龐大集團千股評

『壹』 同花順論股自己發帖名字怎麼改

登陸電腦的論股堂， 然後進入個人中心，然後 點擊自選股，然後出現 一個新頁面上方的菜單有個「我的」，點擊進入，出現一個寫著名字和頭像的小框，右上角有個齒輪，點擊齒輪， 頭像。網名等等都出現一個筆，點擊符號，就可以改掉。

『貳』 具體什麼叫操盤手

摘錄一篇文章給你，共同學習。
證券史上的「中科創業」案（一）

◆吳曉波

2007年，中國的證券市場迎來了有史以來最火爆的牛市，此時，回顧中國證券史上的某些特殊時刻，

十分必要。在剛剛出版的財經作家吳曉波所著的《大敗局Ⅱ》（浙江人民出版社2007年4月版）中記錄了

關於「中科創業」的案例，以新的角度回顧了那個莊家亂舞的年代。

朱大戶與K先生的親密接觸

1998年入秋的一天，朱大戶從深圳坐飛機上北京，去見他一生中最重要的那個人。

朱大戶名叫朱煥良，是南方出名的股市大戶。他沒有多少文化，早年是在建築工地上開大裝卸車的，

20世紀90年代前後，靠認購股權證發了點財，之後就一直在股市裡混。他選股票的眼光很毒，漸漸地竟賺

了很多錢，成了上海和深圳股市上最早的億萬富翁之一。1996年前後，股票操縱之風漸起，有人靠吃股建

倉、操縱股價發了大財，朱大戶便也動了這樣的念頭。他看中了深圳一隻叫康達爾（股票代號0048）的股

票。它原本是深圳寶安區的養雞公司，香港的活雞市場大半是靠它供應的，業務穩定而效益尚可，1994年

上市後不溫不火。朱大戶跟寶安區相熟，自以為有坐莊的可能，便在二級市場上悄悄購進康達爾的股票，

小半年下來居然囤積了數千萬股，佔到康達爾流通股的90%。朱大戶為此花了2個億，其中一大半是他全部

的家當，還有一小半是高息拆借來的。正當朱大戶想捲起袖子大炒康達爾的時候，1997年，香港突遭「禽

流感」襲擊，全島殺雞禁雞，康達爾業務全線癱瘓，它的股價自然也坐上了滑滑梯，從最高時的15.40元

一股猛地跌到7元多，跌幅超過50%。朱大戶的2億元全部深陷在裡面動彈不得，他沮喪地跟人說：「在

1997年，除了那些被殺的雞，我大概是全深圳最不幸的了。」

朱大戶上北京是作最後的一次掙扎，他要去見的那個人是K先生。K先生的名字叫呂梁，他常用這個古

怪的名字在證券類媒體上寫些股評文章。其實，他的真名叫呂建新，早年寫小說、玩繪畫，還有作品發表

在《收獲》上。1992年，呂梁跑到深圳去闖世界，一到那裡就碰上8月份的認購證風波，上百萬股民擠爆

深圳，卻因為舞弊事件而發生集體騷亂。在這起風波中，朱大戶與人內外勾結，搶到上萬張認購抽簽表，

硬是挖到了第一桶金。呂梁還是一個好奇的旁觀者，那些天他興奮地從一個認購點跑到另外一個認購點，

采訪了一大堆股民，寫出長篇紀實報道《百萬股民「炒」深圳》。這是當時國內對深圳事件最生動的描述

，國內數十家報紙採用了這篇稿子。呂梁成了深圳證券交易所里的常客，但是他卻沒有賺到多少錢。不久

後他又回到了北京。他的賺錢運氣似乎不太好，一開始攢了上百萬元，轉去做期貨，結果全都砸進去了，

兩年玩下來，竟欠下了上千萬元的債務。從1996年起，他索性搞起了一個K先生工作室，一邊高頻率地以K

先生為筆名寫股評，一邊還指導他人炒作股票。至於為什麼要起這么一個怪名字，他的解釋有兩個：其一

，股票的行情圖又稱K線圖；其二，K是KING的第一個字母，暗示他是「股評之王」。

當朱大戶北上找到K先生的時候，他正在專門研究全球第二富豪沃倫·巴菲特的股票「聖經」。巴菲

特是當世「股神」。他創辦了一家名叫伯克希爾-哈撒韋的私募基金公司，從數萬美元起家，發展成擁有

230億美元的金融帝國。他的股票在30年間上漲了2000倍。K先生對朱大戶說：「我要學巴菲特，要在中國

做第一家私募基金公司。」朱大戶說：「我和你一起干，就從康達爾開始吧。」

在K先生看來，康達爾雖然是一隻「瘟雞股票」，但是它有自己的好處：一是流通盤小，收購成本低

，翻炒起來很容易；二是倒了霉的朱大戶基本上把盤子都控起來了。

K先生跟朱大戶簽了一個協議，他將組織資金接下朱大戶手中50%的康達爾流通股，而朱大戶配合長期

鎖倉，還必須幫忙安排購入康達爾部分國有股，最終實現對公司的控制和重組。朱大戶承諾日後無論股價

怎麼上漲，他都將以13元的協議價向呂梁轉讓手中的股票。這一戰略投資的合作目標是5年。

身陷死地的朱大戶是死雞當活雞治，沒有改動協議一個字。就這樣，在一個乾冷的冬天，套牢了2億

元的朱大戶和欠債1000萬元的K先生走到了一起。誰也不會料到，就是這兩個看上去都很晦氣和潦倒的人

居然將在中國股市上掀起一場前所未有的腥風血雨。

神奇的小丁

K先生和朱大戶要在股市上成大事，還缺一個辦實務、懂專業的超級操盤手，這個人就是小丁。

丁福根是K研究室里僅有的兩名員工之一。1965年出生。他的智商超高，記憶力極好，精於計算，對

數字幾乎過目不忘，更重要的是他對證券有異於常人的狂熱，好像是專門為股市生下來的。他原本是北京

一家證券部的交易員，而K先生則是他的客戶，幾年交道打下來，他深深地為K先生的理念和股票天賦所折

服。因此，他毅然辭去收入很豐厚的交易員職務，跟隨K先生辦小小的工作室。

1998年11月26日，小丁突然接到一份傳真，中煤信託深圳證券營業部將227.9萬股康達爾股票以轉托

管的方式打到了中興信託北京亞運村證券營業部。直覺告訴他，一場大戲就要開演了。很快，K先生將一

份洋洋灑灑的項目建議書交給了他。在建議書的首頁上，開頭的8個字是「長期投資、長線持倉」。呂梁

用他剛剛學來的巴菲特股票價值理論，詳盡地闡述了自己的高效投資邏輯，提出「甘做善庄，與中小股民

共贏，引入美國做市商理念」。最具誘惑力的是，他給出了15%的融資中介費。K先生告訴小丁，有了這份

項目建議書和朱大戶送來的227.9萬股股票，工作室必須在3個月內融資4個億。

小丁找到的第一個人叫董沛霖。此人是上海一家實業發展公司的總經理，下海前曾在國家計委任職，

在金融和實業圈內有很深的人脈，K先生的千萬元債務絕大部分都是向他欠下的。有趣的是，老董對K先生

的股市理論竟也十分痴迷。當小丁把康達爾項目一描述，他立刻大為動心，慨然說：「今年我不幹別的了

，專為老呂找錢。」一周後，他就拿來了1000萬元的融資。有了董沛霖這些人的協助，小丁馬不停蹄地飛

上海、下深圳，與各地相熟或不相熟的證券營業部洽談委託理財業務。他的融資協議基本上是三方約定，

即K先生工作室、出資方和證券營業部，K先生以手中的股票做質押，營業部為其提供擔保，資金方由營業

部介紹，條件之一就是只能在該營業部進行運作，從而為其創造交易量。

在高額中介費的誘惑下，事情出奇地順利。小丁融到一筆錢後，K先生就用它去收購朱大戶手中的股

票，然後再把買進的股票拿給小丁用於抵押融資。如此循環往復，到下一年的3月前後，小丁通過投資理

財、合作協議、抵押貸款等各種形式，與各色人等共簽下100多份協議，融進3.98億元的資金。K先生用這

些錢，先後從朱大戶手中買下1300萬股，並轉託管了1700萬股，完成了控盤3000萬股即50%的既定建倉目

標。根據法律規定，任何人持股超過5%就必須舉牌公告。為了規避這一條款，小丁先後動用了1500個個人

賬戶，即把股票分藏在各個戶頭中，這些賬戶八成以上是由各地證券營業部以每張股東卡190元的價格賣

給他的。

證券史上的「中科創業」案（二）（附照片）

作者:吳曉波 日期:2007.06.26 版次:B-8

證券史上的「中科創業」案（二）
◆吳曉波

K先生的跨世紀對話與「5·19行情」
就在K先生從朱大戶手中逐漸轉買股票的時候，他已經指令小丁坐莊操作康達爾股票。當時，K先生和

朱大戶手中已經控制了康達爾的5843萬流通股，外面散戶的流通股僅有1000多萬股，他們要拉抬股價就好

比屠夫想吃豬蹄那樣輕而易舉。從1998年的12月起，康達爾股價震盪上升，小丁是江湖上一等一的操盤高

手，他每天遙控各地營業部的操盤手，有人拋盤，有人接盤，把一張K線圖做得形態良好，每日震盪小漲

而不會引起監管當局的注意。
一位名叫龐博的操盤手日後在法庭上承認：「呂梁和丁福根的指令下達得很細：從早晨的開盤價到多

少錢中盤倒倉，在哪幾家營業部倒倉多少。為了操作隱蔽，倒倉不能太快，也不能慢，拉升時要注意日漲

幅不超過7%—8%。」他還細致地描述了當年對倒建倉的情景：「比如，確定好價位是30元，操盤手就給兩

個持有中科創業股票和資金的營業部打電話，數量一樣，價格一樣，一個營業部買，一個營業部賣。我和

丁福根一手拿一個電話，同時對兩邊說，如果5萬股，一方拋，一方買，我就說30元錢5萬股，雙方營業部

立即就知道了，因為接電話的一方有股票，另一方有資金。開始是我和丁福根一人手裡一部電話，我按丁

福根說的再與我手裡的電話說一遍，後來就是一個人對著兩部電話下指令。」
到第二年的春節後，康達爾的股價已經穩穩地站在了17元左右的價位上。
從3月起，K先生開始展現他超級股評家的風采。在發行量頗大的《證券市場周刊》上，他連續發表了

4篇《關於世紀末中國資本市場的對話》文章。這是一組高屋建瓴、很有理論深度的股市分析文章，在絕

大多數經濟人士普遍不看好中國資本市場的氛圍中，K先生用他充滿了思辨氣質的語言為股市唱漲。
在這組隔雙周發表一篇的對話中，K先生為他的個股炒作建立了理論上的依據，並明確地描繪了莊家

炒作的題材手法。在充滿了迷茫氣息的股市上，他用直接而煽情的方式，指出了一個充滿風險卻非常刺激

的股市行情發展方向。這組文章引起了很大的轟動。
5月19日，也就是在K先生的第四篇對話文章發表後的11天，滬深兩市在毫無預兆的情形下發生井噴。
「5·19行情」，讓K先生「中國第一股評家」的聲譽達到了頂峰。在一切都那麼羸弱和灰色的資本市

場上，人們太需要一個讓多方取勝的預言家，並樂於相信這樣的預言家。有了飆升行情的大勢作為掩護，

K先生拉抬康達爾股價的行動變得肆無忌憚，股價一路上揚，從20元漲到36元，到7月份的時候，已經躍至

40元。8月，他在《中國證券報》上組織了一個整版的文章，全面介紹「重獲新生的康達爾」。文章宣稱

，康達爾已完成了重大重組，將涉足優質農業、生物醫葯、網路信息設備、網路電信服務、高技術產業投

資等多個新興產業領域，通過項目投資、股權投資等多種投資方式以及其他資本運營手段，逐漸發展成為

一傢具有一定產業基礎的投資控股公司。康達爾具有廣闊的發展前景，將有望發展成為中國的伯克希爾-

哈撒韋。
「5·19行情」的意外到來，將他的炒作效應放大了無數倍。到1999年底，康達爾在深市漲幅最大的

前20名股票中名列第17位，全年累積漲幅111%，全然是一個高科技大牛股的形象。12月，經深圳市工商局

批准，康達爾更名為中科創業（集團）股份有限公司，簡稱中科創業。

構築「中科系」
中科創業是K先生於1999年7月在北京創辦的，注冊資金3000萬元，這都是他在康達爾的炒作中賺來的

。長期在北京廝混的K先生很迷信「中」字頭的企業名號，它聽上去很有點國家級企業的味道。之所以叫

「中科」，是因為他聘用的董事長，是一位時任科技部直屬事業單位的高科技研究發展中心的副主任。有

了這層關系，他便常常吹噓說中科創業「有科技部的背景」。在康達爾一戰中大獲全勝的K先生此刻雄心

萬丈，他決意打造出一個由多家上市公司組成的「中科系」。民國時期的軍閥好用「系」來稱呼，如奉系

、皖系、滇系，代表一個互有利害關聯、生死與共的利益集團。通曉歷史的K先生將之創造性地用於股市

，自帶著一股雄霸一方的氣勢。
2000年3月和7月，他分兩次受讓了浦東星火開發區聯合公司所持有的中西葯業的法人股，成為了該公

司的第一大股東。6月，他購買了君安證券公司所持有的勝利股份900萬股轉配股，成為該公司的第四大股

東；同月，他又收購了歲寶熱電的一部分流通股，成為其第四大股東。
僅僅在4個月左右的時間里，K先生頻頻出手，赫然完成了構築「中科系」的工程。這些公司都有跟康

達爾類似的特點：流通盤小，是股市上的小盤股，經營業績多年不佳，國有資產管理當局對之喪失興趣，

產業特徵明晰，有題材炒作的想像空間。
K先生收購這些公司及從事股價操縱自然需要大筆的資金，這時候的他和中科創業在證券圈內已是威

名赫赫，頗似一個能夠點石成金的傳奇大師。此時，小丁為他找資金已經一點也不費力，中科創業可謂門

庭若市。小丁日後在法庭上也承認：「送錢的人排成長隊，以致1000萬元以下的投資者被拒之門外。」他

先後與國內20多個省市的120家證券營業部建立了融資關系，後者為了搶奪讓人眼饞的交易量和中介代理

費用，為中科創業四處找錢，融資額超過了驚人的54億元。就這樣，圍繞著「中科系」形成了一條充滿罪

惡氣質的、非常罕見的龐大利益鏈。K先生的這種融資方式，非常類似於國際上的私募基金，可是這種行

為在中國是觸犯有關法律的，連K先生自己都承認，「那些融資協議如果拿出來，連見證並簽了字的律師

都是要蹲監獄的」。可是，幾乎所有參與其中的人都決意鋌而走險，視法律為無物。這些人都學識淵博，

精通法律條文，個個都是這個商業社會中的頂級精英人士，可是在巨大利益的誘惑下，所有人都突破了自

己的職業道德底線。在這個意義上，「中科系」的成形與K先生之得逞，可以說是中國證券業的一大恥辱

。
當股權到手、資金到位、共犯結構形成之後，K先生和小丁開始了他們的莊家運作。其手法與康達爾

時期幾乎如出一轍：不斷發布資產重組的利好消息，大規模地對倒推高股價。而其重組方式之一，便是他

控制的系內公司之間的排列組合。
2000年7月，在他剛剛得手中西葯業之後，便急匆匆地宣布：中科創業與中西葯業等公司成立全資公

司，著手先進癌症治療儀器——中子後裝治療機（簡稱中子刀）的生產與銷售，其後又宣布兩家公司將共

建「中國電子商務聯合網」，組成18家不同所有制企業的大聯合，創建一個跨區域、跨國界的大型網路平

台，修建一座「極具創新意識的超級電子商務大廈」。此外，他還宣稱中科創業將與一家名叫海南中網的

公司——它自然也是K先生自己注冊成立的系內公司，組建「中國飼料業電子商務投資有限公司」；將在

西北地區投入巨額資金用於具有防止流沙和葯物開發雙重效益的苜蓿項目的開發。具有諷刺意味的是，上

述言之鑿鑿的閃著金光的重大工程，除了苜蓿項目曾投入100萬元之外，其餘均是空中樓閣，無一曾經被

實施過。

證券史上的「中科創業」案（三）

◆吳曉波

因內訌而造成的崩盤

讓人感慨的是，這個驚天大騙局的崩塌，不是因為事情真相敗露或操作失誤，而是由於系內人馬的內

訌。

發動內訌的第一人，就是本次炒作中獲益最多的朱大戶。在過去的兩年時間里，朱大戶其實並沒有參

與很多具體的操縱業務，他的本職工作是死死抱住自己名下的股票，無論漲跌，咬牙不拋。根據他與K先

生的約定，他必須一抱5年。兩年以來，他的股票市值從虧損2億元翻身陡增到了獲利10多億元，簡直如做

了一場甜蜜的大夢一般。可是，要他每天抱著這么一大筆賬面財富不得動彈，簡直是一種煎熬。他幾乎天

天被一些很現實的疑竇和誘惑所困擾，萬一證監會發現了中科創業是一場騙局怎麼辦？萬一K先生暗地裡

拋股把他甩了怎麼辦？一個更讓他膽戰心驚的消息是，北京的證監會已放出風聲要加大監管力度，難道他

們真的看不懂「中科系」這些幾近小兒科的重組游戲嗎？在這種巨大而莫名的忐忑不安之中，朱大戶決定

不玩了。

2000年5月，正當新婚不久的K先生鏖戰股市、雄心勃勃地構築「中科系」的時候，日日盯盤的小丁突

然告訴他，市場上出現了一個不明的巨手拋家，在不斷地拋出股票套現，有好幾次，每天都在1500萬元左

右。根據他的判斷，除了朱大戶，沒有人手上有這么多的股票。

K先生找到朱大戶，後者倒也坦然，毫不慚愧地坦言：「我不玩了。」朱大戶賴皮毀約，把K先生逼到

了無比危險的境地。8月的一天凌晨，正在睡夢中的K先生被人叫醒。一家跟他有深度合作、在港澳地區黑

白兩道通吃的「北京公司」，告訴他，朱大戶租用了幾條小快艇把數十箱現金偷運出了國境，其數目應該

在11億元人民幣左右。K先生當即找到朱大戶。K先生威脅道，那些跟中科創業合作的機構大佬們都已經非

常憤怒了，他們傳話說，如有背信棄義的行為發生，絕不容忍。可是，朱大戶已經死不回頭了，他對K先

生說的最後一句話是，「股票總要賣出才能賺錢吧」。談判結束後，K先生給他的律師打電話，問他如果

朱煥良完全失控，該怎麼辦？律師大吃一驚，半天才想出一句話：「你有沒有把事情的嚴重性跟他講清楚

？」K先生苦笑著說：「跟農民講嚴重性，有用嗎？」

如果說朱大戶的中途脫逃讓K先生如腰間中刀，那麼，發生在「中科系」內部的「老鼠倉」則好像是

一群小鬼在撕咬他的四肢。

中科創業的股票20多個月天天上漲，自然讓公司內部的人手癢不已，於是私下裡建倉炒買股票，已是

一個公開的秘密。很多高層甚至利用自己與營業部的相熟關系，拿著公司的股票去做質押。K先生對這種

情況並非毫不知情，以前只是睜一隻眼睛，閉一隻眼睛。到朱大戶開始大量拋盤的時候，他生怕稍知內情

的公司內部人也隨之出逃，於是，在與朱大戶談判破裂後的9月份，他下令清查「老鼠倉」，要求所有公

司資金於年底以前結清。他當初打的算盤是，通過清理「老鼠倉」，把公司所有的資金全部聚攏，然後在

元旦之後逐漸拋盤，全面退出中科創業。

讓他始料未及的是，「老鼠倉」的規模竟會有那麼大。公司內部最大的「老鼠倉」居然是最受他信任

、與小丁並稱「左臂右膀」的申姓總裁。她私自將公司的股票拿出去質押，建倉規模達數千萬元。在K先

生的嚴令之下，以申總裁為首的「老鼠倉」們紛紛平倉出貨，普通股民本來就對高位的股價頗為敏感，稍

有風吹草動立即就會誘發大規模的出逃，於是，建在一片謊言之上的中科神話轟然倒塌。

中科創業的股價崩盤是從12月25日開始的，在度過了一個吉祥無比的平安夜之後，高傲了將近兩年的

股價在聖誕節這天突然高空栽蔥，一頭摔在了跌停板上，更可怕的是，這一跌停就一連9個，股價從33.59

元一路下跌到11.71元，50億元市值煙消雲散。中科創業的崩塌迅速波及「中科系」的其他成員，中西葯

業、歲寶熱電等均上演跳水慘劇，股價數日之內腰斬一半。

這個時候的K先生如決戰完敗後的主將，面對兵敗如山倒的局面，早已無能為力。在中科創業股價跌

停到第5天的時候，他託人傳話給《財經時報》總編輯楊浪，表示願意透露有關坐莊中科創業的內幕情況

。楊浪是他的老相識，原來是《中國青年報》的知名編輯，8年前那篇改變了呂梁一生命運的《百萬股民

「炒」深圳》一文便是發表在楊浪負責的版面上。如今，斗轉星移，人事俱非，K先生大概想讓他的故事

有一個完整的見證人。

兩天後的2001年1月1日，中科創業股價還在跌停風暴中，K先生在北京北辰花園別墅的家中與楊浪相

對而坐，煮茶一壺，侃談中科往事。他認為，自己的今日下場是「上當受騙」的結果，是「性格中剛愎自

用的一面和文人性情的弱點令我貽誤了戰機，沒能把握好轉折機遇」。他透露說，在坐莊的過程中，與他

有染的機構多達400多家，其中不少都非常知名。他聲稱自己正在寫作莊家自述，並已寫了6萬字，日後將

把真相全部大白於天下。

正當K先生在別墅中侃侃而談的時候，「中科系」內部已是亂成一團，當日哭喊著把錢捧來的債主們

包圍了位於國貿大廈33層的中科創業總部，有的人還往北辰別墅沖來。中科高層紛紛辭職，董事長和總裁

相繼面見媒體，聲稱「我們就像是光緒皇帝，被呂梁架空」；「我們並不知道內情，是最大的受害者」。

1月5日，深圳中科召開緊急會議，宣布「徹底與呂梁決裂」。

「中科創業」大慘劇

被拋棄的K先生在後來的日子裡，一直在家中坐困愁城。他一邊整理有關文件、協議，一邊宣稱在等

司法部門或證監會來傳訊他。很多人對他主動現身暴露內幕非常不解。《中華工商時報》評論員水皮在《

呂梁為什麼跳出來》一文中說：「他此時覺得待在大牢里比待在外面被人追殺更安全。」

K先生最終還是沒有「如願以償」地被關進大牢。2001年2月3日上午，北京警方到北辰花園別墅將他

抓獲。9日，被公安機關監視居住的K先生突然神秘失蹤。據稱，「那天他披著軍大衣潛離，消失在初春亞

運村川流不息的人流中」。據分析，最終，他的結局可能有三種：至今潛藏在國內的某個地方；出逃到國

外的某個地方；被人謀殺在地球的某個地方。無論死活，那個文學青年呂新建、股評家呂梁和莊家K先生

都不會——或者沒有機會說出所有的秘密了。

神奇小丁的結局是這樣的：他和妻子躲在一個親戚的家裡，幻想K先生會死裡逃生給他打電話，然後

再重整旗鼓。他在北京的岳母家接到了恐嚇電話，來電威脅說，若他踏進北京城半步，就會剁了他的腳。

公安機關於2001年4月將他抓捕歸案，在拘留所里，他一夜愁白了半邊頭。第二年的4月，他以「操縱證券

交易價格罪」被判處有期徒刑4年並處罰金50萬元。他在法庭上說：「面對那些受損失的投資者，我感到

非常慚愧。」

那個股價曾經上天入地的康達爾的結局是這樣的：2001年5月，中科創業（集團）股份有限公司通過

股東議案，宣布公司名稱變更為深圳康達爾（集團）股份有限公司。10月29日起，公司股票簡稱由「中科

創業」變更為「ST康達爾」。日後不了解這段歷史的股民，比較1999年底的康達爾與2001年底的康達爾，

會發現公司頭上無非多了一頂「ST」的虧損帽子，而不會想到其間竟還隱藏著一段如此血腥而壯觀的「中

科創業」大慘劇。

(選自《大敗局Ⅱ》浙江人民出版社2007年4月版)

『叄』 關於集團管控模式

兄弟啊，集團管控模式早已過時了，看看這篇文章吧。
以偏概全，窺豹一斑
——論集團管控模式「三分法」的體系缺陷（華彩咨詢總裁：白萬綱）
企業集團是現代企業發展到高級階段的一種組織形式。它是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位圍繞這個核心企業，通過公司治理結構設置、人事管理、經營協作、財務控制等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
企業集團內的核心企業（即通常所說的母公司）如何有效管控集團內的各子公司已經成為管理界和企業界的一個重要課題。
在上世紀90年代國內開始提出母子公司管控和集團管控的理念。筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團內組織體系的合並、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅除集團內耗。多個管控子體系則包括了管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）、輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。通過以上介紹不難看出，集團管控體系是一個企業集團全方位的管理體系。它既包括了作為現在企業管理基礎的公司治理，又覆蓋了企業日常運營的所有業務條線，更通過著力進行組織整合以保證企業集團正常、高效的運作。可以說，這樣的集團管控體系是一個框架完整、條線明晰、覆蓋全面、實操性強的管理體系。
不管把哪一個業務條線拿出來專門進行管控方案的設計，都離不開上文所提出的集團管控整體框架這個范疇。它都必須首先進行「治理+控制+宏觀管理」的框架設計，然後通過權責界面的劃分，最後落實到具體業務條線管控方案的規劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團管控的法律障礙，又實現了業務運作的實際控制，還滿足了各層級主體的利益需求，並且這種管控體系還帶有極強的自我修復和自我完善能力，是一個可以滿足企業科學發展和可持續性發展的管理體系。
但是，當前存在一種關於集團管控模式「三分法」的觀點。該觀點將管控模式分為三種類型——戰略型管控、財務型管控、操作型管控。這種「三分法」的觀點通常存在的弊病有：第一，「三分法」武斷的將所有集團的管控一律分成三類。這種做法忽視了不同行業、不同企業在集團管控中的行業特色和實際情況，用「一刀切」的方式對待不同的行業和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用「三分法」的思想指導開展集團管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最後鑽入「三分法」的牛角尖。而真正的集團管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平台、如何積極發揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應如何定位、與分子公司的功能與許可權如何界定、如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升、如何構建支撐業務鏈整合的制度平台等等。第三，「三分法」從本質上說更多的是一種框架性的指導，而不是集團管控設計的主要原則和依據。集團管控體系或模式的設計原則，是基於集團戰略所反映的集團價值創造理念，在集團價值實現的核心環節和重點領域（如戰略、人力資源、財務、企業文化、製造、研發、供應鏈、品牌管理、營銷、信息管理、審計監督、風險管理等等），通過業務和職能條線的專業管控設計，透過管控制度和管控流程的設計（即抓住「母合效應」最本質的東西——各業務組合之間最根本的業務協作、資源共享、分散風險等內在邏輯），為企業集團整體價值的實現進行個性化的「管控模式」的設計。因此，直接把「三分法」運用於集團管控是有巨大風險的。
除了以上所說的弊病以外，「三分法」有一個最根本的缺陷：針對企業集團這么一個龐大的經濟組織，「三分法」的集團管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個集團管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。
首先，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。總所周知，企業集團中的各個企業都是獨立法人。雖然它們之間通過股權關系形成了千絲萬縷的聯系，但終究在法律上是相互獨立的。它們都具有各自的公司治理結構和利益集團。而且，現在企業中的股權分布比較分散，中小股東保護自身權益的呼聲和行動也越來越堅決。象「三分法」那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設計而直接談集團管控無異於空中樓閣。而公司治理卻是集團管控框架的基礎層面。缺少了對公司治理層面的管控設計所搭建的所謂管控模式根本就是「空中樓閣」。
其次，不管「三分法」是側重戰略、財務和操作三種導向型的管控設計，還是具體業務條線的管控設計，這都不能涵蓋整個企業集團眾多的業務條線，而且各條線之間的關系和整合並沒有能夠以體系化的形式予以表現。前面已經說過，整個企業集團的管控子體系包括管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）和輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。如果僅側重於戰略或財務條線，那顯然是無法滿足企業集團管控的整體需求的。如果是操作型的，那又顯然是過於籠統，況且對於操作的范圍也沒有予以明確的界定，這樣做必然在實際操作中會給企業帶來混亂。這是「三分法」理論在實踐中遇到的大麻煩。
最後，如果把企業集團看成一個整體，那麼我們就可以把整個集團納入內部控制的整體框架，並在此基礎上設計集團管控體系。內部控制整體框架由三個目標、五個要素以及各種業務、職能條線搭建而成。目標和業務、職能條線暫且不說，僅從內部控制五要素來看，「三分法」的體系缺陷就顯而易見了。內部控制的五要素包括內部控制環境（包括公司治理、組織機構設置、部門權責分配、母子公司權責界面劃分、內部審計、人力資源政策、企業員工的誠信度、治理層與管理層的重視程度、企業文化等）、風險評估、內部控制活動（包括職責分工、流程、授權、批准、復核、稽核、檢查等）、信息與溝通、監督。比照這五要素，我們就可以發現，「三分法」理論側重於內部控制五要素中的「控制活動」，而對於其他要素則著眼甚少。內部控制要素是相互聯系的一個有機整體，忽略了任何一個都可能造成內部控制體系的缺陷，從而造成整個體系的失效。尤其是內部控制環境這個要素，它是其他內部控制要素的基礎。沒有內部控制環境的建設而想做好內部控制乃至集團管控是無法想像的。前面已經所過，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。而公司治理又正是內部控制環境中一個非常重要的組成部分。其他如企業集團的文化建設與管控、人力資源管控等等，在「三分法」中都沒有涉及。可以想像，缺少其他四個要素的「三分法」管控將給企業帶來多大的隱患，到最後只可能是因為缺乏必要的配套管控體系而導致失敗。
相反，本文一開始所提出的集團管控體系恰恰與內部控制整體框架不謀而合。這種集團管控體系的三個組成部分（管控框架、組織整合、多個管控子體系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分）正是對內部控制五要素的有機組合。這種管控體系將內部控制的要素分散在體系中的各個組成部分和各個運作環節，並與集團管控的目的以及各個集團的特點與實際情況結合起來，最終融為一體，從而塑造出一個符合內部控制標準的集團管控體系。此外，由於這個體系包含了所有內部控制要素，因此它可以隨著企業內外部環境的變化而隨機應變，具有很強的延展性和適應性，是一個具有組織智商的管理體系。
總而言之，「三分法」的管控理論由於框架體繫上的天然缺陷，因此也就不能完全符合內部控制的要求，也無法全面滿足企業集團對於管控所要達到目的的需求。它的未來是灰暗的，必將被遺棄在歷史的塵埃中。

『肆』 聯想集團的資料

聯想
【事件的發生】這是一個經常發生在人類頭腦中的思維活動，每一個靈活的人在自己頭腦正常的情況下始終處於某種快速聯系的思維反應狀態。任何一種信息對大腦神經單元的刺激都會造成連鎖反應，將更多相關的記憶激活，產生從有限到無限的影像展開，甚至沒有重復和停止。大腦的功能在『聯想』方面的施展幾乎是一個無法窮盡的領域，只是人們經常在制止它而已。

1.由此及彼地想到其他的相關人或事物。
make an association of ideas

2.Lenovo Group
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。

2002財年營業額達到202億港幣，目前擁有員工12000餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年內，聯想電腦的市場份額達27.3％（數據來源：IDC），從1996年以來連續7年位居國內市場銷量第一，至2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。

在過去的十幾年裡，聯想集團一貫秉承「讓用戶用得更好」的理念，始終致力於為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業的發展。面向未來，作為IT技術與服務的提供者，聯想將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產品和服務。

在技術競爭日益激烈的今天，聯想集團不斷加大對研發技術的投入和研發體系的建立。目前，已成立了以聯想研究院為龍頭的二級研發體系。2002年8月27日，由聯想自主研發的每秒運算速度達1.027萬億次的聯想深騰1800計算機，通過了包括6位院士在內的專家組鑒定；2003年，聯想中標863計劃國家網格主結點，成功研製出每秒運算速度超過四萬億次的「深騰6800」超級計算機，並由科技部作為國家863計劃的重大專項成果對外進行發布。在2003年11月16日公布的全球超級計算機500強(TOP500)排行榜中，「深騰6800」運算速度位居全球14位，這也是迄今為止中國超級計算機在這一排名中取得的最好成績。2002年12月，首屆Legend World(聯想技術創新大會)在北京隆重舉行，聯想正式對外推出「關聯應用戰略」，並以此作為公司的技術願景和布局，為新世紀聯想的發展和騰飛奠定了基礎。2003年7月31日聯想科技巡展2003（Lenovo Tech Show）在「東方明珠」上海成功啟航。巡展歷經全國三十餘個重點城市，將Lenovo的科技之風、創新之風傳遍神州，在全國大地掀起一次關注科技、互通共享的科技風潮。

2002財年（2002年4月1日至2003年3月31日）內，聯想集團共申請國家專利572件，其中發明專利佔到50%以上，被國家知識產權局授予全國企業技術創新和擁有知識產權最多的企業，並初步形成具有自主知識產權的核心技術體系。2002年9月，聯想憑借先進的質量經營意識和卓越的質量管理水平，榮獲「全國質量管理獎」，是六家獲獎單位中唯一的IT企業。立志於科技創新和服務轉型的聯想在質量管理領域同樣走在了全國企業的前列。

2003年4月，聯想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標識「Lenovo 」，以「Lenovo」代替原有的英文標識「Legend」，並在全球范圍內注冊。在國內，聯想將保持使用「英文＋中文」的標識；在海外則單獨使用英文標識。聯想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現代化的生產基地，生產台式電腦、伺服器、筆記本電腦、列印機、掌上電腦、主機板等產品，年生產能力達到500萬台（電腦）；同時在廈門設有大規模的手機生產基地。

在2002年9月《財富》雜志公布的中國上市企業百強中，聯想集團位列第六；2003年底，作為「中國最有價值品牌」之一，「聯想」品牌位列第四，品牌價值達到268.05億人民幣；2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆 「Best-Managed Companies」（最佳管理公司）的評選中，聯想獲得「最佳管理公司」、「最佳投資者關系」、「最佳財務管理」等全部評選的第一名。

2004年3月26日，聯想集團作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議成為國際奧委會全球合作夥伴。聯想集團將在未來四年內（2005－2008）為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供台式電腦、筆記本、伺服器、列印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。

2004年12月8日，聯想集團在北京五洲大酒店召開盛大發布會，宣布以12.5億美圓正式收購IBM全球PC業務。以雙方2003年的銷售業績合並計算，此次並購意味著聯想的PC年出貨量將達到1190萬台，銷售額將達到120億美元，從而使得聯想在目前的PC業務規模基礎上增長4倍。收購完後的聯想將把IBM舉世聞名的「Think」品牌筆記本業務、聯想在中國首屈一指的品牌知名度、對消費和商用客戶的高品質服務和支持、在中國這個全球增長最快的IT市場上的強大實力和領導地位整合在一起，從而形成遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網路和廣泛的全球認知度。收購完成後，聯想將擁有領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力、更強大的創新能力和更豐富的產品組合。

面向新世紀，聯想將自身的使命概括為「四為」——即，為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東：回報股東長遠利益；為社會：服務社會文明進步。

未來的聯想將是「高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想」。

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聯想的總部：

設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。

聯想的價值觀：

成就客戶——致力於客戶的滿意與成功

創業創新——追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新

精準求實——基於事實的決策與業務管理

誠信正直——建立信任與負責任的人際關系

聯想官方站點：

http://www.lenovo.com/
1988年聯想(HK-0992)在香港創立時早已知道市場上有很多Legend公司，但聯想當時並沒有想到現在規模如此龐大，當聯想進軍國際時「Legend」竟成為絆腳石，聯想將「Legend」更名為「Lenovo」，成為進軍國際的第一步，象徵著聯想從「傳奇」走向「創新」的里程。

50年代末期日本「東京通訊工業公司」創始人盛田昭夫平認為，公司名稱外國人不容易念，決定改名為 Sony(JP-6758；新力索尼)，同時希望改變日本產品在國際間品質低劣的形象。據北京晨報報導，40多年後在大陸一家公司正做著類似的事情，將「Legend」換成「 Lenovo」，聯想復制Sony的開始，希望也能復制Sony 今日的輝煌成績。

聯想在2001年計劃走向國際化發展時發現「Legend 」成為海外擴張的絆腳石。聯想集團助理總裁李嵐表示，「Legend」這個名字在歐洲幾乎所有國家都被注冊了，注冊范圍涵蓋計算機、食品、汽車等各個領域。

聯想總裁楊元慶在解讀這個全新的字母組合時表示，「novo」是一個拉丁詞根，代表「新意」，「le」取自原先的「Legend」，承繼「傳奇」之意，整個單詞寓意為「創新的聯想」。報導指出，打江山時需要締造「傳奇」，想基業常青則要不斷「創新」，從Legend到 Lenovo，在品牌標識更疊的過程中，柳傳志對標識含義轉換中的巧合特別滿意。

聯想大事記

聯想大事記

1984年11月1日，20萬元，11人創立聯想，當時名稱是：中國科學院技術研究所新技術發展公司。

1985年推出第一款具有聯想功能的漢卡產品聯想式漢卡，聯想這一品牌名稱由此而來。

1988年6月23日香港聯想開業，新技術發展公司與導遠公司和中國技術轉讓公司共同創辦香港聯想，採用英文名稱：Legend.第一次使用了聯想作為公司名稱。

1989年11月聯想集團公司成立，第一次在國內把聯想作為企業及集團名稱。

1990年推出聯想電腦，聯想開始生產及供應聯想品牌個人電腦。

1994年2月14日聯想股票在香港上市，聯想品牌首次在海外財經市場亮相。

1996年，聯想首次超越國外品牌，市場佔有率位居國內市場第一，並持續6年穩居榜首。

1999年聯想電腦以8.5％的市場佔有率榮登亞太市場PC銷量榜首。

2001年4月1日，聯想集團實行資產重組、分拆上市。

2002年8月，聯想成功推出萬億次計算機，成為國內首台實測速度超過萬億次的高性能計算機。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技術創新大會圓滿舉行，標志著聯想在產品技術上已經取得了實質性的進展。

2004年聯想集團將其英文名稱修改為Lenovo Group Limited，並成為國際奧委會全球合作夥伴。

2004年12月8日，聯想集團和IBM簽署收購IBM個人電腦事業部的協議。

2005年8月10日，聯想集團公布2005年第一季度業績，期內實現純利3.57億港元，是聯想收購IBM全球PC業務後，首次計入該業務的季度財務報告。

『伍』 兗礦集團單位怎麼樣

昔日中國煤炭業翹楚緣何泯然眾人？兗礦滑落帶給業界怎樣的啟示？要走出困境，新班子要克服怎樣的重重阻力？

文| 本刊記者沈小波

鳧山路298號是一座13層的白色小樓，即便在山東鄒城這個縣級市裡也並不引人注目。這是兗礦集團的總部辦公樓，使用已有數十年。由於年代久遠，兗礦的老人們也記不清它建成的具體年份。前年，整個樓房經過了一次重新粉刷，遮蓋了一些時間留下的破敗感。晴天里，靠外的窗戶都會拉上藍色的窗簾，與這個地方小城一樣，看上去千篇一律，單調寧靜。
但事實上，這種寧靜假象正在急劇瓦解。立業近半個世紀的兗礦，正經歷前所未有的變革陣痛。
自2013年5月起，為挽救業績快速惡化的困局，兗礦集團連番祭出斷腕舉措——不僅管理層薪酬攔腰斬斷，普通員工取消獎金，同時還清退數以千計的非在冊用工。外人很難理解這一舉措帶給兗礦職工的痛楚，非在冊用工絕大多數是職工家屬。而每年面向職工子弟的招工，也終於告停。
延至七月，兗礦集團管理層再度換屆。張新文、李希勇分別從濟南高新區與山東能源集團調任兗礦董事長和總經理，改變了此前兗礦主要管理者自內部循例提拔的慣有生態(耿加懷除外，其在兗礦發展中角色尤為突出，後文有鋪敘)。山東省副省長張超超在兗礦領導班子調整會上強調，要確保「順利交接、平穩過渡」，同時也直言兗礦面臨「發展、穩定和改革三大壓力」，在「改革壓力」上，張副省長尤為鋪陳，以示緊迫。
兗礦確已抵達變革底線。2013年，兗礦集團營業收入在煤炭行業排名再度下降，位列第十六位。名次之外，是利潤的急劇下滑。2013年上半年，兗礦凈虧損已達十數億——在過去的十年間，兗礦從長期把持的中國煤炭業龍頭老大的地位上一路下挫，及至今日，仍難見復興跡象。
為安撫旗下上市公司的投資者，兗礦將巨虧原因主要解釋成匯率變動。但在兗礦利潤連年下滑的敗局中，市場已難掩非議。而在兗礦內部，情勢更是暗潮洶涌，在集團內部改革會上，有人已痛言兗礦「病得不輕」：錯失的黃金機遇期、持續虧損的煤化工業務、低效率的管理體制、並不清晰的戰略定位等，一一成為標靶。
在中國此前煤炭十年黃金期的高光映照下，兗礦的逆市跌落尤為刺眼。作為棲居小城的千億級地方國有大型企業，兗礦的榮耀與褪色，均有其難以逾越的隱形藩籬。
視野、資源、人事、體制和盤根錯節的地方關系，是讓兗礦曾經聚力向上的寶貴力量，也是十年來兗礦裹足不前乃至經年下滑的病灶病因。
兗礦新任董事長張新文在走馬上任兩月後，於兗礦領導幹部會議上，總結出兗礦四大問題：計劃經濟思維方式依然存在(非常嚴重)；體制、機制比較落後，機構設置臃腫；投資管控、風險管控不嚴；非煤產業、輔業作為主業補充思路正確(但現在成了大包袱)。
顯然，新任管理層經過廣泛、縝密的調研後，所做出的問題判斷符合其改革指向，也是兗礦未來變革阻力之所在。而兗礦在過去煤炭黃金十年期逆市跌落的因由，則由更多因素綜合而成。其敗因發酵與決策失守，更是折射出地方大型能源企業的普遍生態。

難追戰略期

截至2012年，在經濟大環境及供需關系等多方因素影響下，從世紀初便狂飆突進的中國煤炭業黯然告別「黃金十年」。這十年期間，不僅造就了中國煤炭業的整體繁榮，也涌現出多家體量龐大、產業鏈綿長的「全球五百強」煤企。「黃金十年」的另一重大標志，是以陝蒙、新疆等資源省份掀起前所未有的圈地、投資狂潮。但凡能在世紀初十餘年間高速發展的中國煤企，均在這些地區盤踞大量資源。
但在這一周期中，兗礦不僅未能從中國煤企翹楚的位置上向「全球五百強」更進一步，還在陝蒙、新疆等新晉煤炭資源大省中尷尬失位。
2013年12月11日，在兗礦書畫研究會所駐的二層小樓里，原兗州礦務局副局長趙鍾鐸接待了來訪的《能源》雜志記者。
「那個時候兗礦的利潤佔全行業利潤要超過一半。」趙鍾鐸1997年離任副局長職務，此後擔任兗礦研究員三年，2000年完全退休，正與上世紀末國內煤炭行業困難時期重合，而這卻恰是兗礦最輝煌的時間。歷史資料顯示，兗礦在1998年利潤佔全行業利潤58%，1999年占行業盈利企業盈利總額90%。兗礦的聲譽在這一時期達到頂點。其時董事長趙經徹在2001撰寫兗礦戰略構思，目標直指「世界十大煤炭生產商」。
但2001年恰是一個新的戰略期的開始。國內煤炭市場回暖，數年之後國內開始出現大面積的電荒，煤炭供不應求。2002年底至2003年初，前期關停大量小煤礦之後，政策開始鼓勵發展大型煤炭企業集團，建設大型煤炭基地。東北、京津、華東、華中被列入東部調入區帶，晉陝蒙(西)則劃入中部煤炭調出區帶，西南、西北屬於西部煤炭後備區。
面向三西(山西、陝西、蒙西)的煤炭開發至此拉開序幕。事實上，由於山西資源開發傾向本地企業，資源的爭奪更多集中在陝西和蒙西。回顧那段歷史，一位煤炭專家感言，「誰抓住了陝蒙，就決定了它在未來三十年的發展。」
依託自身所有的神東礦區，神華集團持續對外收購，並創新模式，採用租賃手法獲取探礦權，搶占煤炭資源。從1995年創立到2003年，神華煤炭產量增長了40倍，並於該年突破1億噸，成為國內首個億噸級煤炭企業。
兗礦則走向了不同的方向。從趙經徹1997年提出「煤與非煤並重」，經歷1999年收購魯南化肥廠，兗礦將未來的戰略重心放在了煤化工之上。在2003年，兗礦提出8年投資400億，形成煤制油、甲醇、醇酸等大規模生產能力。
但煤化工未如初始預期那般給兗礦帶來巨額利潤。上世紀末煤市低迷期，發展非煤產業度過寒冬觀念開始興起，此後陝蒙等產煤大省「就地轉化」政策亦促使形成「逢煤必化」局面，大量投資湧入煤化工。如甲醇、醋酸經歷短暫暴利期後，即陷入行業性虧損。
兗礦曾對煤制油寄予厚望。依託自身煤氣化[-0.93% 資金 研報]經驗，到南非沙索公司挖角，兗礦號稱已掌握低溫費托合成油技術自主產權，並在榆林規劃遠景1000萬噸/年煤制油項目。但令兗礦始料不及的是，該項目遇上發改委控制煤制油政策，截至目前尚未審批通過。
2005年之後，由於本部資源日趨枯竭，而省內巨野煤田也瓜分完畢。兗礦不得已走向省外。但此時已錯失最佳時期。2007年往後，兗礦逐漸在外有所斬獲，但此時資源瓜分已接近尾聲。兗礦最重要的收獲在2011年。該年兗礦通過公開競標陸續獲得鄂爾多斯[2.06%資金 研報]石拉烏素井田和轉龍灣井田，中標價格亦當時創下一個新的高點。前者耗資66.49億元，後者為78億元。
從前期緘默無為到後期巨資進入，兗礦錯失了資源擴張最寶貴的時間。神華則以煤炭黃金十年最大的得利者遙遙立於煤炭行業頂端。早前兗礦鼎盛時期，神華內部對標兗礦進行趕超，如今則變為兗礦對標神華，只是差距越拉越大。2013年，神華產量超過4億噸，兗礦產量7600多萬噸，其中2600多萬噸尚來自澳大利亞。

領導人爭議

戰略期的沉痛錯失，使得兗礦內部即便未能實現討論公開化，但兗礦上下對時任管理層的非議，已難以遮掩。
自兗礦在上世紀末達到歷史頂點至今，已歷經趙經徹、耿加懷、王信和張新文四任一把手。其中，2003年至2010年期間執掌兗礦的耿加懷，爭議最大。
2003年4月份，耿加懷正式接任兗礦董事局主席，開始決定這個煤炭行業明星企業的命運。耿加懷來自淄博礦務局，一個資源枯竭礦區，最困難時期年產量尚不足百萬噸。
剛來兗礦的時候，至少在兩三年內，耿常以「兗礦」開頭，而非一般的「我們」。有敏感人士即指其「沒有把兗礦當自己人。」
一個公認的事實是，耿加懷的前任太過輝煌。趙經徹1991年5月擔任兗州礦務局局長，2003年卸任兗礦集團董事局主席。兗礦內外，趙經徹有「眼光超前，魄力大」的名聲，業內人提起趙，現在還常常為其折服。
趙經徹完整引領了兗礦崛起並達到頂點。他頂著風險持續投巨資研發綜采放頂煤技術，對兗礦意義重大。趙率先提出「煤與非煤」並重(但這一決策如今功績難以評定)，並在1999年收入魯南化肥廠，開啟兗礦煤化工進程。趙經徹亦看到本部資源枯竭問題，提出在外部再造「三個兗礦」，兗礦隨之進入貴州、山西、澳大利亞。
執掌兗礦之後，耿加懷亦曾發出自己聲音，並表達了對前任戰略相左的想法，在內部會議上稱趙經徹「吹牛」。但在兗礦內部人士看來，耿在其任期內，仍然按照趙經徹定下的路線前進，如在其任內陸續開工的國泰、國宏等化工項目，以及貴州持續開發，其立項均可追溯至前任。
但在煤炭行業戰略大發展期，執行舊有戰略方針，卻未能應時而變，難稱合格。兗礦內部的質疑即集中在此。在戰略大發展期，耿加懷沒有帶領兗礦如神華般，在省外以收購、競標礦權等方式快速擴張。
不僅如此，兗礦還拒絕了送上門來的重大機遇。耿加懷任內，2004年前後，兗礦曾錯失兩次機遇。其一是新疆哈密礦務局。彼時王樂泉主政新疆，因為出生在山東的緣故，王樂泉對山東企業的厚愛路人皆知，亦希望山東省內優秀企業入疆投資，曾提出將哈密礦務局整體無償劃撥給兗礦，最終卻被婉言謝絕。此後哈密礦務局並入潞安集團。
另一個找上兗礦的是鄂爾多斯政府。由於央企隸屬中央，對等對話方為內蒙古自治區政府，並不把鄂爾多斯地方政府「放在眼裡」。且央企利潤上交中央，潤及地方有限。鄂爾多斯因此希望兗礦入蒙開發煤炭資源，並提出優越條件，無償劃撥兗礦看中資源。但最終亦被耿加懷拒絕。
兗礦戰略研究院一位前任員工講述了其親身經歷的事情。早前兗礦購買國外設備建設國際焦化公司時，首鋼曾主動找上門來，要求入股。「對方很客氣，說是仰慕兗礦名氣，只是參股，只享受股東權益，不幹涉經營。」該人士基於職責，曾撰寫報告建議兗礦批准，最終亦遭耿拒絕，理由是國際焦化已有外資合作夥伴，「不需要。」由此，兗礦錯失了一個與下遊客戶建立聯盟降低風險的機會，事後焦炭產能過剩，兗礦又為銷售市場而束手無策。
「錯失掉的機會太多了。」上述職工痛心疾首。回望耿加懷時期，他如此評價耿加懷，「過於看重事物的風險。」
有有心人總結兗礦歷任領導人，提出「兗礦循環」的看法。其具體指兗礦的領導人都是「開拓型」與「守業型」交叉任職。如趙經徹屬於開拓型，而耿加懷屬於守業型。趙的前任劉恆月同樣屬於守業型，「為職工造的房子都偏小」。劉的前任彭井涼則「據說膽子比趙還要大」。王信「固然魄力比不上趙，但比耿要強多了。」
盡管不可能(趙經徹因年齡退休)，該人士還是認為，如果在戰略擴張期，能由趙來執掌兗礦，耿加懷注重內部管理，輔助搭配，「兗礦絕不會是現在這樣」。

山東的兗礦

2013年9月，新任董事長張新文在兗礦領導幹部會議上說兗礦比神華有「三不如」(與神華對標是兗礦上下難以釋去的情結)，「一是戰略不如神華正確合理；二是政治資源不如神華；三是執行力不如神華強」。
作為山東省管企業，兗礦的視野與體制有其天花板，將兗礦所有決策失誤推向某位管理者難免有失偏頗。而兗礦的褪色與滑坡，恰是在上世紀末高峰期的管理變革時便種下因由。
1998年是煤炭管理體制重大變革之年。煤炭部於該年撤銷，原由煤炭部直管的重點煤炭企業也陸續下放地方，兗礦在這一時期歸屬山東監管，包括人事任免。此後，下放各地的煤炭企業，隨各地政府思路、方針而舞，走上了不同的道路。
相對於神華的資源擴張、中煤的全產業鏈，山西根據煤種不同進行兼並重組，2001年由西山礦務局、汾西礦務局、霍州礦務局合並組成山西焦煤，隨後不斷收購地方小煤礦。此後山西又依託大同煤礦集團，整合動力煤資源，重組十多家煤炭企業。同時，山西還組建了無煙煤集團。
陝西、寧夏則集全省之力，成立以省為單位的煤炭集團，陝煤、寧煤隨之誕生。陝西煤業集團2004年2月成立，合並陝西10家單位，成立之初原煤產量就達3000萬噸，占陝西省40%。
山東則選擇發展非煤產業。山東煤炭資源普遍趨向枯竭，再發現大煤田的可能性越來越小，「不能因為煤礦枯竭，職工失業，形成社會問題，這是政府必須考慮的。」山東煤炭系統一位官員如是解釋山東選擇發展非煤產業的原因。
從2003年開始，發展非煤產業成為山東煤炭行業的重大方向。每年12月或次年1月，山東省政府會召開一年一度的全省煤炭工作會議，為全年的煤炭行業發展定下基調。到來年4月份，煤炭工業局則會根據工作會議精神，再具體和各煤炭企業溝通協調，確保煤炭企業按省政府指示運行。
「每年的煤炭工作會議，非煤產業都是其中的重要內容。」上述官員介紹，山東是全國非煤產業發展最為迅速的地區，非煤產業經濟總量可以佔到煤炭行業經濟總量60%以上，他極其贊揚山東煤炭企業的執行力，「始終與政府保持步調一致」。不過他也承認，非煤產業經濟運行質量不高，2012年利潤僅占煤炭行業利潤1.28%。
2005年之前，山東省一直對煤炭企業向省外擴張持反對態度。有知情人士介紹，彼時山東省內高層流行一種看法，認為各地都在招商引資，煤炭企業資金較充裕，為什麼去省外投資，為什麼不在家鄉做建設？「當時卻沒想到這是搶占資源，誰佔有資源誰就佔有未來。」上述人士說。
據該人士介紹，哈密礦務局最終未能劃入兗礦，山東國資委起到很大作用。山東國資委提出的並入條件是，哈密礦物局需要先剝離學校、醫院、公安等社會職能，兗礦方才接手。這一條件激怒了王樂泉，致使這一機會錯失，「哈密這地方全是礦務局的人，你讓人家剝到哪裡去？」
直到2005年之後，山東資源日益枯竭。省內思想開始轉變，轉而鼓勵煤炭企業開始走出去。亦是在這一時期，兗礦、新汶等山東煤企開始對外尋找資源，實質性突破則要等到2007年之後，但此時煤炭資源瓜分已接近尾聲，且資源價格被抬至高點，與世紀初那幾年不可同日而語了。
「所以要給老耿一個公正的評價，那些項目，就算他想批，山東國資委也過不了。」上述煤炭系統官員說。2003年，受山東省政府任命，耿加懷繼任兗礦董事局主席，將兗礦口號從「國內第一，面向國際」修改成了「立足濟寧」。

轉身之難

7月新領導人到任之後，積極向下求訪意見，激起兗礦內部改革熱議。原先掩蓋或者視而不見的問題已無從規避，兗礦未來向哪裡去，這是必須面對的問題。其中，虧損與債務、本部資源危機和僵化的體制是其變革最大的挑戰。
十年間一系列低效的投資項目，造成兗礦的債務總額隨資產總額同步上升。據顯示2009年-2011年，兗礦負債率一直在70%上下浮動。2013年，兗礦負債率保守估計也已超過70%。目前兗礦集團籌融資和還款壓力巨大，兗礦集團一名高層人士透露，「不吃不喝，每天要支出8000萬元」。
2013年上半年，兗礦集團五大板塊(煤業、煤化、東華、物業、電鋁)，四個板塊虧損，一個板塊微利。如果剔除內部關聯交易，五大板塊全部虧損。有的板塊負債率超過100%，資金鏈面臨斷裂。
這也使得張新文到任之前，先向省委立下「軍令狀」，保證資金鏈不斷。客觀來看，兗礦集團的良好名聲與兗州煤業[-1.61% 資金 研報]一貫的優異表現，兗礦融資較為容易。但需不斷投資進入的項目，和七大基地中僅本部基地能夠造血的現實，能夠支撐多久，沒有人能說清。
但本部也是兗礦未來命門所在。一個險峻的事實是，兗礦正面臨資源愈發枯竭的本部煤危機。
目前兗礦本部主力礦井來自兗州煤田的六對礦井和濟寧煤田的兩對礦井。上世紀90年代，這些礦井普遍還處於青壯年期，進入新世紀[1.21%資金 研報]，由於綜采放頂煤技術的普遍使用，產量大大提升，資源消耗加速。到2005年，數據顯示，兗礦兗州煤田部分可采儲量不足6億噸。2003年，耿加懷新任兗礦集團董事長時，就曾對外說，兗礦本部資源僅能再采20年。
一位兗礦人士提供了另一信息。據其介紹，煤炭黃金十年，市場需求旺盛，煤炭業超過核定產能生產是公開的秘密，兗礦也不例外，「有時候產能能達到核定產能兩倍」。在他看來，考慮到這一因素，兗礦本部資源消耗程度要比表面還大，穩產難度亦將逐年增加，「十年之內就可見分曉」。
原本視為可承續兗礦本部未來的華東最後一塊整裝煤田——巨野煤田，則在山東方面的干預下實現「平均分配」，七對礦井兗礦僅獲其二，理由是「其它幾家礦務局也面臨資源枯竭」。此外，兗礦一位知情人士介紹，彼時競爭激烈，省政府尚未劃定資源，各礦業公司已擅自在巨野自行開發，搶占資源，造成「既定現實」。
這一紛爭格局延續到山東最後一塊較大煤田——曹縣煤田。目前它已吸引多方關注。據山東省煤田地質規劃勘察研究院規劃勘察設計中心副主任黃興龍介紹，除山東兩大煤炭國企山東能源和兗礦外，還有諸多山東市縣所屬煤炭企業也冀圖分一杯羹，此外省外資本及部分央企亦對此虎視眈眈，「毫無疑問競爭會非常激烈」。
兗礦未來關鍵在於中西部以及海外的一系列項目上。這里承載了兗礦本部資源接續的任務，亦擔負有煤化工翻盤的期許。但項目的推進曠日持久，且需要不斷的資金注入，兗礦首當其沖面臨著巨大的資金壓力。
在虧損、負債和本部煤危機之外，兗礦改革的最大阻力應來自內部治理。十年積冗，兗礦早已不是原先那個管理模範企業。內部消息顯示，除調研兗礦下屬企業外，兗礦管理層還去神華、山能等企業參觀學習。結果是新任董事長張新文對兗礦的現狀很不滿。
在一次內部會議上，張新文批評兗礦「職責不清晰，人浮於事，內生動力不足。」兗礦目前僅正處級崗位設置層級就達七級，兗礦總部人數1200人，超過神華總部人數一倍。但神華經濟總量是兗礦7倍，用人總量是兗礦的3倍。

有兗礦內部員工抱怨，向上級打一個報告，半年時間過去，不說行也不說不行。兗礦內部將兗礦形容成「頭重、腰軟、腿細長。」
新領導層下定決心，首要改革方向指向「大企業病」。但兗礦作為身處鄒城的大型地方國有企業，彼此關系盤根錯節動輒傷筋動骨。張新文嚴令，持續虧損煤化工各實體，除部分企業關停轉讓外，其餘須在2015年之前扭虧，同時要求要利用好職工度危求進的心理，「不甩包袱、不將職工推向社會、不輕易降工資、不影響穩定」。

參與過兗礦內部會議的人士向《能源》記者透露，「事情千絲萬縷，但倍感振奮」。而新班子如何落實改革承諾，不僅受兗礦20萬職工矚目，深處困境中的中國煤炭業，也正翹首期待。

『陸』 中奧五福是不是傳銷

截止2018年11月5日，中奧伍福集團股份有限公司尚未被認定為傳銷。

2017年9月5日，中房集團公司與中奧伍福集團就共同打造養老產業項目簽約儀式在中房集團公司總部舉行，雙方高管出席了本次簽約儀式。中房集團公司總經理耿忠強與中奧伍福集團董事長宋自福，代表雙方簽署了《養老產業戰略合作協議》。在簽約儀式上，中房集團總經理耿忠強與中奧伍福集團董事長宋自福，就目前中國在養老方面的深層次問題進行了熱烈探討和交流。

雙方認為此次合作是一次破冰之旅，通過強強聯手，多層次、多角度的深度戰略合作，在養老文化輸出、人才培養體系、養老連鎖酒店運營管理、養老住區開發、服務創新模式、大數據、互聯網平台框架設計、投融資對接等方面實現優勢互補，對兩家企業的發展均具有跨越性的意義。

中房集團公司總經理耿忠強認為，目前全國百強企業中保利、遠洋、萬科等品牌房企已紛紛將目光投向養老產業，不斷探索新的發展方式。中奧伍福集團是「中國健康養老產業聯盟」的發起者和理事長單位，其「伍福」的文化理念與中房集團公司的訴求非常切合，希望國企資源在與伍福養老文化結合中發揮更大的作用，一起深耕「品質養老」，也為國企混改探索出一條新路。

中奧伍福集團宋自福董事長作為著名養生專家、「非病健康」理念倡引者，介紹了中奧伍福集團近幾年來在養老產業布局和落地實踐方面的探索，他認為中房集團公司不僅實力雄厚，商業運營經驗豐富，而且極具戰略眼光，相信這一次握手，必定會取得輝煌成果。

宋自福董事長談到，在2016年3月發布的《中國老年社會追蹤調查報告》中，全國二十八個省市有一萬一千多位老人接受了調查。調查顯示約有四分之三的老人患有高血壓、心臟病、頸腰椎病等幾項最常見的慢性疾病。面對如此龐大的慢性病老年群體，走傳統醫療方式和養老送終的路子已不符合事物發展的規律和現實需求。

多年實踐表明，通過非病健康理念、大營養概念走醫養結合，以養為主，身心雙修的健康養老創新模式，讓中國傳統孝道理念精準對接伍福善終文化，真正落地於旨在激發、喚醒和培育人們自身內在之健康精神和正能量的伍福善終理念，才是實現老有所樂、老有所得的最好方式。

宋自福董事長在探討養老產業發展遠景時表示，不管是全產業鏈模式還是閉環模式的商業法則，在橫向與縱向上的交叉點一定是以產業鏈為基礎，生態鏈再優化和價值鏈上再關愛這三鏈互動為最終依託的，這也為我們雙方的深度戰略合作打下了堅實基礎。

資料表明，截止2016年底，我國60歲以上老齡人口接近2.3億，約占總人口的1/6;到2050年，中國老年人占總人口比例將超過30%。據國家統計年鑒數據顯示，2020年我國養老產業市場空間將達到7.7萬億元，到2030年將高達22.3萬億元。

有養生專家表示，從2016年3月到2017年上半年，政府利好政策頻出，已密集出台了6個養老方面的文件和規劃，鼓勵民間資本進入養老市場，可以說養老產業的春天已經到來。但不可否認的是，目前我國養老產業最大的短板不是硬體設施，而是理念和人才，尤其是在養老理念方面。

我們也了解到國內的有識之士已先行一步，比如來源於伍福文化的「伍福養老」理念，就充分詮釋了中華太極智慧中「天人合一」的思想光華。其獨特的伍福養老理念是在「生理養生、心理養生、精神養生」三個維度上給老人一個真正的安養空間。

「伍福」營造的「善終」養老模式和文化也使中國人的養生養老能真正地實現落地生根。同時養老產業作為一項舉足輕重的社會系統工程其艱巨性、復雜性和緊迫性要求我們全社會都行動起來，銳意前行，因為我們還有很長的路要走。

(6)龐大集團千股評擴展閱讀：

一、打開網路搜索「國家企業信用信息公示系統」

『柒』 同花順論壇怎麼改名字

登陸電腦的論股堂， 然後進入個人中心，然後 點擊自選股，然後出現 一個新頁面上方的菜單有個「我的」，點擊進入，出現一個寫著名字和頭像的小框，右上角有個齒輪，點擊齒輪， 頭像。網名等等都出現一個筆，點擊符號，就可以改掉。

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