控股集團架構

Ⅰ 控股集團和子公司的權力結構權力一般怎麼分配

我覺得這要看你是構架是控股公司制還是事業部制了，事業部制的話，下面的子公司只是對外的一個符號，在內部就是一個生產單位或者類似於業務部門，其他決策權力比例生產計劃，銷售，人事，財務都在母公司；而控股型或者股權投資性質的公司，子公司的權利比較大，一般母公司只是派財務總監，或者總經理等，或者通過事業計劃、預算等來控制子公司。
有時候不一定就是嚴格的事業部制或者控股公司制，與公司的歷史傳統和公司文化還有很大關系。

Ⅱ 企業集團控股型組織結構的優點和缺點有哪些

1、優點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制。大大增加企業之間聯合和參與競爭的實力。

2、缺點：戰略協調、控制、監督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協調，管理變的間接。

(2)控股集團架構擴展閱讀

公司集團的積極作用：

1、有利於打破"條塊分割"的舊體制，合理調整產業組織機構；

2、實現規模經濟，提高市場競爭力；

3、有助於政府改善宏觀調控；

4、促進科技進步，使科技迅速轉化為生產力。

Ⅲ 怎樣進行進行集團架構設計與籌劃呢

佐佳咨詢認為集團組織架構設計在實踐中應當注意一下幾個方面的問題：
1、集團管控模式與組織架構
集團總部對分子公司管控的模式不同，集分權要求不同，會對組織架構的設計提出不同要求。一般來說集團戰略屬於專業化運作，集團公司總部要求集權化程度高，管控模式需要集團集成更多運作與管控資源，則更加傾向於專業化架構（如總分架構）。在現實中的集團總部部門設計中往往把子公司運營的部分職能由總部操作（如集團總部成立研發中心、采購中心等）；如果集團總部採取分權模式，例如僅僅關注投資收益，則總部部門設置主要以戰略投資等職能管理部門為主（典型的控股型總部設計），總部下設事業部或子公司。在現實操作中則往往根據不同產業的管控要求設計混合型的組織架構，如總分與母子、事業部並存的方式。

2、集團組織架構層次設計
與單體公司不同的是集團組織架構帶有明顯的層次化特徵。而隨著集團組織層次（尤其是治理層次）的增加集團的控制力將會同步減弱，因此集團組織架構設計必須考慮組織層次設計。同時集團組織架構層次設計和治理層次設計必須同步研究，全球集團組織架構的最佳實踐經驗是組織架構與治理層次最佳控制在4層以內。
中國乃至全球因為組織架構層次設計過長而導致集團控制力缺失而慘敗的教訓有很多：一些企業集團大規模盲目的投資，投資決策許可權失去控制，最終導致集團組織架構層次過長，集團總部對子公司、孫公司、曾孫公司根本沒有有效的控制。例如德隆集團就是最為典型的案例。
3、集團管控流程與組織架構
集團組織架構設計中我們應當注意管控流程對組織架構設計的影響，在實戰中我們甚至可以根據尋找管控流程的主導部門來設計組織架構。例如某集團公司根據管控一級流程設計集團總部的職能部門如下：
 戰略管控流程——集團戰略運營中心（內設戰略管理辦公室）
 投資管理流程——集團戰略運營中心（內設投資管理部）
 品牌管控流程——集團品牌管理中心
 信息化管控流程——集團信息中心
 戰略物資采購管理流程——集團戰略物資采購中心
 集團人力資源管控流程——集團人力資源及組織發展中心
 行政後勤管理流程——集團總裁辦
 黨政工團等管理流程——集團黨群工作部
 集團財務管控流程——集團財務管理中心
 集團企業文化管控流程——集團總裁辦
 分銷業務——分銷事業部（含4個子公司）
 零售業務——零售事業部（含5個子公司）
 物流業務——物流事業部（含4個分公司）
 工業業務——工業事業部（含10個子公司）
在完成管控流程主導部門設計後可以初步繪制出《集團組織架構圖》

Ⅳ 集團公司的模式結構

集團公司沒什麼神秘的，就是多個公司在業務、流通、生產等等方面聯系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業）聯盟。
有一個或多個核心公司，一些從屬和直屬公司，下屬各地區的分公司和子公司。

Ⅳ 什麼是控股制結構

H型結構（HoldingCompanyStructure）H型結構就是控股公司結構組織結構形態組織結構形態企業集團子公司分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結構較多地出現於橫向合並而形成的企業中。H型結構的顯著特徵是高度分權，各子公司保持了較大的獨立性。但是為了協調全公司的業務，財務管理人事管理M型結構U型結構

Ⅵ 集團管控架構

你說的就是集團管控機制的設計吧？以下是集團管控的提出者——華彩咨詢集團的觀點。
集團管控機制要從以下方面來設計
1、業務戰略管理體系---集團戰略決定子公司的業務戰略，子集團的業務戰略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統一管理框架下進行戰略規劃，同時子公司的戰略規劃要由母公司直接或間接進行干預，子公司業務戰略的規劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰略落實到子公司層面的一個過程.由戰略反思會議，戰略規劃啟動會，戰略規劃模板管理，戰略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制
2、投資管理體系—對投資戰略管理，投資質量標准要求，投資財務標准要求，投資篩選標准，投資領域要求等問題做出規定，以及對母子之間投資流程上的分工與權力切割，互相制衡做出的規定要安排.
3、業務管理體系—通過公司的經營計劃的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化，母子之間的會議關聯化，不同部門職責履行和信息交流的平台就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點聯系，交叉滲透.
4、管理報告體系—把經濟分析，業務報告，財務信息，例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統一格式和統一時間節點設計，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的准確資訊支持，建立母子之間正常的信息流.
5、全面預算--全面預算管理超越傳統的純財務預算范疇，將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致.
.預測（目標預測）----進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業務等
.規劃方面(中長期目標設定）---公司層面的綜合業務規劃，包括：戰略規劃、市場規劃、網路規劃、IT規劃和人力資源規劃等。這些規劃指導業務部門的工作重點及方向
.業務計劃方面(年度目標設定)---整個公司各級管理層給其下級單位設定分解後的業務目標。各層級業務單位根據目標制定業務計劃、提出投資需求
.預算編制方面（圍繞目標及業務計劃進行資源配置）---根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網路、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算
.跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）----客觀准確及時地記錄公司發生的運營業務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注「例外」事項的管理
.績效考核（目標考核）--根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業績評估並獎勵那些完成或超額完成目標的業務單元人員和管理層
6、戰略績效管理體系---針對戰略實施過程中，總部，各個綜合部門，子集團，孫公司各個的責任與戰略要點，通過對戰略性目標與舉措的把握，對各個層次的戰略要點，互動關系進行的績效管理，它針對的是組織而非個人，針對戰略局促而非管理行為.
內控體系---所以我們一定要把制度和內控做一個區別的話，制度是圍繞著子公司的經營和管理的效率性的一些動作。而內控是從保護出資人利益出發進行的若干制度性設計，它對子公司的效率是有一定的損害的.一個立體的內控體系有集團預算管理制度、集團財務管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內 一部審計制度、企業管理制度，所有的內控制度其實是經營制度之上的保險拴，事實上內控是母公司永不下班的董事監事，派出人員，是為我們母公司獲得信息來服務的
7、風險管理體系—母公司通過風險戰略，風險組織，內部控制，風險理財，風險信息系統構成風險管理系統，一個集團中，母公司統領風險管理體系的建設，督促和管理各個子集團建設自己的風險管理體系，統籌風險管理措施，通過各個子公司風險管理能力來促進集團整體風險可控
通過以上幾個方面，可以構建成完整的集團管控機制，使得集團管控體系能夠很好地運行。

Ⅶ 集團組織架構以怎樣的層次進行劃分

集團整體組織架構主要有著四種基本的形式：
第一種形式是職能式的一元結構，簡稱U型架構（Unitary Structure）；
第二種形式是控股公司結構，簡稱H型架構（Holding Structure）；
第三種形式是多事業部結構，簡稱M型架構（Multidivisional Structure）；
第四種形式是矩陣制架構（Matrix Structure）。
U型結構有以下特點：

首先，組織架構劃分為三個層次：決策層、職能（參謀）層和執行層（子公司或分公司）。

其次，決策層在職能層的支持下有包攬一切事務的傾向，完全奉行自上而下的管理。

再次，執行層權利較小，完全依賴決策層，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。

最後，組織架構的集權程度高，總部的戰略決策可以在下屬公司中得到貫徹執行，管理控制嚴格，組織效率高。

Ⅷ 關於集團管控中的集團組織架構類型

佐佳咨詢公司認為：集團組織架構是幾乎和管控流程與制度優化同步展開的設計活動,從集團組織架構全球發展實踐來看，無論是企業集團還是單體公司其組織架構呈現出多種多樣的結構類型：
1、總分架構
僅僅總公司為獨立法人.總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財務部、總裁辦等等；分公司按照區域、或按照產品、或按照業務進行組建。

總分架構下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團事務的傾向，完全奉行自上而下的管控；執行層權利較小，完全依賴決策層，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。
由於總分架構組織架構強調在管控中的高度集權化，因此總部的戰略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執行，由於總公司對分公司的管控相對比較嚴格，因此組織效率相對較高。但是總分架構的高度集權要求總部駕馭產業運營的能力極強，所以一般適應專業化運作的集團公司。
嚴格意義上說，總分架構並不屬於集團組織架構的范疇，因為集團是一個多法人所組成的經濟集合體；對於那些多產業、全球化的企業，單純的總分架構似乎不能支持其發展。因此在全球跨國大型企業的實際操作中，單純的總分架構也很少見。
2、母子架構
集團為獨立法人.集團總部職能部門按照相似的職能組合，如戰略投資部、人力資源部、財務部、總裁辦等等；子公司按照區域、或按照產品、或按照業務等進行組建，但屬於獨立法人，集團作為母公司出資人對子公司進行全資、控股、參股。

採取母子架構的集團存在以下幾個方面的優勢：
 單獨設立的子公司不會受到非相關業務的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利於這些重點業務的快速發展，從而鞏固並強化集團公司在這一領域的競爭優勢，保障戰略重點的實現。
 由於在法律結構上子公司屬於獨立的法人，依法獨立地承擔法律所規定的各種責任和義務，這將有效地把集團公司在經營上的風險限制在其出資范圍內。
 集團按照法律法規設立獨立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場條件，便於作為進行對外融資的窗口，另外在重組並購上也有類似的好處。
 有些國家或地區對於某些行業或企業的進入與經營存在一些限制或優惠政策，設立子公司也可以幫助集團順利地避開政策限制，或者獲取優惠政策。
與總分相比，母子架構的集團也存在以下幾個方面的問題：
 難以平衡集分權。子公司是獨立的法人，如果集團不能處理好分權和集權的關系，例如管控過於集權勢必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價值創造；監管過松則會造成內部人控制，向集團掩蓋子公司經營中的隱患。
 形成母子利益沖突。作為獨立的法人實體的子公司經營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達到全資的時候，母子公司的利益取向必然會發生一定程度上的背離，這種背離常常會引發母子公司利益的矛盾與沖突。
 管控難度加大。母公司會向子公司外派董事、財務總監、經營班子經營子公司，但作為獨立法人實體的子公司在決策中，從法律上來講是獨立於母公司的，這就會導致集團控制的難度，同時也增大了集團發展中管控風險的不確定性。
3、事業部+母子架構
企業規模不斷擴大以後，有些贏利團體從母公司中脫離而出成為，呈現出由母公司為贏利團體決策重大事項，經營事項由贏利團體完全負責的一種組織形式。其中贏利團體稱為事業部，是母公司的利潤中心，內部有自己獨立的財務、人事、行政職能，但母公司為有效管理事業部，一般也設有自己的財務（審計）、人力資源、行政等職能。當然，現今有很多企業設立的「模擬事業部」、「半事業部」結構，基本情況如此類似。

事業部式的集團組織架構，即擁有採取母子架構的優勢，也迴避了多層法人架構的弊端。規避了單純母子架構下，多層次組織架構的管控風險：因為單純母子架構下，集團每個層面都是獨立法人，因此隨著層級增加其管控的不確定性會大大增加。而事業部可以是獨立法人（虛擬事業部），也可以是非獨立法人的事業部模擬利潤中心，集團總部可以減少中間層是獨立法人所帶來管控傳導的失效弊端。
3、矩陣式架構
為了適應日益復雜的市場競爭環境以及消費者需求的異質化，企業將有關人員從以前的團隊中抽調出來，組成一個獨特的功能集合，以滿足市場或消費者的需要，由此而產生了矩陣式組織形式，又稱項目部（項目小組）。項目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級指揮；其二是項目組成員，受項目負責人指揮。但指揮的內容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復雜產品客戶的維修需求，會由生產部人員、工藝人員、研發人員以市場營銷人員共同組成一個小組為客戶服務。設定由市場營銷人員為總負責人，則在服務客戶過程中，日常事務如談判、計劃等，由市場營銷人員統一指揮，但技術、生產、工藝分別由相應外派人員及其直接上級負責。整個項目小組內遵循命令唯一原則，即接受項目負責人的唯一指令，即使有誤也要執行，但其他成員有權向其職能上級投訴。

集團矩陣組織架構具有以下明顯的優缺點：
優點：具有集團與分子公司雙重領導的關系，從而能夠保證人力等資源得到更有效地利用，直線與職能管理的靈活性與穩定性緊密結合在一起。
缺點：多頭領導與考核造成集團對分子公司的管控變得極其復雜而難度較大；難以實現大面積配置設置；員工協調能力要求特別高。因此現實中在大集團層面全部採取矩陣型集團組織架構的也很少見。
4、混合式架構
由於企業集團的組織架構極其復雜,因此在集團組織架構不可能以單純的職能式、事業部式或區域式的形式真正存在。大企業集團的組織架構可能會同時兼任不同模式的特徵,甚至。綜合兩種、多種特徵的一種典型的結構稱作混合式架構。

集團整體組織架構的各種形態本身並無高低優劣之分，關鍵在於是否能夠與集團戰略相吻合，是否能夠為集團管控模式與流程的落地提供組織保證，同時處於不斷地動態變化的演進過程。