賽馬集團總裁

㈠ 誰知道「賽馬不相馬」什麼意思！謝謝！

賽馬不相馬是海爾集團海爾公司用人理念的系統名稱。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。

必有的監督、制約制度對於幹部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把幹部的健康成長完全放在他個人的修煉上。"無法不可以治國，有章才可成方圓"，在市場經濟條件下，權力在失去監督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。"

將能君不御"，但權力的下放並不等於監督制約的放棄。越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。

(1)賽馬集團總裁擴展閱讀：

用人知長處

關於人力資源開發方面，張瑞敏曾說：

"給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。"

"兵隨將轉，無不可用之人。作為企業領導，你的任務不是去發現人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。"

"每個人可以參加預賽，半決賽，決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。"

㈡ 一篇作文，題目為致韓愈的一封信，該怎麼寫

思路分析]
你好.
[解題過程]
信的內容是撫慰他懷才不遇,憤懣難平的心情.
敬愛的韓愈先生:
你好.我懷著崇敬之情給你寫信.
先生,你滿懷悲憤的來,是否歡天喜地地走?韓愈,你離開潮州時,還記得那篇寫給侄兒的文字么?還記得委託侄兒到南荒地收拾殘骨的恐懼么?
我看到了潮州的興盛和繁華,韓愈,你看見了嗎?這個你為之悲,為之苦,為之奮斗的地方,你今天還在這里么?
韓愈像前也設了一個香爐,只有三柱清香,沒有開元寺的煙火鼎盛,有點只是清幽和靜寂,這也許是書生所喜的.佛門無凈地,書生不爭香

悠悠千載，安然無恙乎？

剛剛讀完您的大作《馬說》，感慨良多。您在文中用千里馬的遭遇控訴了昏庸的封建統治者，聲討了封建社會中「世豪攝高位，英俊沉下潦」極不合理的現象。您的「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。」這一名句至今廣為流傳。

仔細想來，「奴隸人」自然不能相好千里馬，但即使有了伯樂，也未必能徹底解決「相馬制度」中存在的弊端。我總認為權威會在利益的驅使和權勢的干預下變質。因此把選拔人才，任用人才的重任完全寄託在「伯樂」是不現實的。試想：趙高作亂，指鹿為馬，濫施淫威，任用奸權。伯樂在場，也只能徒嘆奈何。豬場老闆用金錢、美色賄賂伯樂，讓伯樂把他的豬推薦為千里馬，意志薄弱的「伯樂」真能不動心嗎？又譬如說，伯樂上司家的駑馬不自量力參加千里馬大賽，伯樂果真能公開執法，公正評判嗎？

「風俗與化易移」 社會在發展，時代在進步，用人制度也要隨之改革。當今海爾集團總裁張瑞敏說得好：「我們海爾的用人制度是賽馬而不相馬。」事實證明，賽馬勝於相馬。賽馬制度的產生必然會帶來萬馬奔騰、你追我趕、奮發向上的喜人景象，豈不比相馬高明乎？韓公以為何？

區區小子，班門弄斧，擾耳前輩，不勝惶恐。

㈢ 海爾企業文化有 那些特點

1985年，張瑞敏剛到海爾(時稱青島電冰箱總廠)。一天，一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裡的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麼辦?多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一台冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說:"我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。"他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰乾的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然後，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產品就是廢品。三年以後，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

觀點之二 ——東方亮了再亮西方

"東方不亮西方亮。"這是國內不少企業多元化經營的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的"名牌戰略階段"。7年時間里;海爾只做了冰箱一個產品。到1991年，海爾冰箱產量突破30萬台，產值突破5個億;全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債;海爾商標在全國家電唯一入選「中國十大馳名商標」。1992年起，海爾開始"多元化發展階段"。如今海爾產品有58個系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中;冰箱、冷櫃、洗衣機、空調器等的市場佔有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為"東方亮了再亮西方。

觀點之三 ——嚴格管理不讓步

在海爾兼並的18家企業中，有一家1997年12月進來的4000人的國營黃山電視機廠。1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理;把海爾派去的孫部長也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，"不是你願不願意乾的問題，而是我讓不讓你乾的問題"，下令無限期停產整頓。也沒有無限期，兩天，大家就想明白了:海爾不這么做，企業在市場上就站不住腳;企業站不住，員工也就沒地方開工資了。孫部長正給職工代表開會，宣布"明天可以復工了"。，手機突然響了老婆要來合肥接「賣力不討好」丈夫回去。孫部長氣道:"看你們把事情鬧的!"這時，一位職工代表鹼了三句口號"孫部長不能走!"海爾不能走！！"海爾精神不能走!!!"到1999年，該廠一個月電視機的產量相當於過去一年半的產量。

觀點之四——只有淡季的思想沒有淡季的的市場

一般來講，每年的6至8月是洗衣機銷售的淡季。 每到這段時間，很多廠家就把商場里的促銷員撤回去了。張瑞敏納悶兒;難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣裳?調查發現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天裡5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。於是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有1&S226;5公斤的洗機一 小小神童。小小神童投產後先在上海試銷，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。上海熱銷之後，很快又風靡全國。到如今兩年時間里，海爾的小小朋友神童在全國賣了100多萬台，並出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：「只有淡季的思想，沒有淡季的市場。」

觀點之五——用戶的難題就是我們的課題

1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說，海爾的洗衣機不好，下水管老堵 。一了解;原來是有些農民朋友用洗衣機來洗地瓜 (北方叫紅薯)，有時泥沙堵塞了下水管。回來後，張瑞敏把這事講給大家聽，一些人覺得像是笑話 ，說重要的問題是教育農民"怎麼使用洗衣機。但張瑞敏不這么看。他說："用戶的難題就是我們的課題 。"後來;海爾專門開發出一種下水管加粗的可以用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這事見諸報端後，有人不以為然，說我們的農民富裕到用洗衣機洗地瓜了嗎?張瑞敏的想法是，既然用戶有需求，我們就該去滿足。「這塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用。」1998年底，在一次經濟工作會議上，***總書記還提到了海爾「大地瓜」洗衣機的事。

觀點之六——下道工序就是用戶

一件電器產品，從設計、生產到銷售，要經過若幹道工序最終到達用戶的手裡。但張瑞敏告訴每一道工序:「你的下道工序就是用戶「什麼意思？就是說什麼問題都得在這兒解決好，留給後邊人家不饒你。為此，海爾提出:人人都有上個市場，人人都是一個市場—下道工序是你的市場，你又是上道工序的市場。如果你為上道工序遺留的問題付出了勞動，你的權利向他索酬;同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權利向你索賠。張瑞敏把這叫做"市場鏈"就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰那兒「掉鏈子」，誰就得從兜兒里掏錢。此招一出，各種問題立馬大幅減少，企業效益大幅提高、這事被一位叫菲希爾的外國教授(中歐國際工商學院前教務長)知道了，到海爾跟張瑞敏談了8個小時，拿回去做了個MBA的教學案例。

觀點之七——企業就像斜坡上的球

張瑞敏有一個著名的「斜坡球體論」，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉力，促使它往上移動，這好比企業的創新力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81&S226;6%的快速增長，首先得益於創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其「止動力」如「日事日畢，日清日高」，「拉動力」如「在市場否定你之前先自己否定自己」，已被證明是非常行之有效的管理方法。

觀點之八——賽馬不相馬

人才缺乏，是國內企業的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做法是「賽馬」而非傳統的「相馬」。海爾的「賽馬不相馬」的人才機制就是給海爾的每一位員工創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，從而使企業整體充滿活力。海爾的"賽馬不相馬"應用於下至普通員工;上至集團副總裁。1999年9月，在海爾全球市場產品交易會上;記者們通過嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位"見副總裁"，頗覺新鮮。會後，有記者問張瑞敏「見習」副總裁是怎麼回事？事?張瑞敏道:所謂「見習副總裁」就是把他們放在副總裁的位置上乾乾看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什麼馬見了不得奮蹄？據說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。

觀點之九——企業要長第三隻眼

按照張瑞敏的說法—— 計劃經濟下，企業長一隻眼盯住領導就夠了。市場經濟下，企業要長兩隻眼，一隻盯住員工，達到員工滿意度的最大化;一隻盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業還要再長第三隻眼睛，用來盯住國家政策。張瑞敏舉了三個海爾的例子——一個是1992年小平同志南巡談話後，海爾抓住機遇搞了海爾工業園；一個是1997年利用國家優惠政策，一下子兼並了18個企業；再一個是國際方面的，就是在東南亞金融危機，連自己設在那邊的生產廠的產量也在收縮的時候，在那裡大做廣告，其廣告價格是危機前的1/3。結果危機一過，現在海爾的產品在東南亞銷量大增。

觀點之十——先有市場，再建工廠

這是一種典型的以市場為導向的經營思路，其不僅適用於進人國際市場也適用於開拓國內市場。這里的"建"字，既包括自己建設，當然也包括兼並、參股等多種方式。海爾在這方面的例子，如把滾筒洗衣機的40萬台項目拆成兩期建設;如在海爾品牌具有相當輻射力的時侯兼並"黃山電子"進人彩電行業;如出口美國的冰箱超過當地生產30萬台的盈虧平衡 點後才在當地建立工廠。反思我們很多企業，不就是因為過於樂觀地估計了市場、過於樂觀地估計了自已，然後盲目建廠導致設備閑置或生產線開工不足而被拖垮的嗎 ?甚至不是還 有世界級的家電企業在中國拿自己開工不足的生產線給國內企業"OEM"的嗎?我想，這肯定不是他們不遠萬里來到中國的初衷!

觀點之十一——出口創牌而不僅僅是創匯

10年前海爾按照"先難後易"的原則，要把自己的冰箱送到「師傅」那兒賣時，堅持要掛自己的牌子——此前，光各種認證就折騰了一年半 。二十幾個德國經銷商都不相信剛學會造冰箱沒幾年的中國，產品能進入德國市場。沒辦法海爾就把運過去4台冰箱跟德國冰箱放在一起，然後都把商標揭掉，讓經銷商認哪是海爾的，哪是德國的。結果，沒發現任何問題的，大都是海爾的。一下子，德國人服氣了，紛紛訂貨。不久，，又碰上德國檢測機構對市場上的冰箱進行質量檢測，海爾5個項目共拿了8個加號，排在第一位。現在，據德國海關統計，他們從中國進口的冰箱，海爾佔了98%，另外在美國市場，海爾佔中國出口白色家電的53%。所有產品，都是打海爾自己的牌子。

㈣ 衡陽市永興集團董事長排富豪榜的第幾

富豪姓名：楊

富豪身份：中國巨力集團執行總裁

財富檔案：1985年河北注冊的巨力集團作為武器裝備合格承製方，以設計，生產，銷售吊裝索具，鋼拉桿索具主要的繩索。經過20多年的發展，楊家積累的財富，達數十億美元。

財富排名：

奢侈紀錄：楊擁有亞洲唯一的超長悍馬10.5米的長，這樣的車，，軸距約8米。 180公里每小時的最高時速可達。奢華的內部配置，包括燈光變化效果鏡面車頂，電動駕駛艙隔屏VIP乘坐區域，6種變化的照明效果酒吧，4個液晶屏幕，環繞立體聲音響系統BOSE座艙式高級......

他使??用了一個價值22萬美元的VERTU手機穿的是46億年的翡翠戒指，他的每張名片價值為45美元，是瑞士陸軍刀廠自定義隱藏12個功能......

楊有一個巨大的馬場，六匹駿馬。之前的德國純種賽馬，退役的馬價值15000000港元的。楊潔篪還喜歡玩我的最愛，有價值的明代七賢竹林七賢葫蘆瓶，價值數百萬人民幣雞鋼杯，在他的收藏品中的列。

此外，他還收藏在世界上，10款腕錶一樣的世界頂級時尚，一買就是9套ARMANIA時尚，和也的電影。

豪華參數：奢侈度：90.0
創意：90.0
文化含量：85.0
社會影響：70.0
綜合得分：83.75
奢侈品排行：第五

㈤ 海爾總裁的名言

1、什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什麼叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。
2、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。
4、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。
5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。
6、企業家只有兩隻眼睛不行，必須要有笫三隻眼睛。要用一隻眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一隻眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三隻眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。
7、要給用戶意想不到的驚喜。
8、事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。
9、在新經濟時代，什麼是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。
10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。
11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成「超級狼」。
12、有缺陷的產品等於廢品。
13、我們不是「居安思危」，而是「居危思進」。
14、每一個人都是責、權、利的中心，「人人是經理，人人是老闆」把每個人的潛能釋放出來。
15、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。
16、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。
17、賣信譽，而不是賣產品。
18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。
19、抓反復、反復抓，抓重點、抓提高。
20、核心競爭力是什麼？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。
21、在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。
22、部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任。
23、說了，不等於做了；做了，不等於做到位了。
24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。
25、上下同欲者，勝。
26、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。
27、下棋找高手。
28、生產一代，研製一代，構思一代。
29、有記者問：「你在企業中應當是什麼角色？」張瑞敏答：「第一，應是設計師；第二，應是牧師。」
30、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
31、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。
32、「日事日畢，日清日高」的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到「日清日畢，日清日高」，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎管理問題；日清日高，解決速度問題）。
33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個願意幹事的人才以發揮才乾的舞台。
34、打價值戰，而不打價格戰。
35、否定自我，創造市場。即趕在別人之前否定自己。
36、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。
37、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。「變易，不易，筒易」《易經》上這樣說。
38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。
39、永遠比對手快一步。
40、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你：「我們唯一害怕的只是我們自己」。
41、高標准，精細化，零缺陷。
42、企業強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。
43、「鯰魚效應」——即通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來裡面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命）。
44、人無我有，人有我優，人優我奇。
45、顧客的難題，就是我們開發的課題。
46、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。
47、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，「八才」 。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作「人」而非「非人」。
48、管理無小事，「天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。」（老子所言）可謂「成也細節，敗也細節」。
49、斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。
50、領導在與不在，企業照樣良性運轉。
51、管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。
52、有記者問：「您的最終理想目標是什麼？」張瑞敏回答說：「成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌。」
53、人的素質過去是海爾成功的根本，今後我們面臨的挑戰也是人的素質問題。
54、80/20原則在我們集團管理理念上是一個重要的原則，即關鍵的少數制約著次要的多數；幹部對出現的問題，無疑要負主要管理責任。
55、學歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強；此外，人際關系還要和諧。智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質重要。
56、企業文化培訓有三個層次：企業文化精神，企業文化制度和企業文化物質。
57、只要派出一位主要領導人以及一個管文化的、一個管財務的、一個管質量的人（指海爾兼並一個企業後，派出四位這樣的幹部，就能激活這個企業）。
58、沒有思路，就沒有出路。
59、企業只有一項真正的資源——人；管理就是充分開發人力資源，以做好工作（世界管理之父德魯克名言）。
60、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現（生理，心理，安全，尊重，自我實現）
61、要麼不幹，要干就要爭第一。
62、一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之成為現實。提練、堅持、重復，這是你成功的法寶；持之以恆，最終會達到臨界值——通用電氣公司總裁韋爾奇名言（全球二十世紀最優秀經理人）。
63、海爾的價值觀是什麼？只有二個字，創新。創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。
64、素質究竟是什麼？是一種自我的約束能力。
65、周瑜號稱「一步三計」，卻總失算於孔明的「三步一計」。計不在多，而在高。
66、改善是無窮的。
67、佛經上說：「要想一滴水不幹涸，唯一的辦法就是把它放到大海里。」
68、如果拼了命，什麼問題都沒解決，就說不上卓越。
69、海爾格言：
海爾理念——海爾只有創業，沒有守業；
海爾精神——敬業報國，追求卓越；
海爾作風——迅速反應，馬上行動；
海爾管理模式——日事日畢，日清日高；
海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬；
海爾用工制度——三工並存，動態轉換（三工：優秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；
海爾市場觀念——「市場唯一不變的法則，就是永運在變」 ；「只有淡季的思想，沒有淡季的市場」 ；「賣信譽，而不是賣產品」「否定自我，創造市場」；
海爾名牌戰略——要麼不幹，要干，就要爭第一；國門之內無名牌；
海爾質量觀念——高標准，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的；
海爾國際戰略——先難後易；
海爾資本運營——東方亮了，再亮西方；
海爾售後服務——用戶永遠是對的；
海爾發展方向——創中國的世界名牌；
（所有這些格言和口號，表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和准則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休止地在海爾傳播和擴散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強烈而又獨具特色的企業文化。）；
70、從某種意義上說，企業就是人；因此企業應有靈魂，否則無異於行屍走肉。
71、領導者要有威信，必須言必行，行必果。
72、祥雲瑞雪，慎言敏行。
73、我做事是有目標的，不達到這個目標我不走神，「將軍趕路，不追小兔」。
74、人都有七情六慾，一件事干成了，總是非常興奮；但興奮之餘怎麼保持冷靜，就是大問題。
75、如果能使每個海爾人都願意奉獻自己的愛給海爾，那麼還有什麼力量能阻擋我們前進的步伐。
76、歡迎我的是53份請調報告。上班八點鍾來，九點鍾走人，十點鍾時，隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了（指1984年張瑞敏上任之初）。
77、訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而訓練一個中國人，開始他會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以；到最後索性不擦了。中國人做事最大的毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久，就成為落後的頑症。
78、首先，作為企業的領導要有善於把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一個最關鍵的問題來,找出制約發展的根本問題來；在解決這個問題時，會不會對其它問題產生什麼影響。這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業領導必須具備的。另一點，作為企業領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。有時候必須抓得非常具體。當然是屬於帶全局性的、趨向性的問題。
79、重要的不是個別人、一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿了活力才行。因為每個人都具有不可估量的能量。
80、不論做什麼事，假如有一個人有抵觸情緒，那麼派上10個人去管他也沒用。我們追求的是全員自主管理，追求進入自覺狀態，而不是嚴格地執行哪種制度。變「要我干」為「我要干」 。
81、大不是美，小不是美，能夠從小到大才是美。
82、只有把每個員工的積極性調動起來，成為噴涌的源頭，企業 才會充滿活力。在市場經濟下，企業與員工的關系應該是「源頭噴涌大河滿」。
83、企業內部市場鏈——索酬、索賠和跳閘。索酬就是通過建立市場鏈，為服務對象做好服務，在市場中取得報酬；索賠體現出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序和下道工序間互為咬合的關系，如不能「履約」，就要被索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不能索酬也不能索賠，笫三方就會跳閘，「閘」出問題。
84、一小步、一小步地跑，才能有大的進步。
85、預則立，不預則廢；沒有傳奇的過程，卻有傳奇的結果。
86、高質量的產品是由高素質的人生產出來的，這就是管理哲學的核心。
87、消費者給予企業無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度。這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。
88、搞企業，如不能先謀幾著棋，贏的可能性不大；「善奕者，謀勢；不善奕者，謀子。」
89、現在如同在爬雪山，如果你堅持住，爬也就爬過去了；但一停下來，就會窒息倒下。
90、要做大事，不要做大官。
91、一個真正的領導必須同時是兩種截然不同的大師：他是思想的大師，善於把握高度抽象的思維邏輯；他也是行動的大師，善於處理最精細的實際事務。
92、海爾一旦決策失誤，也許就象坦泰尼克號，頃刻沉沒。「我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我的和總為我擔憂的人所提醒的」 。「詢問任何一個在微軟工作過的人，他都會告訴你，如果他們只有一個優秀品質的話，那就是他們始終認為自己是失敗者。『如果我們不堅持這種看法，我們的競爭對手就會吃掉我們的午餐』」 。孟子雲：「無敵國外患者，國恆亡。」
93我們是集體企業，沒有大山依靠。事先必須做好心理准備，提前穿好禦寒的衣服。來了寒流，別人感冒了，我們卻抗過去了，這時不但身體更強壯，而且抓住機迂，趁別人「生病」的機會，向前緊趕幾步。
94、機迂和努力是缺一不可的。機迂一定要抓住，而努力之後才可能有機迂。
95、可以說我一分鍾、一秒鍾都沒有想別的事，就是想企業的事。中國沒有一代人的犧牲，辦出優秀的企業不可能。美國是不是犧牲了一代人？日本是不是犧牲了一代人？德國是不是犧牲了一代人？創業這一代人都犧牲了。
96、創新，首先是觀念的創新；其次是運作模式的創新，包括制度、組織結構等；新技術的創新排在第三位。
97、目標一定要遠大，既要堅定不移地向這個目標邁進，又要有穩健的作風。對待每一件事情都認為很有可能失敗，才會有最後的成功。如果沒有精細的局部，就不可能有波瀾壯闊的全局。
98、我們的目標是成為世界五百強，目前可能差距很大，但只要我們找對了路，就不怕路遠。
99、我經常思考這樣一個問題：改革開放為海爾帶來的最本質、最核心、最打動人的東西是什麼？想來想去，比來比去，我以為就是四個字——觀念革命。就是觀念、思維方式的徹底、全新的變革。
100、面對加人WTO，中國企業怎麼辦？我想講三點：第一是怎麼想？笫二是怎麼做？笫三是怎麼嬴？怎麼想？我認為必須成為狼；怎麼做？應該做出一個國內、國外市場相互呼應的市場體系；怎麼贏？使每個人成為一個策劃事業單位。

㈥ 我想問對方，21世紀，難道不是情商比智商更重要嗎

情商重?智商更重?

情商重?智商更重?

辯題：正方 E誠可貴，I價更高

反方 I誠可貴，E價更高

時間：年12月4日

地點：乒乓球室

正方代表：高二（3）班。一辯：林 晶，二辯：詹宇超，三辯：蔣曉鳴，四辯：陳旭端。

反方代表：高二（5）班。一辯：管 雋，二辯：陸 岩，三辯：李宇飛，四辯：金凱鑫

主席：高二（3）班 陳 碩 （主席發言略）

正方一辯

林 晶

謝謝主席，大家好！今天能有這樣一個機會與（5）班同學共同切磋，真是一件令人愉快的事。希望我們兩班通過這次辯會，能締結更深厚的友誼。

今天我們要討論的是智商和情商哪個更重要的問題。《辭海》中對智商是這樣解釋的：人們認識、理解客觀事物並運用知識、經驗等解決問題的能力，包括記憶、觀察、想像、思考、判斷等。而情商主要包括人的情緒的自我認知，對他人情緒的識別，移情及適度的反應與應變能力。我方認為：智商比情商更重要。

首先，智商是情商的源泉和基礎。自人類誕生之日起，人的智商便不斷提高、發展。從鑽木取火的燧人氏，到發明電燈的愛迪生，從亞里士多德的運動觀、托勒密的天動說，到伽利略的落體理論，哥白尼的地動說、牛頓的萬有引力定律，再到現代科學家愛因斯坦的廣義、狹義相對論，這不都是科學上由淺入深、由近而遠、由低級向高級的一個個新突破，是人類智商高速發展的結果？而情商，是隨著一個人年齡的增長、掌握知識的多少而提高的。你總不能擺著滿桌的食物，卻叫一個關在里、面對著它們的嬰兒不去碰吧！

其次，提高智商是人們的最終目的，情商只是人們用來提高智商的一種手段。我方已經指明，情商是人們控制情緒的一種能力，它是為智商服務的。我們可以看到，歷史上許多科學家都是因為擁有豐富的學識，而博得人們的贊揚的。

第三、現代社會需要高智商。時代需要競爭。競爭，就是一場知識的優勝劣汰，我想請問對方同學，歷史上有哪一位作出傑出貢獻的發明家不是高智商的人？他們又是否都是高情商的呢？

反方一辯

管 雋

各位老師、同學，大家好！以來，我們已經習慣了用智商來預測人的成功。我們經常說：「哇，這個人的智商好高，將來一定前途無量。」但是有一些現象卻引起人們的思考。

為什麼有的人在學校是尖子生，進入社會後卻「泯然眾生」碌碌無為？

為什麼面對困難和煩惱時，有的人輕松愉快，若無其事；有的人情緒沮喪，無精打采？

為什麼有的人在任何環境下都能很好地適應，而有的人只因環境的稍微調整，就顯得無所適從呢？

因此，在年美國哈佛大學心理系教授丹尼爾 戈爾曼提出情緒智力，也就是我們通常所說的E這一新概念。戈爾曼博士認為，預測一個人能否成功，主要並不是靠I，而是情緒商數E。E包括對情緒和知覺力、評估力、表達力、力、習得力、轉換力、調節力等等方面，歸根到底是對生命內在力量的嘗試性把握和描述。我們可以將它概括為5個方面。

認識自己的能力，能夠常常自我反省，從不同角度去了解自己，表現自己，因為只有了解自己，才能建立自信心。
控制自己的能力，控制情緒，化解自己的一些不良情緒，這是情緒商數的一個重點，一個人若能保持頭腦冷靜，就可以壓抑激動情緒，使心情開朗，一直保持樂觀的心態。
為自己的目標努力奮斗的能力，做事不需要外在的推動力，求學做事都是自發自動的。
眼光放遠，不沉溺在短暫的利益中，能抵抗短暫誘惑的人才能實現遠大的目標，而且社會適應力較強。
處理人際關系的能力。維系融洽的人際關系，能了解別人的心態，尊重別人的想法並學習建立人際關系網。
如果說智商主要是由人的先天遺傳基因所決定的智力發展能力和發展水平，那麼情商主

要是人在後天的人際交往中、社會生活實踐中修煉起來的。它主要開始於學齡前，逐漸形成於兒童和青少年時期，完成於成人時期。E不像I那樣受先天基因的局限，而是隨人生經驗的豐富，學習的知識的增長而增長。

E是一種心靈力量，是一種為人的涵養，更是一種性格的素質。E高的人，眼光遠，生活積極，人際關系也搞得好，相比之下，這些人比I高而E低的人更容易成功。

正方二辯

詹宇超

謝謝主席，大家好。剛才，我方一辯已明確地闡述了我方觀點：「I比E重要」。現在，讓我來指出對方一辯所犯的錯誤：對方辯友狹義地理解了智商的定義。

智商是什麼？智商是衡量一個人認識客觀事物並運用知識解決實際問題能力。它是先天素質、教育的影響以及個人努力三方面因素相互作用的產物，所以，請對方辯友不要狹義地把I理解為是天生的，是一成不變的。

請對方辯友看看歷史上的偉大科學家吧。無論是「數學王子」高斯，還是X射線的發現者倫琴，無論是「全能」的亞里士多德，還是「相對論」的創始者愛因斯坦，他們當中有哪一個不是高I的呢？

正是由於科學家們對科學兢兢業業的追求，他們根本無暇顧及生活中的交際往來，所以他們的E並不出眾。

物理學家牛頓，有一次招待朋友，由於想到了科學研究上的問題，竟把朋友獨自一個冷落在客廳。

著名的數學家、哲學家笛卡爾，一生當中在解析幾何等許多領域都做出過重大的貢獻。但是，這位偉人對環境的適應能力可以說是連常人都不如。他的學習，研究工作一直到去世，都是在床上度過的。一旦離開床，他就難以專心致志地進行科學研究。

由此可見，I對一個人的成功，起著決定作用，E低的人照樣能成功，E誠可貴，I價更高，沒有I，何來E，因為I是E的基礎，沒有基礎，又怎麼會有上層建築呢？

著名的家蘇秦，憑著其雄辯的口才，與靈活應變的思維游說於大國，可以說是E頗高，但對方辯友是否知道，早些年的時候，蘇秦也曾津津樂道地四處游說，但卻碰了一鼻子灰。從那以後，他才知道了知識的重要性，於是，他頭懸梁、錐刺股，閉門苦讀，最終才成為傑出的家。

可見，E再高，如果沒有豐富的知識，堅實的基礎，也只能是竹籃子打水——一場空。

最後，請問反方二辯，在我們人類五千年的文明史中，有哪一位科學家是高E、低I的呢？請立即給予下面回答。

反方二辯

岩
在我方一辯管雋同學對E作了全面科學的解釋之後，我要提出的是：E是一個人成功因素中重要且必要的，E比I更重要。哈佛大學的一項調查顯示，成功、成就、升遷等等原因的百分之八十五是因為我們的正確情緒，而僅有百分之十五是由於我們的專門技術。這意味著，我們花費百分之九十的教育時間和金錢，來學習百分之十五的成功機會；而僅花百分之十的時間和金錢來學習百分之八十五的成功機會。克爾曼認為，人的心理控制和調節能力，是其適應社會生存及能獲得成功的重要保證。有人曾做過這樣一個實驗：讓一些4、5歲的孩子每人得到一份棉花糖，並告訴他們等過了一個頭後再吃，便可再獲得一份棉花糖，可實驗的結果是：能等上一個鍾頭的孩子並不多，可有耐心等的孩子，長大後比較能適應環境，比較自信，比較可靠，他們各方面的成就都比不能剋制自己的孩子高。由此可見，成功地調節自我心理和情感，對於現代人來說，是比I更為重要的素質。包括美國總統夫婦也曾明確表示支持對E的研究和對情商教育的。E比I更受到人們的關注。再來看一個例子吧，有一個青年，在美國某石油工作，學歷不高，沒有特長，他的工作連小孩都能勝任，那就是每天反復好幾百次巡視並確認石油罐有沒有自動焊接好。不幾天，他便厭煩了，但為了使工作有所突破，他更集中精神觀察這焊接工作。當他發現每運轉一次，焊接劑就滴落39滴之後，進行了多次實驗與研究，最終發明了「38滴型「焊接機，他的發明為帶來了每年5億美元的新利潤。這青年就是後來掌握全美製油界95%實權的石油大王——約翰 洛克菲勒。一個E高的人做事不需要外在動力，求學做事，均靠自發自動，這樣即使其I不比別人高，但成績可以比別人好。克爾曼還認為，情商是人的個體最為重要的生存能力之一。在座的各位同學中，I比對方辯友高的一定有，但為什麼今天坐在辯手席的是對方辯友，而不是其他同學呢？答案很簡單，就是因為對方辯友的E比他們高。因此，我們說，人的E比I更重要。

二十一世紀是人類高科技與高情感相結合的知識經濟時代，不但要求社會成員中每一個體具有高智商水準，而且要求每一個體更要有高情商的人性。綜上所述，我方認為E比I更重要。

正方三辯

蔣曉鳴

謝謝主席，大家好！我方一辯剛才已闡明智商與情商的定義，在此我就不重復了。如果對方辯友仍堅持把智商局限在先天因素上，實在是意志堅強，情商壓過了智商。由我方一、二辯發言可以明顯得出這樣的結論，智商是情商的基礎，而情商只是對智商的發揮起輔助作用。

眾所周知，人類現代文明高度發展是眾多高、精、尖人才智慧的結晶。能成為偉大無產階級革命導師，是因為他具備了淵博的知識，僅在《全集》中就引用他所看過的一萬六千多冊書。正是憑借這高深的知識文化，通過實踐，將自己的全部獻給無產階級革命事業。偉大的文學家高爾基也是高智商的典型，讀書學習使他具備了淵博的學識，為一生的文學創作打下了堅實基礎。這樣的例子舉不勝舉。試問，古今中外有哪一位發明家、學問家不是高智商者？社會正是需要這些有才乾的實幹家，而毫無才乾的高情商者，誰又會重視？

讓我們來看看愛因斯坦是怎麼說的：成功等於X+Y+Z。X代表艱苦勞動，Y代表正確方法。（很顯然，這兩者都是以提高智商為目的的。）而Z呢？代表少說空話，這正說明成功與不注重提高智商、只是侃侃而談的空談家是無緣的。正所謂沒有羽毛，多強壯的鳥也不能飛翔，缺乏知識，再好的理想也是空談。

學然後知不足。只有不斷通過學習提高智商才能意識到情商方面的缺陷，努力完善自己，做到勝不驕、敗不餒，進而不斷向知識高峰攀登。

濫竽充數的南郭先生也可能一時得志，但他最後的失敗證明了什麼？E再高也掩飾不住I的不足。無數不學無術的人在歷史長河中被淹沒，而少數高智商人才終會被社會發現、重用。數學家陳景潤不就是很好的一例嗎？

由此不難看出，我們必須用豐富的知識來武裝自己的思想。正如高爾基所說，沒有任何力量比知識更強大。用知識武裝起來的人才是真正不可戰勝的，只有高智商、有能力的人才才能迎接21世紀的挑戰。

對方辯友口口聲聲說E比I更重要，那我請問，我們今天的學習又是為了什麼？是為I還是E？因為知識才是萬事的引路燈，智商才是做萬事的前提，脫離這個前提，要做任何事都是空想。比如，我們今天開辯論會，不正是充分利用我們的知識，找來參考資料，憑借智商與對方共同探討問題嗎？因此我方認為I比E更重要。試問有哪能一位科學家不是具備很高的智商呢？他們都是高情商者嗎？請對方同學回答。

反方三辯

李宇飛

首先，我指明對方辯友的一個錯誤，你們談科學、談智商，將智商與科學等同起來，這是不對的。對方一辯犯了這樣的錯誤：她在形容科學家工作時用了「兢兢業業」這個詞。「兢兢業業」需要艱苦的勞動，需要高的情商，因為它正符合情商含義中的一條：為目標而努力。其次，對方二辯講了蘇秦的故事，他在多次游說碰壁之後能夠懂得自己的不足，繼續發憤學習，最根本的是由於他能夠「認識自己」，這也符合情商含義中的一點。謝謝對方辯友為我們提供了這么好的證據。

下面，我闡述一下我方觀點。凡事必須追根溯源。歷史發展到今天，情商與智商已經發展形成為相輔相成的時期。但在幾十萬年前，即人類剛會使用工具、一切都很落後、人們的知識和經驗積累少得以個位數來計算時，那時有什麼智商可言嗎？但人類畢竟生存了下來，並且統治了地球。假如人類像雞鴨那樣，只需順應自然，那麼所付出的艱辛要少得多，但人類生存了下來，並到了如此發達的今天，因為什麼？就因為有情商，有認知自身，並為生存而奮斗的情商。

[辯論 摘選]（辯論可由除辯手以外的同學參與）

正方：吳建達

首先，對方在I上患了錯誤，將愛迪生的名言「理性」的當因斯坦的名言，一種E沖動。

其次，對方在E上也患了錯誤，將陳景潤先生堅韌不拔、勇攀數學高峰，情感沖動的認為陳先生具有極高的情商。而如果他具有這么高的E，也不必數次跳樓自殺，而被當時的紅衛兵「譏笑」為數學好的連跳樓弧線都設計的極佳，沒有摔死。而正是I的理性光茫支撐著他對真理的追求，支撐著他那殘缺的心靈，彌補了E的不足。

最後，對方辯友三陷無休止的公孫龍般的「白馬非馬」的詭辯之中，用一系列極富R色彩的詞語，激起觀眾的共鳴，而自己卻通過I邏輯罵自己E不足，不是很有趣嗎？

建立在I基礎上的辯論，卻被E虛偽的外衣所掩蓋，在澄清這層迷霧之後，我們自然可大聲說：「I比E重要。」

反方：唐 聰

（唐聰同學首先自己做了個不很復雜但很難模仿的動作，然後叫出正方吳建達同學和反方蘇標龍同學模仿，模仿的結果，唐聰認為蘇標龍同學模仿正確，而吳建達同學卻模念錯了。）

經過上面的實驗，我有一個問題，我從三班請出的是I數一數二的吳建達同學，而從我方請出的蘇標龍同學的I絕對不及吳建達，但為什麼蘇標龍能模仿出我所做的動作而吳建達卻不能呢？讓我來告訴大家答案：是觀察力和模仿能力的緣故。高I的吳建達在觀察力和模仿能力上稍不及蘇標龍，因而導致了他的失敗。因此，一個人只有高I是不夠的，還要有敏銳的觀察力和極強的模仿能力，而這兩個能力就包含在E當中。

正方：陳 瑩

大家都看到了，唐聰同學是叫吳建達同學先做，後叫蘇標龍同學做，在這之間，雖只相差短短的半分鍾，但很多同學都已看到蘇標龍同學在一旁練習了很多遍。這就是優勢，而不是觀察力的問題。

還有，我要指出的是對方第二辯所舉的美國石油大王的例子。試問，他如果連石油是什麼都不知道，怎麼可能成為石油大王，如果他沒有一點這方面的常識，不懂得機器如何運轉，怎能想出改進的方法，而一躍成為美國石油大王？這就是I的作用。

再來看看，青島海爾集團總裁張瑞敏的例子吧！眾所周知，青島海爾集團原來是一個年年虧損的企業，但在張瑞敏的帶領下，成為全國有名的大企業，這是因為，他了解企業的狀況，根據企業的機制，運用自己的知識，也就是我們所說的I，建立了一套「賽馬機制」，使企業充滿了活力，成為大企業，這是I重要的表現。

反方：唐 聰

剛才陳瑩同學提到了青島雙星如何如何，引出了商業這個話題，那好，我們就來談談商業吧！首先我提一個問題：「如果你是一個的大股東，以你手頭的股份和你所擁有的權力，在年終分紅時你可拿到10%的總利潤，但也可以拿11%、12%甚至13%，請問陳瑩同學你將拿多少？

正方：陳 瑩

這是一個利益問題，如果那12%的利潤是不合法的，那我寧願要那10%。

反方：唐 聰

錯！正確的答案是9%。這個問題是由香港商業巨子李嘉誠先生提出並親自解答的。當你拿了10%、11%或更多的利潤時，勢必引起他人的眼紅，如果你放棄這1%，而只拿9%，不但會避免很多不必要的麻煩，而且還可用這1%為將來的發展鋪平道路，這就是李嘉誠先生的E的高人之處。

反方四辯

金凱鑫

各位老師、同學，你們好！我作為反方四辯對我們所堅持的觀點——E比I更重要做總結。眾所周知，人類還在蠻荒時代，雖然所謂的知識還少的可憐，但人類卻有著發掘自己、了解自己的能力，有一種不斷進取的精神。正是如此，他們才不斷發展，充實自己的知識，從一茹毛飲血的原始人，發展成為知識豐富的新興人類。試想，如果原始人根本連發掘自己、了解自己的精神都沒有，只是不求上進、等待恩賜的動物，那何求知識的擴充？若為這樣，今天站在這兒的不是進行辯論的我們，而不過是兩亂喊亂叫的猴子了。（對方辯友不是猴子，不是嗎？這不正是你們祖先E所發揮的重要作用？你們還否認E比I重要嗎？）

在座的各位，你們還感覺不到情感商數的魅力嗎？今年的諾貝爾物理學獎得主之一，崔琦，他的成功不僅是靠知識，更是靠一種自信，一顆開朗的心，正如為人和藹的他一樣。而某名牌大學少年班中有那麼一位學生I在分以上，算個天才，可此人自命不凡，性格孤僻，言語刻薄，後來竟迷上佛教，走失在深山中，可悲！再問各位，你們還看不到不重視情感商數的惡果嗎？

我們所面對的將是社會，沒有人會在你應聘時問你司馬遷為何人，或是等差數列求和等問題。心理學家斯騰伯格提出傳統智力測驗太多顧及主體內認識活動的結果，只注重語言與數理邏輯能力的重要。當學生離開學校，I可以預測誰會獲得事業上的成功，誰會有令人滿意的社交生活嗎？事實上，生活中許多失敗的人不是技術上的失敗，而是人際與情緒的失敗。

若成功是金字塔的頂端，那I只是填充金字塔的物質，而E卻是極為重要的構架，若連構架也沒有，I將建立在什麼之上呢？

因此，我方堅持E比I更重要。讓所有堅持這個觀點的人高呼：「I誠可貴，E價更高」吧！

正方四辯

陳旭端

經過剛才一番唇槍舌戰，對方辯友已露出許多破綻，犯了幾個認識上的錯誤。一、對智商的理解過於局限，過於膚淺。《辭海》中對智商的解釋是：人們認識、理解客觀事物並運用知識、經驗等解決問題的能力，並非對方所指為天性智力因素。所以我方認為智商應該指人們知識的豐富程度以及人們運用這些知識解決實際問題的能力。二、對智商與情商的地位作用本末倒置。我們說智商比情商重要並不是說一個人不需要情商，不需要毅力，而是相比這下，智商是基礎，是源泉，是一個人立足社會的根本，所以我方認為智商比情商更為重要。

下面，我進一步闡述我方觀點：

一、智商是情商的基礎、源泉。一個人情商高，一個人交際能力、應變能力強，源於什麼？源於他的智商高，他的知識水平高。情商的高低決定於智商的高低！一個人知道去奮斗、去努力、去用毅力戰勝困難，源於什麼？同是源於他的知識水平高。社會上那麼多文盲、半文盲，是他們不去努力、不去奮斗嗎？不，憑他們的智商還未認識到學習、奮斗的重要性啊！笛卡爾說：「越學習越發現自己的無知。」才越會刻苦努力，所以，我方認為智商是情商的源泉。

二、古今中外任何一位偉人，任何一位成功者，均是有高的智商，有豐富、扎實、廣博的知識基礎。雖然，他們不一定都能言善辯，懂得社會交際的。我們看到了，陳景潤的「1+2」是數十年在書齋中用數學知識研究出來的，不是侃侃而談或是交際場上產生出來的。試問，若陳景潤沒有高的智商，能夠去演算「1+2」嗎？居里夫人發現鐳元素，是由於她有巴黎大學物理、數學系的學習經歷，否則，既使再刻苦、再努力、再有毅力恐怕也難於成為鐳元素的發現者。

三、智商高、知識廣、能力強，才是一個人立足社會的基礎。社會需要實幹家，不需要空談家，不需要干勁十足，卻頭腦簡單的高情商者。因為，、氫彈的上天，阿波羅的登月，阿爾法磁普儀的探尋反物質、暗物質，克隆技術的發明，哪一個不需要高智商，哪一項不是人類智慧的結晶呢？僅僅有毅力、有交際能力夠嗎？

縱觀古今中外有為之士，哪一位不是在雄厚知識的基礎上努力奮斗、實現理想的呢？只有用知識武裝自己，不斷提高自身智力水平，才有聰明才智進行革新、創造、發明，知識是偉業的輔翼，智商是一切能力的源泉，所以我方認為：智商比情商更為重要。

㈦ 賽馬不相馬的海爾的用人理念

企業管理一般主要管四樣東西：管人、管財、管物、管信息。後三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。
古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然後有千里馬。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂用人不疑，疑人不用是對市場經濟的反動，主張人人是人才，賽馬不相馬即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。
海爾總裁張瑞敏就幹部必須接受監督制約時指出：所謂用人不疑，疑人不用在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床。
《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對於幹部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把幹部的健康成長完全放在他個人的修煉上。無法不可以治國，有章才可成方圓，在市場經濟條件下，權力在失去監督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。將能君不御，但權力的下放並不等於監督制約的放棄。越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。
海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。
在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則，包括三工並存、動態轉換制度；在位監督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。

㈧ 海爾副總簡介

訪海爾集團副總裁喻子達先生

說起海爾，可以說是無人不知無人不曉。海爾集團是我國最為知名的家電企業之一，在長興有著非常大的消費群體。本次中日經濟討論會邀請了海爾集團副總裁喻子達，昨天下午記者對喻子達先生進行了采訪。

喻子達是國家級突出貢獻的中青年專家，享受中國國務院政府津貼、博士學位。他在海爾集團先後主持開發了282項產品，在製冷、信息、數字晶元、家電控制等領域共申報專利120多項，開發的產品多次獲中國國家科技進步獎等榮譽。

喻子達先生暢談了海爾集團成功的秘訣及對下一步的發展構想。他說，對於企業來講，技術創新是非常重要的。就是把整個社會的賣方市場轉變成買方市場，企業只有不斷創新才能出奇制勝，擁有市場。技術創新要以用戶為中心，顧客群做大了，企業才能做大。從定位角度來說，應該把顧客放在第一位，把企業放在其後。企業要打自己的品牌，沒有技術創新是不行的，技術創新要做的話我認為應按用戶的需求來做。

他向記者介紹，目前我們所處的時代是個信息化時代，海爾作為為消費者提供家電的供方，要把握住這個脈搏，使電器和網路與人結合為一體，比如在辦公室里想看到家裡的冰箱是否關好了，就可以通過信息化手段來解決這個問題。這是該企業目前的一個構想。

對於這次來長興，喻子達說，第一印象就是「要比想像中好得多」，雖說長興是一個縣城卻有著如此優美的環境和繁華的市容市貌。對於長興舉辦這次中日經濟討論會，他說最深的體會是「不簡單也不容易！」

問他今後是否有意向來長投資，喻子達說要根據企業發展的情況來定，要看當地的消費情況，如果有合適的機會將很有可能。

周雲傑，男，32歲，現任青島海爾電冰箱股份有限公司總經理。1988年7月從華中理工大學畢業後加盟海爾，入廠僅一年，便被破格提升為銷售處處長助理。任職期間，他緊緊把握市場脈博，力抓營銷網路的建設並使之初具規模，為海爾冰箱的市場開拓打下了堅實的基礎；93年初，周雲傑上任冰箱二廠廠長，他推行「賽馬不相馬，人人是人才」的用人機制，極大地激發了員工的工作積極性，在技術改造方面，他突破單層生產的思維定勢，首創了冰箱的雙層生產工藝，提高工效近一倍。

㈨ 賽馬理論是什麼意思

所謂賽馬論，是指企業必須為其所有的員工提供公平的競爭環境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產生較高的知識經濟效益。

為了建立有效的公平競爭環境，企業有必要採取以下兩項措施：

一是區域市場經理實行內部公開招標制度，即企業將其市場劃分為若乾地區，包括每個地區的市場銷售目標、時間、費用預算等。每個區域市場經濟的崗位均向企業內部人員公開招標，由中標者負責。

二是對新進入的業務人員，要正確處理學歷與業績的關系，對新進入企業的大中專學生，在確定工作崗位與收入時，可以採取第一年看學歷，第二年學歷與業績各半，第三年看業績。

(9)賽馬集團總裁擴展閱讀：

海爾提出了著名的「賽馬不相馬」理論，即倡導一種在實際中奠定領先地位的方法，所有的崗位都是在實際工作中通過自己的努力獲得的，每個工作崗位都存在一定的級別，定期考核，不合格者自動降入下一級，而每一級的收入和待遇是相差很大的，它迫使所有的人隨時都在努力的提高自己的工作能力，不進則退的斜坡理論正是支持中消研人才觀的重要依據。

網路-__賽馬理論

㈩ 聯想新老交替的戰略性思考

對於這個問題，中國企業家中的先行者們已經給出了明確的回答。聯想控股的董事局主席柳傳志談及自己的經驗體會時曾經一針見血地指出：中國民營企業最缺少的是戰略思維和戰略決策。而萬通董事局主席馮侖更是在他那篇膾炙人口的新年獻辭——《學習萬科好榜樣》中，對中國企業的戰略缺失進行了深刻反思。他說：「十年來,商場硝煙彌漫,英雄輩出,傳奇故事層出不窮……然而,日換星移,能經得住時間考驗,吹去浮沙始見金的不過爾爾。總起來看,之所以會有許多人折戟沉沙,主要原因是公司戰略的失敗,如盲目多元化,迷信資本經營,幻想依靠權力尋租,或者急欲沖500強、拼湊大船、迎風出海。」
可以毫不誇張地說，戰略的缺失已經成為中國企業持續發展壯大的最大軟肋，解決這個問題也已經成為企業迫在眉睫的任務了。

那麼，解決企業戰略缺失問題的關鍵靠什麼？靠人！靠一批具有戰略思維、戰略意識和戰略規劃技能的人才團隊。IBM在總結自己的成功經驗時說：「傑出盡職的人才組成團隊是成功之本」。而海爾集團董事局主席張瑞敏則對此給出了更加深入、更加精闢的闡釋。他說：「人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。」

可以說，人力資源是企業所有資源中最重要的戰略資源，是提升企業戰略思維和戰略決策水平的「第一推動」。而作為肩負企業「人力資源」經營、開發、管理職責的人力資源部門必然義無反顧地肩負起提升企業戰略管理水平的重任。

戰略人力資源管理的內涵

企業戰略管理水平提升，首先要求人力資源管理部門能夠圍繞戰略性人才的培養開展工作。特別是戰略性的進行人力資源的規劃、開發、培養和使用。那麼，戰略人力資源管理的核心又是什麼呢？
通俗地說，戰略性人力資源管理就是通過各種人力資源開發和管理工具的運用來幫助企業獲得、建立、強化自己的競爭優勢，以促進公司戰略目標的達成。人力資源管理的戰略性主要體現在以下兩個方面：
第一，人力資源管理的唯一目的就是通過人力資源的開發和管理促進企業戰略規劃的實施和戰略目標的達成。戰略人力資源管理與公司戰略之間的關系如圖一所示。

戰略人力資源管理與公司戰略之間的關系

戰略人力資源管理就是以促進「公司戰略」的實現為中心的管理。它以「人力資源」為經營對象，運用相關的人力資源開發和管理手段，提高員工能力，調整員工工作行為，建立和發展企業的競爭優勢並最終促進企業戰略目標的實現和戰略決策的達成。
第二，人力資源管理的戰略性還體現在人力資源管理戰略本身就是公司整體戰略規劃的一個重要組成部分。企業戰略規劃體系如圖二所示。

企業戰略規劃體系（以多元化集團公司為例）

企業總體戰略的實現需要下層戰略的逐級支持並最終不走樣地轉化為員工的具體行動計劃。它體現了戰略管理的系統性和層次性：集團戰略綱要洞察了未來發展的態勢和方向；子公司的戰略決策確定了公司的競爭策略和方法；部門戰略規劃則確定了資源集中的重點和使用方向；員工個人的工作計劃則把公司戰略轉化成了具體的業務活動。

正本清源：為人力資源規劃的戰略性地位「正名」

盡管大家都認同人力資源管理的戰略性地位，但是，在現實的工作中，卻常常適得其反。最典型的一個表現就是把戰略性的人力資源規劃混同於操作性的人力資源計劃。一直以來，我們所做的「人力資源規劃」[1]更多地都表現為一種狹義的、執行性的工作計劃。它更多地立足於實現企業人力資源供給和需求的平衡，而不是為整個人力資源戰略管理提供指導。盡管「規劃」和「計劃」只是一字之差，但含義和結果卻大相徑庭。

那麼，什麼是真正的戰略性人力資源規劃呢？真正的戰略性人力資源規劃應該是為配合企業整體戰略的達成而進行的人力資源的選擇、配置、使用、開發和管理的規劃。它是企業人力資源管理的起點，對各種人力資源管理職能和管理工具應該如何為企業戰略目標的實現提供服務而進行規定的指引性、綱領性的文件。真正的戰略性人力資源規劃在整個人力資源管理職能戰略中的地位如圖三所示。

人力資源規劃在人力資源管理職能中的戰略地位

戰略性人力資源規劃的側重點是人力資源管理政策的調整和各項人力資源管理職能工作重心和指導方針的確定。這樣才能夠統籌協調、綜合運用各項人力資源管理職能來保證公司人力資源規劃的實現，從而為公司整體經營戰略的實現提供有力的保障。

當然，不同的企業對人力資源管理工具和管理職能的定義可能會有不同，因此，圖三中由戰略人力資源規劃所統屬的職能會有不同的調整。

常見的人力資源管理職能

因此，人力資源規劃的戰略性思考的第一步，就是要正本清源，恢復人力資源規劃在公司人力資源管理的整體規劃中的戰略主導和戰略統帥地位。並且要在具體規劃過程中注意戰略性人力資源資源規劃的三個特點：

一、人力資源規劃的系統性。由於人力資源規劃的實現和落實需要綜合運用人力資源管理的多個職能，比如圖三中所示的各項具體職能的工作計劃。因此，戰略性人力資源規劃必須能夠統籌協調各種人力資源開發和管理的工具與職能來促進公司戰略的實現。

二、人力資源規劃的戰略適應性。人力資源規劃的戰略性首先體現在它對企業戰略調整和戰略變革的支持以及與公司中長期戰略規劃的匹配上。只有這樣，才能夠有效促進企業戰略的達成。

三、人力資源規劃的戰略促進性。在戰略適應的前提下，人力資源規劃的戰略性更多地體現在了對戰略達成的促進上。它主要表現在：圍繞公司的人力資源規劃戰略，在企業的日常運營管理系統和業務活動中充分運用各種人力資源開發和管理工具，通過與具體業務的密切配合，在日常的業績實現平台上促進人力資源的發展，從而促進企業戰略的大成。

戰略適應性思考之一：人力資源規劃對企業不同發展階段戰略的支持

「良將用兵若良醫用葯，病萬變，葯亦萬變。」由於企業所處的內外部環境總是在不斷發展變化中，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應以支持企業戰略的變化。

一般來講，導致企業戰略調整和變革的因素主要有兩個方面：一是企業成長周期中的階段性矛盾的變化。二是企業競爭環境發生的突然變化。由於第二種因素表現具有很大的偶然性和不可預料性。限於篇幅，這里僅就企業正常成長周期中的戰略變化來討論相應的人力資源規劃的調整。

在討論人力資源規劃如何為企業不同發展階段的戰略提供支持之前，我們首先需要考慮清楚一個問題：企業戰略變化對人力資源規劃的核心要求是什麼？

我們知道，不同的企業戰略會對企業人力資源必須具備戰略素質及其配置結構提出不同的要求，進而對人力資源開發管理的各個職能與工具提出了不同的要求和側重點。因此，從戰略適應性的角度看，人力資源規劃的核心是要考慮如何充分運用各種人力資源開發管理的工具（組織結構設置、崗位職能的調整、員工招聘、員工培訓、績效考核、薪酬體系設計等）來獲得、培養、使用、激勵員工隊伍，從而使之滿足企業戰略對員工能力素質、思想觀念和行為模式等方面的要求，並能夠充分發揮各自的潛力，為企業戰略的達成服務。具體來說：

在創業階段，生存是企業的第一要務。凝聚人心和業務導向是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源規劃就應該側重在「魅力型」領導和「專家型」業務人才的選拔、培養、使用和激勵上。那種能夠利用個人魅力吸引員工和獨立完成哪怕是很艱難的任務的「俠客型」的、英雄主義式的人才是人力資源發展的重點對象。聯想發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的「造神運動」，帶來了企業的大發展就是最好的例證。

在成長階段，發展是硬道理。組織擴張和有序管理並重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃就應該側重在從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理的上來。此時，那種能夠帶領屬下沖鋒陷陣「將軍型」人才以及能夠幫助公司實現管理正規化的「職業經理人」團隊就成為公司的主要需求。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。但是，有這種「火眼金睛」的人畢竟是稀缺資源。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求並引入了具體的專業化管理工具——「人才資質模型」。還把它逐漸發展成為包括「萬科通用資質模型」、「萬科領導力資質模型」以及「銷售」、「設計」、「工程」、「客戶服務」等5個分專業的系列資質模型體系。正是由於這種未雨綢繆的安排，萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，被譽為「房地產界的黃埔軍校」。

在成熟階段，企業需要從勝利走向勝利。這個時期企業戰略的關注點有兩個：一是如何深化自己的管理水平並將其塑造成為企業的核心競爭力，第二個也是更重要的一個是如何為未來的戰略發展變化做好充分准備。因此，能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的「專才」和那種能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠戰略的「帥才」培養成為這個階段的主要人才需求。而且，隨著企業「帥才」、「將才」隊伍的日益成熟，人力資源規劃的重點還應該進一步側重於如何為企業的中長期發展戰略做好人才准備上。

從深化人力資源管理水平的角度看，這個階段，會有一些新的課題出現。比如，企業規模擴大和員工隊伍多樣性的加強所帶來的協調配合問題就成為影響人力資源發展的突出問題了。在一個迅猛發展的組織中，神經末梢越來越發達的時候，神經之間的交流可能就不那麼頻繁了。企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓工作，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性；注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體的戰鬥力，從而推動組織的成長。比如，丹麥著名制葯企業諾和諾德通過員工調查發現了跨部門合作存在的問題，公司就在人力資源規劃中提出要求設置跨部門交流的目標。並且還規定在年底做企業內部的客戶滿意度調查，部門之間相互打分。因為他們相信工作氛圍會影響到員工的心情，員工快樂不快樂對於員工自身成長和企業的發展非常重要。

而在戰略調整的人才准備和帥才培養上，摩托羅拉的人力資源規劃工作堪稱表率。早在1988年，摩托羅拉公司獲得全美質量獎後，公司領導人就意識到：到了21世紀初，競爭對手可能會趕上來，那時產品質量標准將由管理優勢變為既定標准。在未來十年的商戰中，最重要的武器就是具有應變能力、適應能力和創新能力的員工隊伍。因此，摩托羅拉公司以發展員工的上述能力為目標，在自己的人力資源發展規劃中提出了「雇員終身學習」的活動要求。而且更為出色的是摩托羅拉公司將教育與公司的業務目標緊密結合在了一起。例如，公司要確定一個縮短產品開發周期的目標，那麼他就設計出一項課程專門用以解決這一問題。公司的培訓不僅僅是為教育而教育，員工們要接受一些具體的工作訓練，直到能夠正確地掌握。從而能夠順利地完成新的戰略要求。

在衰退階段或者說後成熟階段，需要的是擺脫歷史的包袱，抵制官僚主義的侵蝕，同時為企業注入更多的新的活力，以實現企業的「再生」。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。為了配合公司新戰略能夠順利實現，人力資源的整體規劃需要重新進行系統的調整。人力資源部門從一開始就要深入到新戰略的規劃中，充分理解新戰略對人力資源管理工作的要求。並在規劃中緊密圍繞新戰略的要求，重新考慮企業的組織結構、業務流程、崗位職能和人員更迭、崗位評估、績效考評和薪酬激勵等各項人力資源管理工作的安排，以促進人力資源的發展。比如，當聯想提出由產品製造型企業向服務型企業轉型時，他們的人力資源規劃中就對考核和激勵方式做出了相應調整。在為IT服務員工確定薪酬時，首先調整了市場比較的對象，而且考核時間也不像以往按照季度進行，而是按照項目周期開展，並把能力素質設計成若干維度進行綜合考評。

戰略適應性思考之二：為企業中長期戰略發展未雨綢繆

戰略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，為了對未來的發展提供指引，一般公司會制定企業的中長期戰略發展規劃。為此，企業的人力資源規劃也必須根據公司的中長期發展規劃的要求，制定人力資源的中長期發展規劃並且分解細化到每個年度的人力資源發展計劃中。

如果說在上文的戰略適應性思考討論的是人力資源規劃對公司戰略發展的動態支持的話，那麼，這里要著重討論就是人力資源規劃對公司中長期發展戰略的靜態分解和支持。而其核心工作就是要圍繞「兩個核心」（核心人才和核心能力素質）進行多層次、多梯隊的人力資源建設體系的規劃以支持公司中長期戰略的實現。限於篇幅，這里重點討論領導力建設的問題。

新戰略應對的是新情況和不確定性。所以，它的實施往往需要領導能力做支撐。但是，很多缺乏戰略性人力資源規劃思維的企業往往在戰略舉措推行之前，沒能系統評估領導能力，因而常常導致企業核心管理團隊的成員在最後一刻還在忙於彌補差距。

長此以往，公司將陷入惡性循環：好的領導要麼工作量過大，要麼疲於應付各種臨時任務，留給年輕人才的培養時間減少。到了他們要交接管理權的時候，就只能面對一些經驗不足、准備也不足的接班人了。這種惡性循環如果不能加以遏制，就可能最終導致公司的現行業務與未來戰略發展都處於危險的境地。

因此，戰略性的人力資源規劃就要求公司能夠將領導能力作為人力資源規劃的發展重點來配合公司的中長期戰略發展的要求。一般來說，需要在三個時間段框架下規劃領導力建設的問題。

一、長期規劃
長期規劃的目的是為配合公司未來3～5年的長期戰略目標的實現進行人才儲備。例如，一家韓國消費品公司計劃在五年後將其核心業務擴張到日本。為此，他們制定了正式的領導平台建設規劃。並且在擴張實施前五年就僱用經理人，然後將他們和日本的友好合作方以交換形式派到日本，訓練他們如何在日本運作，進而在日本國內組建起了一支由韓國人組成的領導團隊。當5年後公司實施擴張時，他們在18個月內就成功地進入了日本這個以封閉著稱的成熟市場。
優秀的國內企業也同樣表現出色。為了順利完成公司管理團隊的新老交替，從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證了年輕人才的脫穎而出。
二、中期框架
中期規劃主要考慮為未來1～3年的發展培養領導，以適應公司內部的特定職位。這就需要首先確定未來擔任職位的領導所需要具備的技能、工作方式與思維方式。例如，隨著集團的逐步壯大，海爾意識到集團越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，集團在人力資源規劃中明確提出了「屆滿要輪流」的領導力培養原則。核心人才在一定的崗位上任期滿後，由集團根據總體目標並結合個人發展需要，調到其他崗位上任職以培養全面發展的領導人才。
而另一家公司則在人力資源規劃中提出要提前通知被任命者其未來6個月的新任務，然後讓他們參加上任前的培訓項目。所有領導人都要寫一份個人發展合同，內容要與新職位所面臨的挑戰相關，同時列出一系列的學習機會及發展舉措，讓他們為履行新責任做好積極准備。
三、短期規劃
短期規劃一般表現為年度工作計劃，它主要解決的是如何滿足現實工作中的領導力需求的問題。其實，工作是最好的老師。挑戰性的實際工作與不斷拓展的任務領域是培養領導人最好的工具。根據企業的業績目標與個人的發展目標來給現任或潛在的領導提供恰當的工作平台和實現業績突破的機會不但對實現公司業績目標非常關鍵，而且對培養實戰型領導人才也非常重要。

戰略促進性思考：搭建人才成長和績效實現的平台

在實戰中培養人才，是戰略人力資源規劃要關注的首要問題。通過搭建有效的績效管理平台，讓員工在工作中不斷成長，從而促進企業戰略的實現，就成為人力資源規劃必須考慮的問題。也許正是出於這樣的考慮，摩托羅拉提出：「人力資源管理=績效管理」。可以說，績效管理的過程就是人力資源開發的過程，同時也是企業戰略實現的過程。

那麼，一個完整、有效的績效管理平台是如何構成的？戰略性人力資源規劃又應該如何統籌協調、綜合運用各項人力資源管理職能以作用於這個平台來保證公司人力資源規劃的實現，從而促進公司整體經營戰略的實現呢？企業戰略績效管理體系的構成如圖五所示。

企業戰略績效管理體系

企業戰略績效管理體系其實是將部門和個人的努力與企業戰略目標和經營計劃相連接的一個過程。它的核心目標是員工個人綜合技能和個人績效的提高以及公司經營目標的實現。而國內很多企業的績效管理還僅僅停留在績效考評的層面上（績效考評僅僅是績效管理體系的一部分），沒有建立真正的績效管理體系。這樣就很難提高企業的系統執行力，也難以給員工一個良好的成長和提高的發展平台。

因此，戰略性人力資源規劃就必須對如何運用人力資源管理工具構建企業的戰略績效管理體系提出自己的指導方針和工作重點。我們可以把對績效管理體系的建設要求概括為「一個中心，四個著眼點」。

所謂一個中心，就是以企業的戰略目標和經營計劃為中心，使人力資源的開發管理與企業運營的具體實踐相結合，而且需要各個部門的經理都要承擔起人力資源開發和管理的職責。只有這樣才能讓人力資源規劃落到實處並真正為經營戰略的實現來服務。

所謂四個著眼點，是指績效管理體系的四個運作環節：目標分解與行動計劃、責任分配和考核指標、績效質詢與績效輔導、業績評估和薪酬激勵。

在目標分解與行動計劃制定階段，需要人力資源部門提供目標管理和計劃制定方面的技術性支持和過程管理。比如：在摩托羅拉，每年年初，人力資源部門都會負責指導和協調各個部門把公司總的戰略目標、部門的業務目標、以及個人與職業發展目標三者相結合來制定績效目標並擬定具體的行動計劃。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰略方向。包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一個是業績與員工能力。它包括員工在財務、客戶、員工關系和合作夥伴方面的作為，以及員工在領導力、戰略計劃制定、客戶關注度、信息分析、過管理等方面的能力提升。

在責任分配和考核指標設定階段，需要人力資源部門確立以流程為中心的組織結構和崗位職責體系並進行關鍵業績指標（KPI）方面的調整。關鍵業績考核指標（KPI）的制定要突出公司戰略對員工能力強化的方向和重點方面的要求。比如，當聯想提出由產品製造型企業向服務型企業轉型時，他們的人力資源規劃中就對崗位價值和考核指標權重做出了相應調整。聯想採用的是以瑞士CRG3P理論為基礎的國際職位評估體系。CRG認為，在溝通技巧的評估中，對外溝通難度較大，因此，在其他維度相同的情況下對外溝通比對內溝通在分值上要高。但聯想結合自己的戰略調整要求進行具體分析後認為銷售和售後服務不僅僅是銷售和服務人員的個人行為，它與聯想整個的品牌形象這一無形資產大有關系，因此在徵求了公司上下意見後，將對內和對外溝通定為相同的分值，使之更適合聯想戰略要求和實際情況。

在業績質詢與績效輔導環節，需要人力資源部門向各個部門經理提供如何進行有效的業績質詢、面談輔導等方面的培訓。這個環節的核心在於一方面能夠把業績管理從事後控制轉變為事中控制或事前控制；另一方面則有助於各級管理者對員工的不足及時提出反饋，促進員工的成長。比如：摩托羅拉為配合自己的未來領導人培養戰略，在人力資源規劃中明確提出績效評估的目的在於：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；不斷明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。

在業績評估和薪酬激勵階段，需要人力資源部門向各部門經理提供績效評估的方法和培訓，溝通並實施相應的薪酬激勵方案。通過業績評估和薪酬激勵來幫助員工明確自己的發展目標和改善方向，並為員工的不斷改善提供動力。華為在這方面的實踐可以說就是一個表率。「華為把發錢不僅當作一個結果，而且作為一個過程讓員工知道公司的戰略、公司的導向、自己的價值、自己的優點和不足以及未來的發展……不只是發錢，只要事關評價，比如季度的例行考核、勞動態度評定、任職資格認證，你的主管都會和你溝通，告訴你考核結果的由來，優點在哪裡，不足在哪裡，甚至還要制定詳細的績效改進計劃。」（湯聖平，《走出華為》）

人力資源規劃的最大戰略：人力資源開發機制的建立

「不謀萬世者，不足謀一時。」美國管理學家詹姆斯·C·柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：「造鍾」而不是「報時」。因此，戰略性的人力資源規劃必須立足於「造鍾」而不是「報時」。

「造鍾」就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的「項鏈理論」中的觀點所述：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理機制形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

「造鍾」機制的形成和成功運用還在於要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導並經聯想等企業發揚光大的「賽馬不相馬」的人才培育機制就是典型的代表。
這種機制認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要「變相馬為賽馬」，建立一個立足於市場經濟的人才競爭的機制。

為了落實好在賽馬中識別好馬的政策，他們在人力資源規劃中特別提出了需要重點解決的三個問題：
1．要有「賽場」，即為人才提供合適的崗位；
2．要有「跑道」劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；
3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。

同時，為了讓這種全員動態管理的賽馬機制有效運行，他們制定了三類配套措施。
1．「三工」並存、動態轉換。海爾根據員工的業績將員工分為三類：優秀員工、合格員工和試用員工，並進行動態轉換，在動態轉換中實現人才流動。試用員工經過努力可以轉化為優秀員工，而優秀員工如果不努力而沉澱下來，同樣有可能成為試用員工。

2．中層幹部能上能下。海爾的幹部也被分為優秀經理、合格經理和不合格經理。而且幹部職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層幹部的平均年齡是26歲，使許多年輕人在工作中脫穎而出。

3．「海豚式」 升遷的領導力建設。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，就跳得越高。假如一個幹部是在生產系統中成長起來的，如果任命他干一個事業部的部長，那麼他對市場系統的經驗可能就非常缺乏。因此，他就需要到市場上去。到市場去之後，他必須到下邊從事最基層的工作，然後從這個最基層崗位再一步步幹上來。如果能幹上來，就上崗，如果幹不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要進行「海豚式」訓練。這種方式賽出來的「頭馬」都是獨當一面的帥才。

對於人才培養機制建設在海爾人力資源發展規劃中的重要意義，海爾集團總裁張瑞敏曾這樣總結：「就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處於重要位置的年輕人，而在於我們有不斷催生新人的一個非常好的機制。……我們這幾年一直在為年輕人搭舞台，為所有年輕人提供機會，便跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競技狀態，而跑在後面的人又總想超越前面的人，才會加倍努力。」

不是結尾的結尾：戰略性思考對人力資源管理部門的要求