美克投資集團短債

❶ 美克美家和美克集團 是什麼關系

美克美家是美克集團的銷售業的一個傢具連鎖店品牌，美克集團下面有製造業：美克國際傢具股份有限公司、美克國際木業，還投資了天然氣化工業

❷ 有沒有高人分析一下對於中資企業海外並購的失敗原因有什麼對策

西方人更信仰自由與民主，但中國人更信仰和平與民生。兩種信仰雖然沒有根本矛盾，但在表象層存在尖銳的矛盾。在求得矛盾對立統一的過程中，存在很多障礙。
具體一點說：
信仰自由民主的人，可能會選擇船堅炮利去獲取財富，他們信奉弱肉強食，並且，還會認為：這樣做的結果，會讓弱者自強，最終達成競爭後適者生存的效果，通過優勝劣汰來讓人類更加優秀。他們弘揚競爭，而競爭是不擇手段的，最終變得越來越虛偽。
而信仰和平與民生的人，則完全不認同這種強盜邏輯，認為人人平等，天生我材必有用，即使是目前看似沒什麼用的人，也能在特定環境中，發揮其作用。我們不可以去掠奪，不可以去傷害他人，應該在和平的氣氛下相互合作，各展所長，各取所需，達成雙贏，最終共同進步。
總體上，對自由民主的信仰，正在不斷為歷史證明其缺陷，和平與民生正在逐步成為人類的共識。但這一周期可能相當長，想要達成全人類共同和平發展，是一件十分艱巨的任務。而中資企業海外並購失敗，只是其中的表象之一。

具體到中資企業海外並購，結合信仰差異。信仰自由民主的人，其實要的是實力。如果你的實力強到讓他恐懼，他一定會溫順的服從，但如果你的實力只能讓其嫉妒甚至蔑視，那就一定會給你找麻煩。因此，想要海外並購順利，本質還是能否自立自強，而不是浮誇的吹噓自己強大，也不是錢多就可以解決的問題。但並購本身，就是在增強自己的實力。因此，總結而言，我們要繼續努力，在矛盾中求得對立統一，艱難地走向讓自己實力足夠強大的目標。

❸ 美克美家是哪個國家的

美克發家史

發家於新疆這一移民城市的美克集團，天性中裹染著「移民者」的不安全感，這讓它得以在每一次產業環境變動之前，先行半步。

「我越來越懂商業，所以頭發也越來越短。」17年前還是長發披肩，一條破洞牛仔褲的新疆油畫藝術青年馮東明，如今已是美克投資集團有限公司(下文簡稱：美克集團)董事長。

藝術家的一股子熱血和沖動，加上新疆的松木資源，讓馮東明在美國贏得「松木之王」的稱號；在松木傢具OEM做得風生水起時，5年前，馮東明的畫紙上勾勒起美克·美家，旨在建立傢具零售網路渠道；隨後，在兩年前，他又下濃墨重彩的一筆，這一枝椏是為美克精細化工業務。

「現在公司是鐵三角，下面是傢具、化工兩個製造的輪子，頂端是零售。這是我們的經營戰略結構。」如今強調自己只是在抓「大方向」的馮東明，在談及構建美克集團未來藍圖的三角戰略時，不時會用到「平衡感」一詞。

事實上，若縱觀美克17年的發展歷程，「平衡」正是主宰這家公司每一次重大戰略選擇的關鍵詞。

疏密之間，縱韁馳騁。用馮東明的話說，這頗似國畫之筆法——疏可跑馬，密不透風。

玩不開，那就「出國」吧

從1994年到2003年的10年間，美克集團賺的一直是美元。

美克集團的前身——烏魯木齊市裝飾藝術研究所，早在1990年就已創建。馮東明還清楚地記得當年新疆維吾爾自治區根據中央精神發布的允許知識分子辦集體企業或民營企業的文件號：8833。父母、愛人都是藝術圈的，他想跳出來「做些不一樣的事情」。馮東明認為，當時的沖動，源自「榮譽」，而不是「錢的問題」。

當然，最初還是繞著藝術轉。研究所里有繪畫工作室、園林工作室、室內設計工作室等，主要幫一些諸如博物館之類的場所做裝修設計，後來延伸到室內裝修。

「那會提到『公司』一詞，我們總會聯想到『皮包公司』」，馮東明說道，因此他遲遲不想將研究所轉公司。當然，作為研究所，也無需像公司法人那樣納稅。1993年，在新疆當地工商局敦促下，馮的研究所改公司制，成為新疆美克實業有限公司。而公司名「美克」不過源於馮東明隨手從口袋裡抽出的馬克筆(Markor)，「這(畫筆)可以創造一切美的東西。」

以公司的方式運營沒多久，馮東明開始感到「情況有所變化」，他突然發現，有一大批做室內設計的人突然在新疆冒了出來，不按專業辦事，回扣滿天飛，到處拉關系，他畫了一個星期的圖紙，卻遠抵不上人家跑動一夜來得更有「成效」些。

「你說我搞藝術的，晚上把你的門敲開，你作為一個基建科長，用一種質疑的、困惑的眼光看著我，那就等於把我殺了，羞辱我嘛。那時我就想，要選擇一個合理的、標準的游戲規則。」回憶往事，說到激動處，馮東明身體總會習慣性地較大幅度前傾。

「那會，我們選擇退出行業競爭日益不規范的裝修行業」，1992年就加入美克集團的Susan回顧那會的選擇時認為，正是在這一背景下，當時的美克才考慮國際貿易，因為國外的商業規則更完整。Susan如今是美克集團零售項目總監。

無奈之下，馮東明跑去當地科學院，花了幾百元的錢來檢索消息，尋找新的出路，那會上網還是件稀奇事。當時，馮東明留意到一則消息說，有一些產業正從馬來西亞、台灣往中國大陸轉移，其中有一項是傢具製造。「我做室內設計，就是縱向設計；而橫向設計就是室內陳列，其中70％都是與傢具有關。」馮東明說道，此時家學淵源也讓他佔了些先天優勢，「我父親做了一輩子舞台道具，清代傢具、明代傢具，樣板戲里需要用的傢具，這些我都很熟悉。」同時，他認為只要做到「交期准、品質好，價格合理」，經營出口業務，是件相對簡單的事。

1992年前後，一些國外傢具品牌產商，在中國往往找不到合適的代工者。「那時行業里主要是國有企業，雙方在觀念上無法搭橋。」在馮東明看來，這是個機會。

誰懂得玩品位，誰就能搭上這班車。

年輕那會，常有沖動用棉白布將新疆紅山裹起來的馮東明，此時開始玩起「品位」。

他將一棵120年松木，居中一切，將其中的一半作為酒吧台，就放置在他布置起來的美克新疆的松木傢具樣板間內，後面綴以紅柳枯葉，「當時外國人來看，都傻了，那種休閑灑脫讓他們感覺到：中國人也懂休閑，也會玩品味。」

近來喜歡引用美克作為中國企業國際化案例的長江商學院院長項兵對此的看法是，「他是學美術的，和洋人對接的能力一流，他可以選擇和國外高端傢具對接，這樣可以多獲得一些毛利。」

於是乎，對傢具製造完全不懂的馮東明，經營起松木傢具的製造、出口業務。

不過根據傢具協會咨詢部主任楊磊介紹，上世紀90年代初的傢具出口流程，遠沒有現在簡單，做出口的公司首先需要找到一家國際貿易商和合作夥伴。當時中國最大的傢具製造和出口基地在廣東東莞，多數是轉移到內地的台資企業。

租一輛麵包車，一箱礦泉水，兩塑料袋包子，前後三趟，馮東明他們在東莞尋找合適的合作者。最後，當時美克公司的總經理找到了台灣台升集團董事長郭山輝。台升集團是目前亞洲地區最大規模的傢具製造公司之一。

馮東明的想法和激情打動了郭山輝，他決定合作試試。畢竟，用松木做傢具，在當時是一個「有點瘋狂」的想法。與紫檀、黃花梨木相比，松木質地偏軟。熟稔美國市場的台升，和美克一起開拓美國松木傢具市場。1994年1月份，美克第一個貨櫃出口到美國，價值約2萬5美金。合作一年後，1995年8月，美克實業有限公司和台灣台升木器廠股份有限公司(台升集團控股)共同出資設立美克國際家私製造有限公司。在2000年前後，馮東明開始被美國傢具商稱為「松木之王」，此時美克開始涉及多種木材傢具生產。時至今日，美克每個月出口貨櫃約2000個標准箱。
http://ke..com/view/1408652.htm

❹ 美克·美家的發家史

發家於新疆首府——烏魯木齊市這一移民城市的美克集團，天性中裹染著「移民者」的不安全感，這讓它得以在每一次產業環境變動之前，先行半步。
「我越來越懂商業，所以頭發也越來越短。」17年前還是長發披肩，一條破洞牛仔褲的新疆油畫藝術青年馮東明，如今已是美克投資集團有限公司(下文簡稱：美克集團)董事長。
藝術家的一股子熱血和沖動，加上新疆的松木資源，讓馮東明在美國贏得「松木之王」的稱號；在松木傢具OEM做得風生水起時，馮東明的畫紙上勾勒起美克·美家，旨在建立傢具零售網路渠道；隨後，在兩年前，他又下濃墨重彩的一筆，這一枝椏是為美克精細化工業務。
「現在公司是鐵三角，下面是傢具、化工兩個製造的輪子，頂端是零售。這是我們的經營戰略結構。」如今強調自己只是在抓「大方向」的馮東明，在談及構建美克集團未來藍圖的三角戰略時，不時會用到「平衡感」一詞。
事實上，若縱觀美克17年的發展歷程，「平衡」正是主宰這家公司每一次重大戰略選擇的關鍵詞。
疏密之間，縱韁馳騁。用馮東明的話說，這頗似國畫之筆法——疏可跑馬，密不透風。
玩不開，那就「出國」吧
從1994年到2003年的10年間，美克集團賺的一直是美元。
美克集團的前身——烏魯木齊市裝飾藝術研究所，早在1990年就已創建。馮東明還清楚地記得當年新疆維吾爾自治區根據中央精神發布的允許知識分子辦集體企業或民營企業的文件號：8833。父母、愛人都是藝術圈的，他想跳出來「做些不一樣的事情」。馮東明認為，當時的沖動，源自「榮譽」，而不是「錢的問題」。
當然，最初還是繞著藝術轉。研究所里有繪畫工作室、園林工作室、室內設計工作室等，主要幫一些諸如博物館之類的場所做裝修設計，後來延伸到室內裝修。
「那會提到『公司』一詞，我們總會聯想到『皮包公司』」，馮東明說道，因此他遲遲不想將研究所轉公司。當然，作為研究所，也無需像公司法人那樣納稅。1993年，在新疆當地工商局敦促下，馮的研究所改公司制，成為新疆美克實業有限公司。而公司名「美克」不過源於馮東明隨手從口袋裡抽出的馬克筆(Markor)，「這(畫筆)可以創造一切美的東西。」
以公司的方式運營沒多久，馮東明開始感到「情況有所變化」，他突然發現，有一大批做室內設計的人突然在新疆冒了出來，不按專業辦事，回扣滿天飛，到處拉關系，他畫了一個星期的圖紙，卻遠抵不上人家跑動一夜來得更有「成效」些。
「你說我搞藝術的，晚上把你的門敲開，你作為一個基建科長，用一種質疑的、困惑的眼光看著我，那就等於把我殺了，羞辱我嘛。那時我就想，要選擇一個合理的、標準的游戲規則。」回憶往事，說到激動處，馮東明身體總會習慣性地較大幅度前傾。
「那會，我們選擇退出行業競爭日益不規范的裝修行業」，1992年就加入美克集團的Susan回顧那會的選擇時認為，正是在這一背景下，當時的美克才考慮國際貿易，因為國外的商業規則更完整。Susan如今是美克集團零售項目總監。
無奈之下，馮東明跑去當地科學院，花了幾百元的錢來檢索消息，尋找新的出路，那會上網還是件稀奇事。當時，馮東明留意到一則消息說，有一些產業正從馬來西亞、台灣往中國大陸轉移，其中有一項是傢具製造。「我做室內設計，就是縱向設計；而橫向設計就是室內陳列，其中70%都是與傢具有關。」馮東明說道，此時家學淵源也讓他佔了些先天優勢，「我父親做了一輩子舞台道具，清代傢具、明代傢具，樣板戲里需要用的傢具，這些我都很熟悉。」同時，他認為只要做到「交期准、品質好，價格合理」，經營出口業務，是件相對簡單的事。
1992年前後，一些國外傢具品牌產商，在中國往往找不到合適的代工者。「那時行業里主要是國有企業，雙方在觀念上無法搭橋。」在馮東明看來，這是個機會。
誰懂得玩品位，誰就能搭上這班車。
年輕那會，常有沖動用棉白布將新疆紅山裹起來的馮東明，此時開始玩起「品位」。
他將一棵120年松木，居中一切，將其中的一半作為酒吧台，就放置在他布置起來的美克新疆的松木傢具樣板間內，後面綴以紅柳枯葉，「當時外國人來看，都傻了，那種休閑灑脫讓他們感覺到：中國人也懂休閑，也會玩品味。」
近喜歡引用美克作為中國企業國際化案例的長江商學院院長項兵對此的看法是，「他是學美術的，和洋人對接的能力一流，他可以選擇和國外高端傢具對接，這樣可以多獲得一些毛利。」
於是乎，對傢具製造完全不懂的馮東明，經營起松木傢具的製造、出口業務。
不過根據傢具協會咨詢部主任楊磊介紹，上世紀90年代初的傢具出口流程，遠沒有簡單，做出口的公司首先需要找到一家國際貿易商和合作夥伴。當時中國最大的傢具製造和出口基地在廣東東莞，多數是轉移到內地的台資企業。
租一輛麵包車，一箱礦泉水，兩塑料袋包子，前後三趟，馮東明他們在東莞尋找合適的合作者。最後，當時美克公司的總經理找到了台灣台升集團董事長郭山輝。台升集團是目前亞洲地區最大規模的傢具製造公司之一。
馮東明的想法和激情打動了郭山輝，他決定合作試試。畢竟，用松木做傢具，在當時是一個「有點瘋狂」的想法。與紫檀、黃花梨木相比，松木質地偏軟。熟稔美國市場的台升，和美克一起開拓美國松木傢具市場。1994年1月份，美克第一個貨櫃出口到美國，價值約2萬5美金。合作一年後，1995年8月，美克實業有限公司和台灣台升木器廠股份有限公司(台升集團控股)共同出資設立美克國際家私製造有限公司。在2000年前後，馮東明開始被美國傢具商稱為「松木之王」，此時美克開始涉及多種木材傢具生產。時至今日，美克每個月出口貨櫃約2000個標准箱。
選址天津：海歸
天津港是美克傢具出口的必經關卡。
1996年，地處新疆的美克集團，開始發現從生產基地到天津港的長途運輸成為成長障礙。馮東明委託天津辦事處考察當地投資環境。負責在天津溝通出口事務的陳一木等人，覺得天津泰達經濟技術開發區的政策和區域環境很適合美克的再發展，便向馮東明建議在天津建立新的製造工廠。
此時的美克公司，每年都有幾百萬美元的創匯，在新疆已非常安逸。
不過，在天津實地考察完畢後，時任公司董事長的馮東明，拍板決定於天津再造一廠。據美克內部員工回憶，當時在這個問題上，馮是「力排眾議」。馮東明的理由是，經濟開發區里有不少財富500強公司，美克公司要與它們毗鄰。
1997年6月，美克國際家私(天津)製造有限公司(下文稱：美克天津製造)成立，數個工廠相繼建成投產。
事實上，如今看來，選址天津，可以視為美克轉型的第一步，尤其在1998年國家政策發生變化之後。
1998年，洪水，中國實施天保工程。美克集團開始轉向俄羅斯、芬蘭、紐西蘭等地采購木材。同年，國家天然林資源保護工程開始試點。2000年10月，國務院正式批准了《東北內蒙古等(含新疆)重點國有林區天然林資源保護工程實施方案》。2005年，新疆林區天然林全面停伐。
此時，美克在紐西蘭等地的木材采購已穩定，並在俄羅斯遠東投資建成了木材供應、加工基地，以及新疆阿拉山口口岸和內蒙二連浩特兩個木材加工物流中心，初步形成了以俄羅斯為源頭，阿拉山口和二連浩特為基地，以工廠和客戶為終端的供應鏈體系，緩解了下游製造的原料供給壓力。
在原材料需要進口之後，天津則成了離原材料最近的製造地。大部分木材無須運輸到新疆再變成傢具迴流至天津港出口，運輸成本大大減少。與此同時，美克國際木業(天津)有限公司，除了向美克天津製造供應木材外，也經營對外木材銷售業務。
美克對於上游原材料供給的重視，事實上，從1999年引進兩位國有股東——富蘊林場和新疆維吾爾自治區天山西部林業局的決策中，可見一斑。
這兩家機構在後來上市的美克股份中分別持股2.97%。馮東明的考慮是：「作為企業負責人，必須要考慮到自己的經營鏈，以及抗風險能力，作為下游的傢具製造商，對於上游的木材的需求和控制就尤為重要，我們必須具有新疆松木資源上的優勢。」
在出口業務還顯得蒸蒸日上之際，馮東明又想到了另一個問題。
在創業之初，馮東明不了解甚至對「貸款」有些避而遠之。在一位有發放貸款任務的農行支行長給他講解「如何才能借雞生蛋」之後，自稱是「秀才起兵」的馮東明開始逐漸了解融資對於一家公司的重要性。1999年前後，他提議美克上市。
1999年10月，美克國際傢具股份有限公司(下文稱：美克股份)注冊成立，主營家居製造、零售和國際木業。
2000年11月27日，美克股份4000萬A股在上海證券交易所上市。
懼者生存網路為王
在籌備上市的過程中，一次國際政治事件促使馮東明考慮這門賺美元的生意內在的風險。
1999年5月8日，中國駐南聯盟大使館被轟炸。
那一夜，馮東明看了一宿的鳳凰衛視新聞，他是站在床上盯著屏幕。
對於僅有出口業務的美克集團而言，如若中美關系出現逆轉，那麼一切或許都要歸零。
馮東明開始考慮出口業務的增長空間已經不大了，繼而想到政治問題、匯率問題，需要做點什麼來對沖風險。
與此同時，中國GDP的快速增長，國內消費者的購買能力正在逐步增強，「先富起來」的人們，開始談「生活」。
留洋多年的美克集團，有了「海歸」的念頭。
「中國物質文明起來後，我們有責任告訴消費者一個國際上的更有品位的家居標准。如卧室一定要有個梳妝台或古董櫃，因為一定要放一打內褲，十雙襪子，每天換，一星期洗一次。」談起美克「海歸」，馮東明會很有激情地談中國人需要提升生活品質。
事實上，美克集團也迫切需要一個可以拉動業績增長的新市場，它瞄準了傢具零售業務。
2002年1月，美克·美家傢具連鎖有限公司(下文稱：美克·美家)成立，開始籌備建店業務，並將店名定為：美克·美家。
作為亞洲最大松木傢具OEM廠商，回歸國內市場做中高端家居零售業，對此，相當部分投資者質疑美克集團的選擇。他們對大型專賣店的單店盈利能力，並不看好，擔心零售業務會拖累美克股份業績。最終，美克股份僅持有美克·美家51%的股權。
在機構投資者不看好的情況下，美克集團決定回購部分美克股份的股票，以確保進軍零售業計劃不受阻。美克集團的算盤是，在大陸市場構建一個擁有400家店的零售網路，一方面將產業鏈延伸到下游，另一方面，專賣店是傢具品牌塑造的極有效辦法。
投資者的擔心不無道理，馮東明亦承認：零售和製造是兩個完全不同的行業。因此，在美克集團內，這兩塊業務，完全是由兩個不同團隊在操盤。
鑒於缺失零售經驗，美克·美家牽手美國老牌傢具生產零售商伊森艾倫(EthenAllen)，雙方合作的方式是：美克·美家同時銷售美克·美家和伊森艾倫兩種品牌的產品。
而後者將管理模式平移給美克·美家，包括幫助美克·美家進行人員培訓、信息化，在還沒有一家實體店的2001年，美克·美家決定花費1000萬元，採用美國軟體商開發的stores零售管理系統，這套系統可用於管理400家門店。
2002年12月28日，第一家美克·美家連鎖店在天津開業。在隨後的5年內，美克·美家已在北京、天津、上海、重慶、深圳、廣州、杭州等開設了20餘家連鎖店，平均每年開店4－5家。
這一開店速度並不算快，尤其是在連鎖成風的近兩年。對此，美克零售項目總監Susan認為，這「和美克·美家所提供的服務，是一個系統協調運作才可以准確達到的」有關。
在美克·美家，所有的銷售員均被稱為設計顧問。「他們需要能給消費者提供傢具選擇和搭配的建議，許多時候，設計顧問需要到顧客那裡家訪後，才會提方案。」負責美克·美家品牌推廣的廣告部主管劉春傑說道，「每一位設計顧問背後，平均有4個人在提供相關服務支持。」而標準的設計顧問配備平均每店是30名左右，換言之，過快擴張，無疑會令這些「設計顧問」服務質量下降。
美克·美家管理學院(前身是公司培訓部)應運而生，開店之初對新員工會進行長達45天的全脫產培訓，隨著培訓的深入，擴大到企業文化、業務技能、管理等多方面。「我們培訓師在培訓結束後，還經常會隨學員在店裡工作一個月，進行指導。」學院培訓師陳鵬說，陳鵬早在1999年就加入了美克天津，歷任策劃、設計顧問和銷售經理。
不光是新員工，美克·美家的所有人員都是管理學院的學生，會根據不同的業務和崗位，分不同的內容和等級接受培訓。
「服務還未能標准化，是我們現在只開直營店，且擴張速度並不特別快的原因。體系建好後，我們有可能考慮加盟店。」零售廣告部主管劉春傑說。除了服務標准化外，還需要實現陳列、配送等的標准細化。
2007年上半年，美克·美家實現銷售收入約2.46億元，較上年同期增長72.90%。美克股份實現營業收入約5.71億元，較上年同期增長24.78%，實現營業利潤約2517.61萬元，較上年同期增長10.08，公告表示，營業收入以及營業利潤增長主要得益於公司控股子公司美克·美家拓展國內市場，內銷收入大幅增長。
機會戰略：疏可跑馬密不透風
「從優秀到卓越」——這是2006年美克集團年終大會上，馮東明給員工演講的題目。是年年初，美克實施公司發展的「四五規劃」，在馮東明看來，2006－2010年，對於美克集團而言，至為關鍵的是尋找「機會戰略」。
而2005年，在公司內部年會上，他的主題是「藍海戰略」。
這一年，美克投資集團開始涉足石油天然氣化工行業，2005年5月10日正式開工建設的美克化工工業園，位於新疆南部塔里木石油指揮部所在地庫爾勒市，一期工程總投資16.5億元。
「按理說，世界優質企業的道路就應該專一。我們現在再拿出一億或十億建個新廠房，我們完全有這個能力。問題是單一的攤子大了，風險也就大了。我們在控制製造業務的規模。就像人才儲備沒跟上，我們就要控制零售這塊的開店速度，道理是一樣。」
此時，新疆當地政府有意讓美克集團來運營精細化工項目，充分利用當地的天然氣和煤資源。
58年生人，近知天命之年的馮東明，把精細化工稱為「藍海」。他考慮通過管理輸出和資本輸出，來涉足化工這一陌生領域。「就像我們最初利用松木資源一樣，做精細化工也是利用新疆當地資源。政府也看重我們有現代化管理，有不錯的融資渠道，有國際貿易經驗。」
精細化工，加上傢具製造、傢具零售，美克集團經營戰略的「鐵三角」架構成型。在集團的傢具製造過了發展階段(2000年－2005年)，他考慮的問題是：一直到2005年美克出口都在美元區，是否擴張到英鎊區、歐元區，以對沖匯率風險？諸如此類。所以當十七大報告剛出來，馮東明就認真研讀，了解其中涉及能源、金融等產業的政策導向。
用馮東明的話說，「戰略規劃是什麼？戰略就是現有競爭者打敗潛在競爭者的計劃書。你的計劃書要有預謀性和應變性。你要去研究它：什麼叫戰略，戰略的規則是什麼。」

❺ 長線布局2008年的股票，什麼時候買買什麼

銀行 鋼鐵 航空股 另外推薦一隻 長線 中國聯通 看高30元 現在中國聯通 港股價格在17 而A股才12不到
很多A股價格都遠遠高於港股 只有中國聯通 低於港股價格
空間可向而知 重倉必備

❻ 百分懸賞！論述《新疆酒店業發展中存在的問題》

酒店不管怎麼樣,要做到「以人為本」為中心，培訓和管理都圍繞這個進行！
管理不一定是生搬硬套！

外方管理酒店作為中國旅遊業改革開放的重要標志之一，經過近20年的發展，已經由嘗試性發展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際並重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區向內陸擴展，並開始對中國酒店業產生全方位的影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優勢的人力資源戰略也起著舉足輕重的作用。目前，中國內地由外方管理的幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等，其在人力資源管理上的經驗頗有特點。

用人制度靈活、科學由於有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由於實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

重視對員工的培訓幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

對員工待遇優厚首先是付給本地雇員的工資基本上高於或持平於行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由於投資主體原因往往需要經上級部門批准，而企業難以獨立決策。

推行人才本土化戰略上個世紀80年代初，國內幾家主要酒店集團的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10％。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

問題

盡管由於實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外方管理酒店在中國內地市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理中，還存在著一些問題：

由文化差異引起的薪酬模式實施困難個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是以對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此實施受到了阻礙。

由員工素質低引起的服務質量問題盡管目前中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由於傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。因此，酒店業員工素質亟待提高。

由員工跳槽引起的人才流失問題由於外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代有所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧願要職高生，也不要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由於總體上受教育水平不高，在決策能力、管理能力和總體戰略的把握上還有待於進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工「服洋不服內」，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

員工培訓往往達不到預期效果多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流於形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

由文化差異引起的管理中的摩擦外方管理酒店中中外方員工關系從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由於文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

方法

酒店留住員工並能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，酒店人力資源管理者應從以下幾方面入手：

性格特徵聘用法員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，並直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過「性格特徵聘甩法」的精心選拔後，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺餘力地使顧客滿意，並可以參與自己工作區域內的計劃制定。．

改變傳統的薪酬設計理念傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是「提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢」。然後對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助於酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最後，以能力為基礎制定資薪體系，並將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功地轉變了其海外子公司的企業文化，並使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系。保持一致，五年來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

員工職業生涯規劃酒店應該為每一位員工設計其職業發展規劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來的發展方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質並熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標並通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨煉，將為酒店培養出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。

交叉培訓交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。

酒店企業文化建設企業文化是企業的靈魂，良好的企業文化是企業生存和發展的源動力，是區別於競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識，良好的企業文化應具有以下特徵：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，並創造新的經營管理與服務理念；三是戰略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，並盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。

員工參與在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確認自己已把最合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部「員工參與」的激勵手段，不僅可以調動員工的主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。

國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業持續發展的動力。對於正在成長中的中國酒店業，唯有兼收並蓄、揚長避短，走適合自己特色的入力資源管理之路，才是今後發展的方向。

新疆在中國與中亞國家區域經濟合作中所具有的得天獨厚的地緣優勢、口岸優勢、資源優勢、交通優勢和人文優勢，使得新疆在中國與中亞區域經濟合作中的地位越發重要，定位更加明晰。就新疆自身發展來說，如何利用好國際、國內良好的發展環境，創造條件不斷優化組合各類發展資源，加快經濟崛起步伐，加大對外開放力度，加速建成輻射中亞的經濟、科技、文化、教育中心，成為中國向西開放的核心區，是國家利益的需要，也是加快新疆民族地區經濟發展、社會穩定的重要途徑。在經濟領域合作，除正常的貿易外，當前重點做好兩件事：一是積極推進中哈霍爾果斯國際邊境合作區的建設。該合作區是我國第一個跨境建立的國際合作中心，具有探索、實驗的性質和開創性意義。首先，要積極推進中哈霍爾果斯國際邊境合作區基礎設施的建設，並盡快投入運行。其次，高標準定位。哈薩克是中亞各國中經濟恢復最快的國家，合作區不僅要成為中哈兩國的合作中心，而且成為輻射中亞各國的合作中心。使合作區成為中國向西推進的窗口、產業基地，通過合作區的建設能夠帶動新疆整體產業結構的調整，進而帶動國內產業結構的優先升級。再次，抓緊研究運行模式和相關政策與管理辦法。二是加強民營企業的合作與交流。從目前看，民營經濟和民營企業已經成為中國與中亞區域經濟合作的重要力量。近幾年，新疆本地已經培育出廣匯、美克、麥趣爾、三寶、野馬等一大批實力雄厚、競爭力強的非公有制企業集團。同時，一批有實力的國內外民營大企業，如康師傅、統一、娃哈哈等也紛紛進駐新疆開拓市場，成為中國與中亞國家經貿交流的急先鋒和生力軍。要進一步鼓勵引導民營企業加快「走出去」步伐，在政策和資金上支持民營企業發展。同時要加強市場監管，運用法律、行政等手段規范民營企業的經營行為，維護市場公平競爭和中國企業聲譽。

在工作方法上要推行「大小並舉」的戰略措施。在「大」字上做文章，有助於我們在合作中占據主動，有助於增強抗風險的能力，無論從經濟合作來講，還是從科技文化教育合作來說，有大項目大集團做支撐其穩定性穩固性肯定顯著增強。從這一意義上講要落實國家能源、礦產資源市場多元化戰略，實施大企業集團戰略，使新疆成為連接中亞的能源、礦產資源的整合區。引進國內先進技術、管理經驗和國外的技術設備，利用新疆資源優勢，發展製造業，將新疆建設成為出口加工基地，從而增強新疆挺進中亞市場的能力。同時面對新疆的實際，也要高度重視邊貿工作，新疆對中亞國家的貿易額占我國對中亞國家貿易額的80％以上，2005年自治區邊貿達55．40億美元，成為自治區對外貿易的重要支柱。要繼續依託新疆對中亞國家貿易的重要地位，將新疆發展成為我國與中亞地區商品物資的聚集地。 新疆與中亞各國的經濟合作涉及經濟、科技、文化、教育各個領域，既是一個長遠的發展戰略，也是一個復雜的系統工程，必須要有一定的政策來保障。在經濟、科技、文化教育各個領域的合作研究中，要解決三個層面的問題：國家層面如何制定政策支持新疆加大向西開放的力度；亞洲銀行層面對有前景的項目如何加大資金和政策的支持；新疆層面如何進行體制機制創新不斷增強內在的經濟活力。研究制定政策鼓勵和支持內地「大企業」和中央企業及有實力的民營企業來疆投資。研究建立鼓勵企業來疆投資的補貼政策，包括投資者予以就業補助，價格補貼等。同時，要建立市場化的跨地區企業協作機制，吸引企業到新疆來投資，將其技術、資金等優勢與新疆的資源、勞動力和市場優勢結合起來，實現優勢互補、互惠互利，共同發展。

研究建立合理的利益分配機制。在融合發展的過程中應研究駐地中央企業的利益分配機制，中央企業應適當保護地方的利益，尤其是中央企業在對資源開發的同時，要確保地方，尤其是少數民族邊疆地區的可持續性發展。調整完善分稅制財政體制。現行財政體制本身過於標准化，尤其缺乏對民族地區、貧困落後地區體制性的區別對待，沒有體現公共服務均等化的要求，必須建立有利於增強地方經濟發展的內在動力，從根本上扭轉貧困地區、民族地區財政財力匱乏、財政困難的局面的財政體制和管理手段，才能促進經濟社會的和諧發展和長治久安。

制定政策鼓勵新疆企業到中亞國家進行礦產資源開發。新疆參與中亞區域合作的資源開發利用，必須納入國家能源發展的總體規劃。由於中亞國家中，普遍對探礦權和采礦權採用市場化運作，國家應制定有關鼓勵礦產資源風險勘查優惠政策，支持有實力的企業到中亞國家進行礦產資源風險勘探，或鼓勵有實力的大型礦業集團對中亞國家的礦業企業實行跨國並購。

積極研究「大項目」爭取亞行資金支持，實施「大項目」帶動戰略。我們可以在交通及其他基礎設施、教育、能源、城市發展和金融改革等方面研究提出好的項目積極爭取支持。在公路項目方面，近期可以考慮的重點有：賽里木湖—霍爾果斯公路改造；規劃建設喀什—伊爾克斯坦—奧什—安集延公路；改善口岸交通基礎配套設施；規劃建設卡拉蘇—霍羅格—杜尚別公路。在鐵路項目方面，近期可以考慮的重點有：新歐亞大陸橋全線擴容；精—伊—霍鐵路；中—吉—烏鐵路；哈、烏、吉、中四國鐵路建設。同時加大科技、教育、文化等領域的多邊合作，選擇好的項目積極爭取亞行資金和政策支持。研究制定政策鼓勵和支持內地「大企業」和中央企業及有實力的民營企業來疆投資。研究建立鼓勵企業來疆投資的補貼政策，包括投資者予以就業補助，價格補貼等。同時，要建立市場化的跨地區企業協作機制，吸引企業到新疆來投資，將其技術、資金等優勢與新疆的資源、勞動力和市場優勢結合起來，實現優勢互補、互惠互利，共同發展。

研究建立合理的利益分配機制。在融合發展的過程中應研究駐地中央企業的利益分配機制，中央企業應適當保護地方的利益，尤其是中央企業在對資源開發的同時，要確保地方，尤其是少數民族邊疆地區的可持續性發展。調整完善分稅制財政體制。現行財政體制本身過於標准化，尤其缺乏對民族地區、貧困落後地區體制性的區別對待，沒有體現公共服務均等化的要求，必須建立有利於增強地方經濟發展的內在動力，從根本上扭轉貧困地區、民族地區財政財力匱乏、財政困難的局面的財政體制和管理手段，才能促進經濟社會的和諧發展和長治久安。

制定政策鼓勵新疆企業到中亞國家進行礦產資源開發。新疆參與中亞區域合作的資源開發利用，必須納入國家能源發展的總體規劃。由於中亞國家中，普遍對探礦權和采礦權採用市場化運作，國家應制定有關鼓勵礦產資源風險勘查優惠政策，支持有實力的企業到中亞國家進行礦產資源風險勘探，或鼓勵有實力的大型礦業集團對中亞國家的礦業企業實行跨國並購。

積極研究「大項目」爭取亞行資金支持，實施「大項目」帶動戰略。我們可以在交通及其他基礎設施、教育、能源、城市發展和金融改革等方面研究提出好的項目積極爭取支持。加大財政性資金管理機制的創新力度，通過貼息、股權等方式，引導產業結構升級和外貿質量的提升。此外，要進一步整合世行、亞行貸款與財政專項資金。要建立由政府主導的地方投融資公司，通過公司的運作成果，爭取商業銀行的支持，或與商業性銀行協作共同培育發展自治區資本市場，包括各類保險和企業債券，從而實現支持經濟發展的資金總量的擴張。要善於把運用盤活存量，擴充增量來調整結構的工作思路，貫穿於整個經濟社會發展的全過程。

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❼ 季報現金流疑問，請教各位

美克投資是大股東 美克家私是下屬公司與美克股份無關
下屬公司收回對美克股份收債 ,美克股份的活動現金當然就減少了
指望從財務報表裡看出什麼也不現實,只能做個大概的猜測了
熊市不摸股才是王道

美克投資是上市公司的大股東 而美克家私和上市公司是脫離關系的
有很多上市公司都有關聯交易公司，輸送自己公司的利潤給關聯公司避免分紅
你看仔細點先,上市公司的pdf報表看仔細點