創業集團袁龍

A. 北京元業恆興國際貿易有限公司怎麼樣

簡介：北京元業恆興國際貿易有限公司，創立於「大眾創業，萬眾創新」的新時代背景之下，成長在全球經濟一體化進程中的一家專業外貿公司。公司成立於2014年，位於中關村科技園昌平園區，擁有一支專業、高效、活力的國際貿易團隊。公司以全球視野，創新商業模式，融入互聯網思維，整合優勢資源，構建全方位的一站式國際貿易綜合服務平台。
法定代表人：汪詩慧
成立時間：2014-11-17
注冊資本：600萬人民幣
工商注冊號：110105018175875
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：北京市昌平區科技園區振興路36號院2號樓2層227、229、231、233

B. 新研股份為什麼一說要派發紅利擬10送10，派2元他的股票倒是大幅下跌了呢沒人想要他的股票嗎

一，創業板本身復現在處於不上不制下的危險期。
二是此股本身處在震盪整理區域內，目前的價格也在震盪區間，所以不算大跌。
三、昨天並沒有突破這個區間，高開低走，並且放量了，如果莊家有意打回來，那今天的洗牌效果非常好的。
四、任何股票莊家不想拉，散戶是炒不起來的。所以消息無論有多好，莊家不想漲，或是說莊家吸籌不足，不會讓你漲。
五、這個股票即使跌，也不會跌過前一個低點15.6，震盪一般會在這個之上震盪吧。因為莊家的成本的大約在16塊或16塊多一點。但若是遇到股市整體大跌，則不一定了。
從目前來看，莊家可能還要吸籌一段時間，除非游資突然把它炒起來
後市可期

C. 李元發的個人經歷

1991年李元發來到大陸，首先進入了當時房地產相當繁榮的深圳，但那裡勢頭過熱；然後到了上海，但那時的上海還沒有一定的房地產經營模式；最後，憑借多年的經驗並經過深思熟慮，最終選擇了首都北京。剛來北京就選擇考察胡同，因為老北京人告訴他，真正代表北京的文化叫胡同文化。 「確實我從這里看到一些建築的，空間的處理，還有一些所謂胡同的這些四合院，都讓我感覺到說，這是一個真正你可以觸摸到的文化，這種感動可能在所有在台灣出生的年輕人是沒有辦法感受到的。我花了整整一年的時間去了解北京，了解北京城的每一個胡同巷弄。」 雖然台灣合作的股東、同學、朋友，甚至家人都反對他到北京來投資創業，但也阻擋不了他紮根大陸的豪情與沖動。李元發是這樣對記者說的： 「我對有歷史的東西一直都很著迷，終究出生在台灣，所以我們只知道說中國文化歷史悠久，但是有點像扶貧一樣，你找不到根，你看不到這些東西，當你親自目睹的時候，就是原來過去中國所謂歷史悠久，感覺到你全身都會興奮起來，血液會奔騰起來，那個時候是很感動的，我想就因為這種感動所以我才決定留下來在北京發展。」 李元發說他對北京了解得越深，他也就越愛這個城市。這份愛，也是他長期在北京發展的原動力。當大陸的房地產剛剛開始發展，李元發就想把台灣房地產操作的方式和市場的發展模式帶到祖國大陸來。有媒體稱他是策劃大師，他說策劃在銷售過程中扮演的角色是這樣的： 「策劃在房地產是同於一個總指揮，也就是說任何一個房地產的項目，在台灣叫案子，也就是一塊土地，當它是一塊原料的時候，你是無從給它作一個產品規劃，這個時候需要我們從事策劃專業的人給它定位，就是說這塊地到底蓋什麼產品，蓋多少，蓋多大，最終是要給誰來購買，我必須把所以的元素統統考慮在一起的時候，就把這塊地變成最終的一個商品房，這叫策劃。」 在適當的時機介入北京的房地產業，李元發由此獲得了豐厚的回報。1992年，李元發看中了位於北京亞運村的觀天下花園別墅，這是大陸的第一批外銷商品房項目。李元發以每平方米2700美元的天價買斷了觀天下的獨家代理權，觀天下也因此成為了大陸第一個到台灣銷售的別墅項目，更成為第一個把沙盤拿到美國推銷的項目，而「九鼎軒」也成為大陸最早在國外進行商品房銷售的公司。李元發的魄力在於他相信自己的市場判斷能力，為了向台灣的買家說明觀天下花園別墅的品質，李元發藉助台灣人講究住宅風水的心理，將項目定位成「北京的龍脈項目」。結果如李元發所預想的，觀天下花園別墅得到市場的認可，很快便銷售一空。 在本土策劃上，李元發憑著深厚的專業能力和對市場敏銳的判斷力，提出了「亞運村生活區」的概念，李元發一直強調區域板塊的價值大於單一項目的價值，這個觀點現在看起來很普通，但在1992年提出絕對是超前的。 李元發還用傳授新的商業模式，一邊教導員工一邊到地產界里發表文章和說服同行。對員工耐心教導，給他們新的一些意識和觀念。他花了很多精力在研究這個行業的發展趨勢，經常組織一些房地產的論壇。他還說他花了很多時間做傳授的工作，不斷地去適應制度。做這些事李元發雖然沒賺到什麼錢，但卻豐富了他的人生。 李元發說，做房地產要具有感召力。他就是這樣經常下工地和工人打成一片，就像帶兵一樣，要沖在最前面。李元發是一個念舊的人，因為他認為念舊可以隱隱約約給人家一種信任感，可以產生附加價值。他說做房地產還要有誠信，對社會責任要有深刻的領悟，誠信不僅反映在做人方面，還反映在建築作品上，是否讓大家認同並產生自豪感。他還認為做房地產不是以掙錢為主，更多的是一種社會責任。
隨著中國房地產市場的日趨成熟，李元發開始考慮企業的轉型。經過調整，他將企業定位在住宅產業和文化教育上。1996年中期，他在北京順義區香江花園別墅對面購買了近47公頃的土地，先後成立了中國不動產網和中國娃娃網。將大量資金投入到網路經濟，從地產轉入到網路，因為他想建立一個產業的網路公司。其實如此大量的資金投入，李元發是通過自己的經營哲學來調節的： 「我有自己的經營哲學，我認為中國的企業應符合中國的五行說，中國的五行，叫金木水火土。所以我的企業多元就是五行，所以網路當時我定位就是科技，比如說現在我去做教育，去做房地產，它就是金木水火土的一環。我必須把五行扣起來，才能體現一個企業的完整性。」 2003年，李元發將學校數量擴大到8個，使學前教育成為穩定的收入來源；同時，建造「九鼎軒」藝術主題公園，以私人俱樂部的形式發展高檔休閑產業；此外，他還利用自己深厚的海外資源，引入國外建築師和投資商，幫助國內開發企業尋找商業合作夥伴，以此強化九鼎軒的策劃代理優勢。 經過這幾年的發展，現在李元發用自己具有中國傳統文化的經營哲學，同時啟動三個項目：一個全球關注的生態基地、一個生態旅遊的度假村、一個新農村建設的麗舍養生村。他從2001年開始規劃，往生態旅遊、生態產業和精緻農業方向走。談到公司的業務開拓和轉型，李元發說，公司創業初期和現在相比，在業務方面有著明顯區別： 「第一個，我們需要更大的資金，第二個它的專業領域擴大，第三，我們跟所謂的國家政策更加融合，比如說三農問題，新農村建設，所以第一個我們現在可以講更了解政策，所以也跟著政策走」。 李元發說如果沒有好的產業政策，就沒有好的房地產。而好的產業政策對經濟的促動，需要一個較長的時間才能體現出來。中國的管理方式很多，但李元發在企業的管理中，把民族的觀念融進來，把國家的觀念融進來，把家庭的觀念融進來，這就是忠孝仁愛信義和平。其中最有特色的是「九鼎軒」設立的養孝基金，把企業、個人、家庭融合在一起，以孝道管理公司。公司拿出每個員工工資的百分之五，加上員工拿出工資百分之五，加起來的錢在發工資的時候定期以孝養基金的名義寄給父母親，將企業的現代勞動關系處理得很好。他還說企業的責任不僅是賺錢，而是影響一個族群和群體，企業穩定了，員工穩定了，家庭也會穩定；而家庭穩定了，社會也就穩定了。作為企業領導人，他說他的責任就是為員工創造一個在行業內可以長期穩定發展的環境。他自豪地說他在北京的十幾年中實現了他中國式企業管理的想法，有很多的理念都在其中實現了。 說到李元發比較驕傲的項目，就不能不提北京十大樓盤之首的北京奧林匹克花園項目。奧林匹克花園的地理位置並不是很好，在眾多的項目中怎麼樣才能脫穎而出，有很大的難度，但李元發做到了。從接到項目的開始，他就對產品有明確的定位，准確地抓住了北京申奧成功的動機，詮釋奧林匹克精神在北京的影響力，並首推「運動+自然+健康」的規劃觀念，以探索社區居民的「科學運動、健康生活」的新型居住生活方式來實現「健康住宅」的目標。緊緊圍繞奧林匹克花園塑造了一條集文化、商業、綠化、運動多功能為一體的綠化步行街這一特點，展開策劃。因為這條街輻射到各個不同形態的擁有活動場地和運動設施的組團與院落的綠色空間，他使社區內的住戶均能通過運動、休閑的綠化系統進行健身活動，真正做到了運動就在家門口，運動成為享受。就像李元發說的一樣，「好房子自然會有人欣賞的」。 在李元發看來，公司的發展並非十全十美。說到這十五年來最大的遺憾，他向記者介紹說： 「目前在台灣我們還有很多是沒有開放的，很多的行業有投資限制，使得很多的台商，包括到現在都沒有辦法很開放。舉個例子來說北京是一個有著很大發展潛力的地方，因此在1992年的時候，以長安大街來講，是非常有機會的，以我的能力和那個時候我帶進來的資金，我完全有條件在長安大街建一個我自己的大樓，甚至企業總部，可是為什麼不行，就是因為台灣當局政府設置了種種限制。」 但是李元發說，他在中國大陸所獲得的經驗和視野使他成長得很快，對全球的經濟也有宏觀的看法。同時他抓住好機會，創造了一個又一個行業第一，創造了一個又一個銷售神話。 李元發因為在中國大陸的創業獲得了巨大成功，因此，他在采訪的最後，表達了希望海內外有識之士到中國大陸投資創業的強烈願望： 「現在應該有一種新的思維，現在終究是一個地球村的時代，努力的創造好自己的企業，自己的家庭財富的積累，讓所有的中國人，在目前全球競爭的過程當中，創造出更多的有規模的企業和企業家，過去我的企圖和意念沒有這么強，但我相信我到了北京以後，我總感覺有一天我可以做得很大的企業，最起碼他是有目標，有理想的，那就會激發出一種鬥智，感到這個市場前途無量，我也希望那些目前還沒有到中國大陸來參與的外商或者台商趕快來投資，嘗試一下甚至是挑戰一下，我覺得那是很快樂的，我歡迎大家來一起挑戰。」
台商李元發1992年第一批投資在京的地產人物,樓書,樣扳房,房展會,pop,第一個把台灣房地產模式引入北京.第一個把北京商品房在台灣,美國銷售的領先者.李元發成立的九鼎軒置業被評為北京最大的地產代理策劃公司,李元發被評為房地產策劃教父.李元發與北辰集團合作的;觀天下花園別墅,已成為當今烏巢國家體育舘.李元發率先在北京八達嶺長城新能源產業基地開發長城觀止中國綠建築基地.推廣節能減排工程.2009.9.9又在北京門頭溝區軍庄東山村開發投資台灣農埸為北京第一個生態度假山莊.

D. 袁紹集團和曹操集團優缺點對比

袁紹的最終失敗，這其中教訓多多。我們得一樣一樣地分析。

一：公司幹部隊伍內耗，制約了集團的發展。這是袁氏公司破產的第一個原因。按說袁

紹手下謀士成群結隊，都擠成人疙瘩了。田豐沮授審配之流，哪個也不是白給的啊。可以說知識分子成堆，什麼樣的人才沒有啊，什麼專科本科碩士博士海歸啊，一準兒跟廁所里的蒼蠅似的，嗡嗡的一片。可是雞多不下蛋，這句話用在袁紹這里，再恰當不過了。窩里哄，是袁紹失敗的第一要素。這里邊就有了一個教訓，傳統的中國知識分子似乎不能扎堆兒，扎堆就內哄，就掐架。外國是不是這樣？談歌不知道，可是中國的知識分子就愛犯這樣的毛病。田豐審配沮授許攸等等這些人，哪一個都是才華出眾，智力過人，腦筋活泛，計謀多端，眼珠子一轉就是一個鬼主意啊，眉頭一皺就是一個新創意啊。可他們就是天天鬧不團結。今天你整我，明天我整你。互相陷害，互為地獄。不僅把田豐給害到監獄里去了，還把本來對袁紹忠心耿耿的許攸給趕到曹操那裡去投降了。一句話，這些人都顯擺自己能力強，能耐大。是啊，這些人個個都是龍，扎了堆，就是一群毛毛蟲。談歌估計他們連一個正常的例會都開不成，還不得吵成一個疙瘩啊。如何使用知識分子，如何調整知識分子的隊伍結構。袁紹在這兩個問題上，都沒有弄好。更倒霉的，袁紹還是一個軟耳朵，今天聽了張三的，就認為張三有理；明天聽了李四的，就認為李四有理。這樣的領導，怎麼能當好呢？手下的幹部們，又能怎麼能夠團結呢？內耗，使得袁氏集團不得不進行高成本運轉，就是遇到屁大一件事情，討論半年也不一定能討論出個結果來。這樣的企業，還談什麼利潤，還談什麼發展呢？

二：家屬干政，擾亂了集團的正常運轉。這是袁氏公司破產的又一個重要原因。袁紹吃

虧後來吃在了孩子身上，他這幾個兒子都一個賽一個地不爭氣。對一些腰纏成貫的大老闆的孩子們如何看待，後來人有一個觀點，說，袁紹的孩子們，要麼都像孫權那樣（辛棄疾似乎這樣比喻過：生子當如孫仲謀），豪情壯志沖天，力挽狂瀾如山，事事過問，從不懈怠，不睡懶覺，不打麻將，不進舞廳，不包二奶，總之一句話，不正經的事兒一律不幹。肯定也能幹成一番事業，至少也能守住家業。要麼像劉禪那樣，索性窩窩囊囊，皇宮里一貓，吃喝玩樂，唱歌跳舞。昏天黑地，醉生夢死，不知日月，什麼事兒都找諸葛亮姜維之流當家作主，你找他匯報工作，他一定會不耐煩地擺手：行了，行了，你們就看著辦去吧，甭問我，我正打麻將呢，手氣正好著呢，我這兒正一條龍著呢。自己落一個大松心，因為有明白人當家啊，也壞不了事。就怕袁家這些孩子們，說窩囊吧，他還能幹點事兒。說幹事兒吧，能力的確不怎麼樣。一個比一個賽著不著調。一個比一個賽著自私。袁紹剛剛死了，這幾個孩子開始爭奪家產，停屍不顧，束甲相攻。熱火朝天地爭奪領導權。搶吧，老爺子死得突然，也沒留遺囑，也沒有請律師，家產都沒主兒呢，誰搶著算誰的了。天啊，明白人讀到這里，真是泄氣，袁家少爺們啊，你們還爭什麼搶什麼啊？那是你們的嗎？人家曹老闆都打到家門口來了。寫到這里，想起了河北省某地一個本來經濟效益很好的酒業集團，是一家掛牌比較早的股份制企業。董事長佔百分之六十幾的股份，董事長在世時，企業蒸蒸日上，還掛了許多諸如明星企業金牌企業等等閃光字型大小。可是好景不長，人有旦夕禍福，董事長突發心臟病，去世了，追悼會還沒有開呢，他的幾個兒子和女兒，就開始搶奪家產了，董事長的前妻和現妻也卷了進來，這一場爭斗，耗時兩年多時間，一家子各自請各自的律師，上法庭，打官司，找報社，發消息，爭爭吵吵，幾近大打出手。好容易案子結了，可企業的效益雪崩一般滑坡了。最終，這家酒業集團算是徹底破產了。局外人心疼的直嘆氣，知情人說，董事長在世時，就沒有處理好這家裡的問題。幾個兒子早就各懷心事，伺機而動呢。他們只顧爭各自的利益，而企業的利益他們根本不管。這時候全國的酒業已經重新組合，重新洗牌。待他們弄清了各自的私事兒，他們的企業早已經被市場淘汰出局了。

三：袁紹作為一家大企業的董事長兼總經理，素質低，能力差。他實在不能勝任。這是

袁氏企業破產的另一個關鍵的原因。有讀者說，袁紹太笨太蠢，根本就不是曹操的對手。這話值得分析，我們得說，即使袁紹再笨蛋，再弱智，再窩囊廢，他可也是逐漸把自己的地盤做大的啊。這里邊國家沒有投資一分錢，外商也沒有合作意向，老袁也沒向銀行按揭貸款。偌大的產業可都是袁老闆自己埋頭苦，干自力更生，一步一步發展起來的。這么大的產業在短短幾年之內，迅速發展起來，你們以為是吹肥皂泡兒呢？容易嗎？不容易。談歌感覺，後來的袁紹是在操作上出現問題了，他只知道大權獨攬，卻不知道他根本駕馭不了這樣大的一個攤子，也不是說他根本當不了這一個大企業的董事長，而是他實在當不了這一個企業的總經理。他也沒有能像劉備那樣精明，自己當一個董事長，再高薪僱傭一個諸葛亮那樣聰明能乾的總經理，又省心，又放心，又見效益。袁紹不喜歡找總經理，他不喜歡讓別人替他當家，什麼事情他都要自己做主，這樣一來，他只能把這個國家甲級企業搞垮拉倒。現實生活中這樣的例子不少，你給他一個十幾個人的班組，他幹得挺好，各方面都能滿意。你再給一個幾百人的車間，他也能對付下來。可是你真給他一個上千人或者上萬人的大廠子，他就未必玩得轉。或者說，他創業時，可以指揮千軍萬馬，真到了守業的時候，或者說，到了不能吃老本，得立新功，需要繼續革命的時候，他就真拉稀了。所以，就一個領導人而言，他個人素質的不斷提高，對於整個企業的發展，都有著事關重大的意義。我們可以試想，如果袁紹把他的企業交給田豐這些謀士中的任何一個人，全面主持工作，全面負責企業的成本利潤，那麼，袁紹就不可能有官渡之役的慘敗。

再講一個當代的例子，北方某地一家著名的石油化工公司，文革後期已經成為一個瀕臨破產的企業，後來公司調整了領導班子，重新選上了一個老總，姑且叫他袁二紹吧。為什麼選袁二紹，因為袁二紹極力主張實行承包責任制。於是，上級領導下定決心，讓袁二紹要搞承包制，公司經過十幾年的發展壯大，經營承包責任制開展的有聲有色，幾近可能成為一個北方特大工業集團。形勢發展著，公司的主要領導人的素質，也就是袁二紹的個人素質面臨著越來越大的考驗。他面對新的經濟發展形勢，跟不上了，他漸漸變得有些吃力。上級領導幾次動議要撤換掉他，可是袁二紹堅持不肯從主要領導崗位上下來，還幾次越級向高層告狀，說班子里有人想整他。主管上級部門大概礙於他是這家公司扭虧為盈的創始人，不好意思硬性換班子，只好先這么維持著。就在這種投鼠忌器的尷尬局面下，這個公司的經濟效益飛快地滑坡，終於破產了。袁二紹也只好下台了。這個例子，近乎與袁紹的失敗有著相同的道理。主要領導人的素質低下，必然會拖垮一個本來有可能成功的集團。

客觀地說，官渡這一戰，對於曹袁兩個大地主階級的軍事集團，都顯得意義非比尋常。可以說，這一戰的勝負，關繫到各自集團今後的發展空間。這里邊的各自的優劣，曹操非常清楚，而袁紹就未必清楚。這一戰對於曹操來講，是不可避免的，他的心裡應該是小心謹慎的，在自己還沒有壯大之前，是沒有必要與實力派袁紹翻臉的。至少不是時候。可是袁紹氣勢洶洶地向他動武了，要與他爭奪市場佔有率。曹操是有些倉促上陣的。而袁紹卻不同，他完全可以不打一仗，也沒有必要對曹操發難。在軍事上，他已經失去很好機會，如果在曹操剛剛挾持漢獻帝到洛陽的時候，曹操還立足未穩，袁紹完全可以帶兵出擊，那時的曹操根本就沒有招架之力。而袁紹沒有。有人讀三國讀到此處，深感袁紹的內部的智囊團出了問題。這樣的參謀班子，是應該全部撤換掉的。想想看，一個參謀班子，不把當前的大敵當回事兒，自顧自己鬧意氣，泄私憤。這已經超出了自由主義的范疇。這得誤多大事兒啊。可是事情有另一方面，即使全部撤掉了袁紹的智囊團，那袁紹也一定會歸於失敗。為什麼？因為還有我們上邊分析的三條原因中的另外兩條。

這一仗，因為有了我們以上分析的三條原因，袁紹一出場就已經失敗了。當然，戰場上的瞬息萬變的情況是有的，有評論家多次提到曹操火燒烏巢，斷了袁紹的糧道，使得袁老闆極為被動，這似乎是官渡之戰的轉折點。其實，就是曹操沒有這一次閃電突襲，沒有放火燒掉袁紹的糧草，袁紹失敗也是早晚的事情。他的幹部隊伍在內耗，他的兒子們在內耗，這種窩里斗，是一種高成本的負利潤非正常的運轉，拖垮了袁紹。