美的集團企業戰略

1. 美的集團什麼時候實施戰略成本管理

戰略一詞原屬軍事術語。《辭海》（1979年版）對戰略的定義是對戰爭全局的籌劃和指導。泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。將戰略觀念運用於企業管理形成了企業戰略管理。

2. 2011年以來,美的為什麼要做戰略轉型，美的是如何實施其轉型戰略的

從2011年，美的集團啟動一輪經營轉型升級，當初提出「產品領先、效率驅動、全球經營」三大主軸，基於自己最熟悉的家電製造產業，這企業在過去五年多迎來年年「量增利漲」的豐收局面；進入2017年，美的集團發起一場戰略轉型升級，成為一家集消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈（物流）的全球科技集團，這能在未來5-10年帶給公司在營收規模上更大的想像空間嗎？

不是第二條跑道，是再建新通路

從最熟悉的家電製造「內河」，駛入陌生的機器人與自動化系統、智能供應鏈（物流）等科技行業這一「太平洋深海」，對於美的集團來說不只是經歷更大的風雨考驗，亟待建立「壓艙石」，還要重新規劃新的坐標和航道，修建新的「防風林」。

3. 美的的競爭戰略是什麼

自2012年起美的集團堅持的戰略主軸都是「產品領先、效率驅動、全球經營」，戰略目標是「成為中國家電領先企業，世界白色家電前三強」，圍繞這一戰略目標，美的集團打造了以下競爭優勢：
差異化的競爭戰略，產品差異化，在產品上針對消費者的痛點開發了相關的產品。形象差異化，美的集團把公益事業作為公司的一部分，努力參與社會公益活動。服務差異化，通過提供高於同行業的差異化服務來提升消費者滿意度。市場差異化，美的集團以創新技術和產品對市場進行了差異化。
具有全球研發實力，截止2016年美的集團在全球8個國家設立了17個研究中心，開展本土化產品及技術研究，研發人員超過10000人，累計專利授權26000餘件，其中2016年申請專利13546件，在家電領域排名第一。
全球產業布局，美的集團收購東芝白色家電，收購德國KUKA集團94.55%的股權，收購義大利Clivet 80%的股權，均為其全球經營打下堅實的基礎。

4. 美的公司總體經營戰略分析

找唐東方著：《戰略對決》看看，裡面美的的戰略案例，介紹很詳細，幾萬字。

5. 美的集團的SWOT案例分析

◎美的
營銷有道，期待「放棄」
優勢：1、優秀團隊，營銷高手。美的空調的營銷團隊是業內公認的營銷高手，學習能力強，反應速度快，體系建設好。2、上下一體化，配套能力強。美的是空調行業中為數不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業，縱深的產業鏈提供了強大的配套能力。
劣勢：近幾年，美的集團多元化發展，從家電進入汽車，同時兼並了華凌、榮事達等同類企業，擴張速度過快，在一定程度上剝弱了空調的競爭力，
威脅：小家電業務虧損，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發起挑戰。

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以上只是網上搜得資料而已，始終寫東西還是要靠自己的，特別是學生。這些資料是給你的啟發，你自己應該要有自己的判斷，求學階段的判斷最重要的不是對錯，而是要屬於自己。你要掌握的不是案例，也不是標准答案，而是方法。

還有一點，商業是沒有標准答案的，全都是多選，很多情況下所有選擇都無所謂對錯，不同的選擇配合不同的實施方法都是可行之路。

6. 美的集團成本領先戰略組織結構是什麼意思

成本領先是戰略目的，那麼分解為技術創新、規模經濟、供應鏈管理、管理創新、自主品牌這些戰術目的，就需要對應的組織結構來實施或者達到目的。
解救人質用特種小分隊這種組織結構完全優於普通警察圍攻。
----以下是理論，僅供參考---
首先要弄明白，成本領先戰略是什麼。
也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。
其實要弄清楚，組織結構是什麼
組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

7. 美的集團的發展歷程

1968年，美的創業，1980年，美的正式進入家電業，1981年注冊美的品牌。2014年美的集團用工總數13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌、安得、美芝等十餘個品牌。集團在國內建有廣東順德、廣州、中山；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等15個生產基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區域；在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6個國家建有生產基地。
主要家電產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、吸塵器、取暖器、電水壺、烤箱、抽油煙機、凈水設備、空氣清新機、加濕器、灶具、消毒櫃、照明等和空調壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產品。現擁有中國最完整的空調產業鏈、冰箱產業鏈、洗衣機產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈；擁有中國最完整的小家電產品群和廚房家電產品群；在全球設有60多個海外分支機構，產品遠銷200多個國家和地區。
2013年，美的集團整體實現銷售收入達1210億元，其中外銷銷售收入達74億美元。
2013年「中國最有價值品牌」評價中，美的品牌價值達到653.36億元，名列全國最有價值品牌第5位。截至2013年，美的集團為社會公益事業累計捐贈超過6億元。
未來三年美的將以「成為中國家電行業領導者、世界白電行業前三強」為戰略願景，進一步深化轉型，推動經營質量持續提升，以消費者為中心，通過技術創新、品質提升與精品工程，實現產品領先、戰略領先，獲得公司的重新增長。
2014年美的集團歸屬於上市公司股東的凈利潤達到105.02億元，整體毛利率達到25.46%，同比上年上升2.17%。

8. 美的集團多元化戰略的風險表現在哪些方面

美的集團多元化戰略的風險表現在：

1.多元化經營將會對企業原來的主業造成不利的影響。企業資源總是有限的，多元化經營的投人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，特別是新的「元」遭遇市場冷落時，企業會把主業精力用上去，所帶來的後果往往是嚴重的。「一粒老鼠屎壞了一鍋湯」，公司的將面臨嚴重危機。中小企業本身並沒有太多的資本、人力及技術優勢，如果盲目地開展多元化經營，往往會削弱企業主導產品的經營力量，降低企業的核心競爭力。
2.「一心不可多用」
多元化經營既可以分散經營風險，也可能增加經營風險。「雞蛋」放在一個籃子里有「血本無歸」的風險，但這種可能性相對較小，而放在多個籃子里，就要對每個籃子悉心照顧，哪一個籃子照顧不到，都可能出現危險。中小企業的治理結構比較單一，照顧一個籃子勉強為之，「一心不可多用」，要照看多個籃子就會力不從心，顧此失彼，反而增大了經營風險。對於不具備條件的中小企業，盲目地開展多元化經營，或者為了趕時髦、湊熱鬧，不僅無法搞好多元化經營，而且還會浪費資源，降低經濟效益。過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業集團穩定持續發展。
3.「一個羊也是趕，兩個羊也是放」
多元化經營的企業與專業化經營的企業相比，相當於將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行，在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由於多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會，因此，其運行將比專業化經營企業更有效率，能獲取更高的投資報酬。
多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。特別是資源比較富裕、技術力量比較雄厚、人力資源相對寬松的企業，實施多元化經營有利於降低成本，獲得規模經濟。多元化經營有利於促進企業原業務的發展。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。位居日本印製業首位的大日本印刷公司，在繼續經營印刷業的同時，把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。
4.「禿子跟著月亮走」
多元化經營可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽，節省品牌建設的投資，擴大產品的影響，提高產品市場佔有率。在原有品牌的蔭福和良好的口碑帶動下，不論企業再出什麼產品，似乎都是一樣的好，其實，其中不乏跟著佔光的「禿子」，在「月亮」的照耀下，個個都是很光亮的。

9. 美的集團的企業文化

1、美的集團（SZ.000333）是一家集消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈、晶元產業的科技集團。1968年成立於中國順德，現總部位於廣東順德北滘新城內，在世界范圍內擁有約200家子公司、60多個海外分支機構及10個戰略業務單位，同時為德國庫卡集團最主要股東（約95%）。美的集團的業務包括以廚房家電、冰箱、洗衣機及各類小家電為主的消費電器業務；以家用空調、中央空調等供暖及通風系統為主的暖通空調業務；以德國庫卡集團、美的機器人公司等為核心的機器人及工業自動化系統業務；以安得智聯為集成解決方案服務平台的智能供應鏈業務；美仁半導體公司的晶元業務。

2、企業文化：

①美的願景

科技盡善 生活盡美；

②美的使命

聯動人與萬物，啟迪美的世界；

③美的價值觀

敢知未來——志存高遠、務實奮進、包容共協、變革創新；

④經營准則

理性追求：寧慢兩步、不錯半步；

授權經營：充分授權、業績導向；

協作共享：價值為尊、利益共享。
應答時間：2020-11-18，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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