山煤集團官組織架構

⑴ 如何確立集團的組織架構

從你的敘述來看，隨著公司下屬大多數分公司與其他公司合資組建有限責任公司後，原來的公司總部有了新的定位、職能、發展，與原有的定位、職能產生了不小甚至大相徑庭的差異。
新的組織結構也需要從定位、職能、未來戰略發展等幾個方面來考慮：
1、大多數分公司都合資重組了，是否還需要或有必要通過總公司來統一管理？（這取決股份比例以及公司的能力、資源）如果不需要統一管理，那麼總公司基本上就可以淡出具體管理，只側重管理資產。
2、公司是否有能力和資源來實施管理，或能夠實施到怎樣的程度？如果各分公司的合資方有更優勢的管理資源，那麼公司完全可以將注意力放在整合、協調、監督和溝通上。原有的一些職能部門完全可以整並甚至撤裁。
3、公司對未來發展的目標願景以及戰略發展思路怎樣？如果公司希望能夠進一步地整合行業資源，那麼公司總部組織架構應反映出對戰略和投資的職能傾斜來。如果公司希望保持並穩定現有規模，防止在競爭市場業績下滑，那麼公司總部組織架構和職能行使應向資產經營、風險監控傾斜。
4、根據合作方的資源、優勢、能力以及自身的資源、優勢、能力，來考慮有沒有必要設置獨立的公司總部？抑或進一步整合合作方組建股份制的公司總部？
不過，從運輸企業的行業特點來看，一個小而精悍的公司總部可能是合理的，畢竟無論分公司還是車輛都可以「承包」出去獨立經營。（不過，調度、調配、服務品牌等是否需要公司來承擔？）

⑵ 集團公司組織架構

給你郵箱發了資料，fmsky521是我，圖片是基本，你看看

⑶ 關於集團管控中的集團組織架構類型

佐佳咨詢公司認為：集團組織架構是幾乎和管控流程與制度優化同步展開的設計活動,從集團組織架構全球發展實踐來看，無論是企業集團還是單體公司其組織架構呈現出多種多樣的結構類型：
1、總分架構
僅僅總公司為獨立法人.總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財務部、總裁辦等等；分公司按照區域、或按照產品、或按照業務進行組建。

總分架構下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團事務的傾向，完全奉行自上而下的管控；執行層權利較小，完全依賴決策層，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。
由於總分架構組織架構強調在管控中的高度集權化，因此總部的戰略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執行，由於總公司對分公司的管控相對比較嚴格，因此組織效率相對較高。但是總分架構的高度集權要求總部駕馭產業運營的能力極強，所以一般適應專業化運作的集團公司。
嚴格意義上說，總分架構並不屬於集團組織架構的范疇，因為集團是一個多法人所組成的經濟集合體；對於那些多產業、全球化的企業，單純的總分架構似乎不能支持其發展。因此在全球跨國大型企業的實際操作中，單純的總分架構也很少見。
2、母子架構
集團為獨立法人.集團總部職能部門按照相似的職能組合，如戰略投資部、人力資源部、財務部、總裁辦等等；子公司按照區域、或按照產品、或按照業務等進行組建，但屬於獨立法人，集團作為母公司出資人對子公司進行全資、控股、參股。

採取母子架構的集團存在以下幾個方面的優勢：
 單獨設立的子公司不會受到非相關業務的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利於這些重點業務的快速發展，從而鞏固並強化集團公司在這一領域的競爭優勢，保障戰略重點的實現。
 由於在法律結構上子公司屬於獨立的法人，依法獨立地承擔法律所規定的各種責任和義務，這將有效地把集團公司在經營上的風險限制在其出資范圍內。
 集團按照法律法規設立獨立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場條件，便於作為進行對外融資的窗口，另外在重組並購上也有類似的好處。
 有些國家或地區對於某些行業或企業的進入與經營存在一些限制或優惠政策，設立子公司也可以幫助集團順利地避開政策限制，或者獲取優惠政策。
與總分相比，母子架構的集團也存在以下幾個方面的問題：
 難以平衡集分權。子公司是獨立的法人，如果集團不能處理好分權和集權的關系，例如管控過於集權勢必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價值創造；監管過松則會造成內部人控制，向集團掩蓋子公司經營中的隱患。
 形成母子利益沖突。作為獨立的法人實體的子公司經營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達到全資的時候，母子公司的利益取向必然會發生一定程度上的背離，這種背離常常會引發母子公司利益的矛盾與沖突。
 管控難度加大。母公司會向子公司外派董事、財務總監、經營班子經營子公司，但作為獨立法人實體的子公司在決策中，從法律上來講是獨立於母公司的，這就會導致集團控制的難度，同時也增大了集團發展中管控風險的不確定性。
3、事業部+母子架構
企業規模不斷擴大以後，有些贏利團體從母公司中脫離而出成為，呈現出由母公司為贏利團體決策重大事項，經營事項由贏利團體完全負責的一種組織形式。其中贏利團體稱為事業部，是母公司的利潤中心，內部有自己獨立的財務、人事、行政職能，但母公司為有效管理事業部，一般也設有自己的財務（審計）、人力資源、行政等職能。當然，現今有很多企業設立的「模擬事業部」、「半事業部」結構，基本情況如此類似。

事業部式的集團組織架構，即擁有採取母子架構的優勢，也迴避了多層法人架構的弊端。規避了單純母子架構下，多層次組織架構的管控風險：因為單純母子架構下，集團每個層面都是獨立法人，因此隨著層級增加其管控的不確定性會大大增加。而事業部可以是獨立法人（虛擬事業部），也可以是非獨立法人的事業部模擬利潤中心，集團總部可以減少中間層是獨立法人所帶來管控傳導的失效弊端。
3、矩陣式架構
為了適應日益復雜的市場競爭環境以及消費者需求的異質化，企業將有關人員從以前的團隊中抽調出來，組成一個獨特的功能集合，以滿足市場或消費者的需要，由此而產生了矩陣式組織形式，又稱項目部（項目小組）。項目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級指揮；其二是項目組成員，受項目負責人指揮。但指揮的內容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復雜產品客戶的維修需求，會由生產部人員、工藝人員、研發人員以市場營銷人員共同組成一個小組為客戶服務。設定由市場營銷人員為總負責人，則在服務客戶過程中，日常事務如談判、計劃等，由市場營銷人員統一指揮，但技術、生產、工藝分別由相應外派人員及其直接上級負責。整個項目小組內遵循命令唯一原則，即接受項目負責人的唯一指令，即使有誤也要執行，但其他成員有權向其職能上級投訴。

集團矩陣組織架構具有以下明顯的優缺點：
優點：具有集團與分子公司雙重領導的關系，從而能夠保證人力等資源得到更有效地利用，直線與職能管理的靈活性與穩定性緊密結合在一起。
缺點：多頭領導與考核造成集團對分子公司的管控變得極其復雜而難度較大；難以實現大面積配置設置；員工協調能力要求特別高。因此現實中在大集團層面全部採取矩陣型集團組織架構的也很少見。
4、混合式架構
由於企業集團的組織架構極其復雜,因此在集團組織架構不可能以單純的職能式、事業部式或區域式的形式真正存在。大企業集團的組織架構可能會同時兼任不同模式的特徵,甚至。綜合兩種、多種特徵的一種典型的結構稱作混合式架構。

集團整體組織架構的各種形態本身並無高低優劣之分，關鍵在於是否能夠與集團戰略相吻合，是否能夠為集團管控模式與流程的落地提供組織保證，同時處於不斷地動態變化的演進過程。

⑷ 集團公司的組織架構圖怎麼做

你好，其實很多人在繪制組織結構圖都說很難繪制，下面我將給一張模板給你看下

⑸ 集團組織架構圖和總部組織架構的區別

組織架構類型分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業部制，分公司制。
什麼是有限公司制：
有限責任公司又稱有限公司，是指符合法律規定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。 按我國《公司法》規定，有限公司股東人數為2人以上50人以下。
有限責任公司是最常見的組織架構形式，

⑹ 集團組織架構以怎樣的層次進行劃分

集團整體組織架構主要有著四種基本的形式：
第一種形式是職能式的一元結構，簡稱U型架構（Unitary Structure）；
第二種形式是控股公司結構，簡稱H型架構（Holding Structure）；
第三種形式是多事業部結構，簡稱M型架構（Multidivisional Structure）；
第四種形式是矩陣制架構（Matrix Structure）。
U型結構有以下特點：

首先，組織架構劃分為三個層次：決策層、職能（參謀）層和執行層（子公司或分公司）。

其次，決策層在職能層的支持下有包攬一切事務的傾向，完全奉行自上而下的管理。

再次，執行層權利較小，完全依賴決策層，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。

最後，組織架構的集權程度高，總部的戰略決策可以在下屬公司中得到貫徹執行，管理控制嚴格，組織效率高。

⑺ 請教：集團公司組織架構如何設置

根據自己公司的情況選擇適合的組織架構，例如：事業部制組織（海爾，沃爾瑪等都採用的是事業部制）、還有直線型的等等