，我是老闆直接面試成功的。起先他是這么和我說的：餐飲行業你做過，而且是一個較有經驗的年青人，我想讓你來籌備和管理一個1000平方米的港式茶餐廳，你行嗎？ 當時我在想三星的酒店我都籌備和管理過了。怎麼會不行？而我只是謙虛地回答他：我想可以的。讓我試試吧。他答應了。 後來由於他自己本身只是這個集團的副董事長，有些權力並不是他都能擁有的。而且他是做房地產開發和物業管理的，雖然此次他自己個人投資開了三家餐飲，但他還是沒法自己親自參與管理 ，於是，他就想請一個能統管三家餐飲的人----W先生來替他把這一切都管了。就種想法本是正確的，只是他所請的人真的很差勁（並不是說沒有餐飲經驗，而是他的為人和處事方法太爛，真的太爛，他是一個長者，我本不應該就這么說他的，他是香港有名的餐飲師傅，應該來說是一個值得信任的人，但我後來知道了，這個人心眼太小，太窄，而且很好色，不管是到哪裡，只要稍稍漂亮的女性他都想「卡點油」） 有一個事情是這樣的。老闆叫他來主要負責籌備，他就把自己在香港所做過的廚師拉過來。拉過來嘛，也很正常，但不能把所有的本地人都看成是笨蛋，不能把很多先前我們本地有很多和我一樣在餐飲行業做過十年以上的人在籌備的方案全不否決掉，然後不僅加高了費用和增長了籌備的時間，而且還讓很多人做事失去了「權力」和信心。而這一切，老闆會知道嗎？不知道！ 就說那個平面圖的事，原本是W先生設計的，但後來針對本地市場和動作的方便性，我們幾個本地籌備人員把部分不是很合理的地方做了改動。結果W先生知道後，在老闆面前大發雷霆，說是誰不尊重他的意見，怎麼能亂改動他的方案呢？ 當然，亂改方案是不對，但是W先生在籌備期間大都在香港，那有時間和他商量呢。且工期又那麼緊（其實不緊，只是老闆當時叫我們盡快把籌備的事情趕在一定時間內完成）其實我們改動了方案是根據實際情況而定的。並不是沒道理地亂改。但是此事最後被說成是不尊重W先生（專家）的意思。 後來我們在想他哪裡是專家，只是說此時他是許可權最大的 還沒把籌備工程做完。平面圖方案已經被改了十三次。而最可笑的是有一次都定下來了。卻在工人做了一半的工程時卻又重新打掉廚房的牆面-----又要改。反反復復近損失70000多元。而訂制廚具方面更是不內行人是錢要比內行人多華近四倍。那個W先生就是看到這點報了開價給老闆，而老闆哪裡會知道哪些是必須用的，哪些可以不用進口的，那些是合理的那些是可以不用的，而這些東西的大約估價是多少，老闆全然不知道。而這其中我們所有籌備的人都知道「有貓膩」。三家餐飲啊，總共10000多平方的規模，要多損失多少錢啊。 想想，是我老闆的確很有錢，所以請了一個會幫他花錢的人來幫他花，我們又說不上話，又能怎麼樣呢？ 我們幾個本地做餐飲籌備的人都說我是老闆親自面試的人，可以把這事和老闆說說，因為大家確實都是為了老闆著想，錢再多也要花在有用的地方啊。怎麼丟也不能丟到一個認為信任的人私人口袋裡啊。 後來我找過老闆，但沒有直接地說錢花得太多了，只是側面得匯報了一下工程的進度和所耗資金 。 可能後來老闆也想了想，就找W先生談到這事，結果W先生說：我的餐飲品牌是一流的，和你合作就是要做到最好，不能有一點不足。你要信我就讓我放手做。你不用插手，看最後的結果就好了。 就這一番老闆又沒了主意。最後還是讓W先生為所欲為了。 期待了一年另八個月，我所主管的其中一家店開業了。（有一家比這家早開，另一家和我們一同一天開業）。投入實際操作中我們真正體會到當時的平面圖不合理的地方有多麼地不切實際和不方便，而W先生自己知道了，就先找老闆說：這是因為當時被我們改動方案後重新再做就沒有原來的效果了。 倒好，反著說是我們。真是有「計謀」的人啊！ 老闆知道那些大部分是原先的方案。也沒有說我們什麼。只是每次看到我們就有點苦著臉，略有所思的樣子。
Ⅱ 現在的人真的精明！
現在的人真的精明。社會在發展，人類的進步啥時候都有精明的，也有愚笨的，所以這個世界都是存在的。
Ⅲ 長江實業(集團)有限公司的！詳細！資料
企業文化分析—長江集團2
二、人才層次：
長江集團能夠取得如此大的成功，很大程度上利益於李嘉誠所大力倡導的「正直」和「誠信」。李嘉誠認為，「正直」是企業文化的基礎，也可以視其為經營的其中一項成本。一個有使命感的企業家，應該努力堅持走一條正途。正直賺錢是最好。事實上，長江集團一直良好的信譽，降低了交易的成本，也給集團帶來諸多的生意。
「長江不擇細流」，「有容乃大」
長江塑膠管廠，1957年更名為長江實業公司，之所以取名為長江，反映了李嘉誠的不辭細流涓滴成海的胸襟。「長江取名基於長江不擇細流——沒有小的支流，又怎能成為長江？只有具備這樣博大胸襟，自己才不會那麼驕傲，不會認為自己『叻曬』（事事第一），承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的『有容乃大』的道理。假如今日，如果沒有那麼多人替我辦事，我就是有三頭六臂也沒有辦法應付那麼多的事情，所以成就事業最關鍵的確是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作，這是我的哲學。」李嘉誠結合中國人流暢的哲學思維和西方管理科學，找出一個適合公司發展與管理的坐標，然後建立一套靈活的架構，建立誠信和寬容為核心的企業精神，依靠其「誠」，在長江集團建立了一個團結合作的團隊，增強了凝聚力。
長江集團作為一個家族企業，卻迴避了東方式家族化管理模式，大膽起用洋人。
長江集團的管理模式融合中外，既講科學，又重感情。「美國科學化的管理有它的優點，可以應付急速的經濟轉變，但沒有人情，業績不太好時進行大規模裁員。我們做不出，因為會令員工沒有安全感，也會導致許多人突然失業。我們揉合兩者的優點，以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，以保存員工的干勁和熱誠。我相信可以無往而不利。」
長江集團僱用員工的准則是，忠誠、信任，任人唯賢。無論是什麼國籍，只要在工作上有表現，對公司忠誠，有歸屬感，經過一段時間的努力和考驗，就能成為公司的核心成員。「忠誠猶如大廈的支柱，尤其是高級行政人員。」 長江集團「所有的行政人員，包括非行政人員，在過去10年至20年，變動是所有的香港大公司中最小的，譬如高級行政人員流失率低於百分之一。為什麼？第一，你給他好待遇；第二，你給他好的前途，讓他有一個責任感，你公司的成績跟他是百分之百掛鉤的。另外要有個制度，山高皇帝遠，一個人好的也會變壞。」
但是，信任也是非常重要的。「如果是一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間後，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正面的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派三個人每天看著他，那麼這個企業怎麼做得好啊！」
長江實業集團組織嚴密，聘用經嚴格現代化訓練的專業經理人才擔任集團要職。在李嘉誠新組建的高層領導班子里，既有具有傑出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的「老手」，既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹善於謀斷的洋人。他起用的那些洋專家，在集團內部管理上把西方先進的企業管理經驗帶入長江集團，使之在經濟的、科學的、高效益的條件下運作，而在外，尤其是在西方，這些洋人不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，而且是他集團進軍西方市場的向導。 「機構大必須依靠組織，好的企業一定要有好的組織。在二三十人的企業，領袖走在最前端便最成功。當規模擴大到幾百人，領袖還是要參與工作，但不一定是要走在前面的第一人。再大便要靠組織，否則遲早會撞板，這樣的例子很多，100多年的銀行也會一朝崩潰。」 通過網羅全球各地的人才，長江集團一步步發展壯大。也正是這些人才，為長江集團做出傑出的貢獻。
精於用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業發展的同一階段注重發揮人才特長，恰當、合理運用不同才能的人，因此，他的「智囊團」里既有朝氣蓬勃、精明強乾的年輕人，又有一批老謀深算的「客卿」。 在李嘉誠財團中的主要管理人員都是一定專業知識的經理人才，而他本家族中很少有人把握實權。他手下的300虎將，100名是外國人。200名是年富力強、精明能乾的香港人。
麥理思是劍橋大學經濟學 畢業生，任和記黃埔董事局副主席和長江實業集團董事局副主席；英國人馬世民是和記黃埔集團的董事總經理，他成為李嘉誠的談判能手，經常充當對外「大使」，接洽收購的先鋒；長江實業集團董事局現任副主席英國人George C Magnus，是一名現代企業管理大師，70年代加入長江實業後一直追隨李嘉誠左右，為「長江實業」的發展立下了卓越的功勞；為李嘉誠十分器重的英國人是Simon Murry，是李嘉誠遠征西方的代表。1986年李嘉誠與Simon Murry策劃，買下了英國一家控股公司的股份，1987年又將所持股份全部出售，獲利2400萬美元。此外他們還相繼收購了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉誠的勢力逐漸向國外大集團滲透。叱吒股壇的杜輝廉，為李嘉誠在股票發行、二級市場上的收購立下了汗馬功勞，特別是在1987年香港股災之前，為李嘉誠的集團成功集資100億港元。
長江集團是如何網羅人才並培養員工對公司的忠誠度？
挑選團隊，有忠誠心是基本，但更重要的是，謹記僅有忠誠但能力低的人和道德水平低下的人同樣是遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。——李嘉誠
長實集團建立了靈活的架構，保證發揮員工的創造力，給員工提供發展機會。
靈活的架構讓不同業務的管理層有自我發展的生命力，互相競爭，大家攀比著怎樣做得更好，個人由此尋找到更佳的發展機會，同時帶給公司最大利益。完善的治理守則和清晰的指引可以確保「創意空間」。企業越大，單一指令越不可行，不能每一個公司都執行一個指令，因為有些指令是不通用的，最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮。
要了解員工的希望。除了生活，應給予員工好的前途；並且，一切以員工的利益為重，特別在年老的時候，公司應該給予員工絕對的保障，從而使員工對集團有歸屬感，以增強企業的凝聚力。「作為一個領導，想一想下屬最希望的是什麼?除了一個相當滿意的薪金花紅，你還要想想他年紀大時怎麼樣。公司發展對股東要有交待，同時也要為同事設身處地考慮。到目前為止，我是全香港給同事最高薪水花紅的一個老闆。為什麼對同事這么慷慨?他收入滿足後，就知道千萬不能貪污。」
要信賴員工。公司所有行政人員，每個人都有其消息來源及市場資料。決定任何一件大事有關人員一起研究，匯合各人的資訊，從而集思廣益，盡量減少出錯的機會。
員工培訓。長江集團開辦夜校培訓在職工人、選送有培養前途的年輕人出國深造……通過此等方式保留並提升了員工的素質。
讓員工各施其能，充分發揮員工的積極性。李嘉誠廣納賢才是為了集思廣益，減少或避免決策失誤。李嘉誠說：「決定大事的時候，我就算百分之一百清楚，我也一樣召集一些人，匯合各人的資訊一齊研究。因為始終應該集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當我得到他們的意見後，看錯的機會就微乎其微。這樣，當各人意見都差不多的時候，那就絕少有出錯的機會了。」正是員工的意見得到充分重視，員工才願意留在長江集團。
一位長江實業的司機跟采訪李嘉誠的記者說："我們真是很喜歡我們老闆，他對我們非常好。他知道公司的公積金投資在外面遇金融風暴損失很多，老闆填了那筆數，不讓員工的公積金受損。"
總結：
目前在中國的民營企業中大部分都是家族企業。如何才能發展壯大家族企業的力量，成為發展國民經濟的重要因素。也許我們在企業地戰略層次和人才層次都應有所改進，我們可以借鑒一下長江實業的做法：進取的同時謹慎；廣納人才且人盡其才。