證券公司財務共享

❶ 保險﹑銀行﹑證券這三者之間有什麼樣的關系

保險﹑銀行﹑證券這三者之間是都屬於金融，都是金融工具的關系。

銀行，是依法成立的經營貨幣信貸業務的金融機構，是商品貨幣經濟發展到一定階段的產物。

證券是多種經濟權益憑證的統稱，也指專門的種類產品，是用來證明券票持有人享有的某種特定權益的法律憑證。 主要包括資本證券、貨幣證券和商品證券等。

保險 屬於契約經濟關系 ，從經濟角度看，保險是分攤意外事故損失的一種財務安排；從社會角度看，保險是社會經濟保障制度的重要組成部分，是社會生產和社會生活「精巧的穩定器」；從風險管理角度看，保險是風險管理的一種方法。

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金融工具（financial instruments）是指在金融市場中可交易的金融資產，是用來證明貸者與借者之間融通貨幣餘缺的書面證明，其最基本的要素為支付的金額與支付條件。

金融工具如股票、期貨、黃金、外匯、保單等也叫金融產品、金融資產、有價證券。

因為它們是在金融市場可以買賣的產品，故稱金融產品；因為它們有不同的功能，能達到不同的目的，如融資、避險等，故稱金融工具；

在資產的定性和分類中，它們屬於金融資產，故稱金融資產；它們是可以證明產權和債權債務關系的法律憑證，故稱有價證券。絕大多數的金融工具或稱產品、資產和有價證券具有不同程度的風險。

❷ 華泰證券的前台、後台、中台的區別

華泰證券的前台、後台、中台的區別：崗位職責不同，所負責的工作領域也不一樣。

1、華泰證券的前台：是經營體系，經營體系是面向客戶的，以客戶為中心的。主要負責業務拓展的、直接面對客戶的部門和人員，為客戶提供一站式、全方位的服務。作為證券公司的客戶，常常接觸到的櫃員、客戶經理、大堂經理，都是前台崗位。

2、華泰證券的中台 ：是通過分析宏觀市場環境和內部資源的情況，制定各項業務發展政策和策略，為前台提供專業性的管理和指導，並進行風險控制。中台往往包括風險管理（信貸管理）、計劃財務、產品開發、渠道管理、人力資源管理、戰略規劃等職能。

3、華泰證券的後台：主要是業務和交易的處理和支持，以及共享服務，包括會計處理、IT支持、呼叫中心等，集中處理貸款審批的中心也可以納入後台范疇。後台，就是銀行支持和支援部門。後台作業的集中和服務的共享是國際上的趨勢。

(2)證券公司財務共享擴展閱讀

1、組織機構

（1）投資銀行管理總部內設金融創新部、人力資源部、機構客戶服務總部、零售客戶服務總部、客戶服務中心、證券投資部、受託資產管理部、研究所、融資融券部、固定收益部。

（2）華泰證券是首批註冊登記的證券發行保薦機構，在十幾年的發展過程中，堅持以客戶為中心，以市場為導向的經營理念，創造了優秀的經營業績，獲得市場和監管部門的高度認同。2006年、2007、2008年連續三年被深圳證券交易所授予 「優秀保薦機構」稱號。

2、金融創新部

（1）華泰證券金融創新部是專職於從事金融衍生產品業務運作和管理的部門，主要業務職能是發行擬在交易所上市的備兌權證等金融衍生產品，並負責做市和動態對沖避險交易；研究金融衍生產品和結構化產品，為特定投資者定製風險管理策略和產品。

（2）金融創新部的戰略目標是把握國內金融衍生品市場發展的機遇，建立權證、期貨、期權和結構性產品等金融衍生品的完整產品線，打造華泰金融衍生品業務品牌，市場份額和盈利水平達到行業內先進水平。

3、人力資源部

人力資源部主要負責統籌公司人力資源管理工作，建立並完善適應公司發展戰略的人才引進、使用、開發、激勵機制，在公司內創造良好的工作氛圍，為業務發展提供人力資源支持，建立起一支適應公司發展需要的、高素質的經營管理團隊和高效精乾的員工隊伍，確保公司證券控股集團和一流證券金融服務提供商戰略目標的順利達成。

4、機構客戶服務總部

（1）機構客戶服務總部以為高端客戶提供專業化、綜合性、一站式服務為目標，致力於組織協調各種資源，建立機構客戶和其他核心客戶管理服務系統，開發和服務包括公募基金、合格境內外機構投資者、保險、社保、財務公司、信託公司、年金、私募基金、上市公司及其股東、企業法人等機構客戶和其他核心客戶。

（2）承擔外部金融產品引入的論證、談判、合同簽定等相關工作，組織和協調其銷售工作。

5、零售客戶服務總部

零售客戶服務總部從公司「營業總部」、「經紀業務管理總部」、「營銷管理總部」沿革至今，更加專注於通過服務於分布在全國各地的82家營業部以及依託營業部而設的26家服務部，向廣大個人投資者提供全方位、多層次、專業化、個性化的證券經紀業務服務，我們正力求從單純的證券經紀業務服務向多元化的投資理財服務轉型，爭做「最具責任感的理財專家」。

6、客戶服務中心

客戶服務中心是華泰證券為了進一步落實「以客戶服務為中心，以客戶需求為目標，以客戶滿意為目的」的經營理念於2008年新成立的部門。部門由數據信息、市場研發、服務推進和呼叫服務四個團隊組成，數據信息團隊主要負責客戶服務信息化統一規劃,資訊平台的建立和管理,數據信息的統一收集、處理和共享,資料庫的集中應用管理等。

7、證券投資部

華泰證券是較早從事自營業務的綜合類券商之一。經過幾年的探索，公司形成了符合市場發展規律的投資理念，開發和引進了先進的風險控制系統，建立了集中領導、科學決策、分級管理、嚴格監督的自營投資決策體系。在有效控制風險的前提下，取得了良好的運作業績。

8、受託資產管理部

受託資產管理部是公司設立的負責對客戶委託的資產進行投資管理、實現客戶資產保值和增值的專門業務部門。2003年3月，經中國證監會核准，公司獲得受託投資管理業務資格。

9、研究所

（1）華泰證券研究所是首批經中國證監會核準的具有證券投資咨詢資格的研究機構，一貫以深入的研究、獨立的判斷發現和創造市場價值為宗旨，擁有一支高水平的研究團隊，樹立了良好的市場形象，具有較高的市場影響力，為公司各項業務發展提供了強有力的支持。

（2）華泰證券研究咨詢的領域主要根據公司業務發展需要和客戶投資需求而確定，涵蓋宏觀經濟、業務創新、行業分析、上市公司研究、投資策劃、市場分析等諸多方面。

10、融資融券部

（1）融資融券部是專職於融資融券業務運作和管理的部門。主要業務職能是負責客戶資質審核與授信管理、信用賬戶的開立及管理、擔保資產管理、融資融券業務交易與日常監控等各主要業務環節的運作；制訂融資融券合同標准文本；組織制定融資融券管理制度和操作流程；對營業部的業務操作進行審批、復核和監督，並根據公司融資融券總規模及時調整營業部的融資融券規模。

（2）按審批許可權調整或建議調整授信等級和額度；定期對融資融券業務運作情況進行評估，提出對策；定期向監管部門提交書面總結，向公司各層面報告融資融券業務運作情況等；負責信用產品設計與管理；負責融資融券業務的數據統計分析和報送工作。

11、固定收益部

固定收益業務是華泰證券的傳統核心業務之一，經過多年的發展，已經形成了集債券發行與承銷、債券交易和債券研究為一體的綜合固定收益業務，是財政部2009-2011年國債承銷團成員，上海證券交易所一級交易商，主承銷了資本市場第一單——公司債券——07長電債，在中國債券市場樹立了良好的形象。

❸ 請問財務共享是否是企業財務集權與分權結合的一種方式謝謝

財務共享服務：分散變集中，釋放證券業管理創新能量

共享服務管理模式是實現公司內各流程標准化和精簡化的一種創新手段，它對企業傳統管理模式造成了極大沖擊，具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等優勢，被譽為「解放高級管理人員大腦，解放業務部門展業束縛」的最新管理模式。如今，這種新興的管理模式正在國內金融企業中推廣應用，成為金融企業降低成本、提高服務水準的一種有益嘗試。

海通證券中關村大街證券營業部總經理王勝挪用客戶近億元資金，廣東證券長春橋路證券營業部總經理饒金良挪用資金近2000萬元，各被判處有期徒刑9年和8年；南方證券公司管理混亂、內控不力及經營不當，直接導致了財務、資金狀況持續惡化，2005年4月29日，證監會宣布關閉南方證券；大鵬證券由於管理層投資決策失誤、挪用巨額保證金最終欠債累累，於2006年1月24日不得不宣告破產——2005年以來，已連續有17家證券公司因挪用客戶保證金、超范圍經營委託理財業務等違法、違規行為而被責令關閉，營業部負責人也受到了相應的法律懲處。

國內證券公司的營業部何以會存在如此大的經營風險呢？「深究這些證券公司違法、違規行為的產生之因，可以追溯到傳統財務管理模式之上——證券行業發展初期和相當長的一段時間內，營業部是主要的組織和業務單元，所有的財務工作包括從業務的發生，支出的審核，到資金的收付，以及會計核算及報表全部由營業部的財務部獨立完成。」中國人民大學商學院教授張瑞君在最近由國泰君安證券公司和用友公司共同舉辦的「盈利與風險博弈下的共享服務——2007中國企業共享服務管理模式高層論壇」上明確提出，「這種獨立經營、獨立核算的財務管理模式，導致分支機構財務權力過大，容易產生管理失控，甚至惡意違規的現象。為了杜絕分支機構帶來的財務風險，近年來，各證券公司深入探索改革財務體制，加大監管力度，促使各項業務邁向透明化、規范化，收縮灰色操作空間。其中，財務共享服務成為一種新興的集中財務管理模式。」

共享服務模式的價值

20世紀90年代後期，跨國企業集團為了降低成本、提高效率，紛紛建立起一個組織，將各個子公司共同、簡單、重復、標准化的業務集中到這個組織，實施全集團的共享服務。由此，一種新興的管理模式——共享服務中心誕生了，並且日益受到企業集團的歡迎。

共享服務最基本的作用在於降低成本。Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明,共享服務項目的投資回報率平均為27%, 員工人數可以減少26%。IMA的一項研究對100家《財富》500強企業中實施和未實施共享服務的公司進行了比較，研究結果表明，所選擇的6項共享功能的成本平均下降83%。

除了節約成本，共享服務還可以使企業集團取得優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度、增加企業敏捷性與靈活性以及強化核心能力等優勢。「共享服務的一個最關鍵優勢在於，提供了一個標準的工作程序，避免地區和業務部門之間出現標准執行的偏差和內部管理的黑洞現象，使更多的管理數據在統一標准下得以比較，這是公司管理層、董事會取信於股東的重大利好因素。」張瑞君如是強調。

有很多企業的共享服務是從財務開始做起的。財務共享服務就是改變原有財務管理組織架構，建立並實施公司統一的費用管理、資本性支出管理、傭金支出管理等一系列制度和財務管理流程，利用網路技術和信息系統支持，實現全公司集中統一的財務管理；對所有分支機構和總部各部門費用集中審批、集中支付，實現財務預算、執行、核算、分析全過程的信息數字化，以達到降低經營成本、控制經營風險、提高會計信息質量的目標，並為業務發展和領導決策提供強有力的信息支持。

盈利與風險博弈下的抉擇

國泰君安證券公司是目前國內規模最大、經營范圍最寬、機構分布最廣的證券公司之一，2005年率先獲得證監會批準的創新試點資格。三年前，公司打破以營業網點為中心的體系，推行垂直管理體系，提高業務運行的效率和管理效率；去年，國泰君安又打破財務管理的常規，借鑒國外先進的共享服務模式，組建財務共享服務中心。

當問起國泰君安為何會在國內證券業內率先嘗試財務共享服務模式時，國泰君安公司副總裁何偉從戰略高度來看待此選擇：「現代企業越來越重視資產的風險性和盈利性，風險與盈利之間既有統一性，又有矛盾性。較高的盈利對企業資本起著保護作用，可使企業經受住較大的損失；然而，過分強調降低風險，又會削弱盈利性。」

盈利與風險的博弈，在國泰君安可以細化為三個層面的內容。基礎層：如何建立統一的制度，確保總部與下屬單位的戰略協同一致？對於集團而言，盈利與風險博弈的最基本表現形式是總部與分子公司之間的博弈。一些管理者往往直接關注公司整體是否盈利以及所處的風險環境，而忽視集團內部存在的上下級之間的重要博弈關系。實際上，只有總部佔有博弈優勢，才能確保分子公司按照總部目標發展經營，最大限度的降低集團整體風險，獲得盈利。

中間層：如何完善內部控制機制，有效降低運營、管理、財務風險？內部控制機制是盈利與風險博弈的核心內容，是降低集團風險的有效手段。通過制定科學、簡潔的工作流程、審批流程，合理分配責權利，對各項運營、管理、財務風險做到可辨識、有應對，在確保目標盈利的前提下，才可將風險降到最低。

最高層：如何實現多維分析與評價，逐步建立績效考核體系？在基礎層和中間層之上，總部才能更好的關注集團整體的盈利情況。多維分析與評價作為創新式的管理手段，可以幫助公司分析競爭環境，發掘市場機會，進一步擴大盈利規模。在分析與評價的基礎上，推行科學的績效管理，可以達到激發公司潛力，提升核心競爭力的效果。

為切實解決上述三方面問題，國泰君安首先作出一個重要抉擇——由M型組織結構向矩陣式管理轉變。由此，原營業部總經理的權力得到分解，實現前（營銷）後（營運）台分離，總部可以集中調動資源，部署策略，大大提升了風險管理水平。矩陣式管理模式雖然將前後台業務的管理許可權重新收歸總部，但是，卻無法解決上收財務管理許可權的難題。於是，國泰君安又作出了一個重要選擇——採用財務共享服務模式。從2006年1月起，國泰君安採用用友財務共享服務解決方案，完成了100多家分支機構的集中會計作業、費用支出集中審批、集中支付資金，並做到了包括預算、核算、業績分析在內的全過程動態管理監控，從而有效地降低成本和風險，提升運營效率和效益。

羅馬建成非一日之功

「羅馬不是一日建成的，財務共享中心也不是一夜之間就可以建立的。」國泰君安財務部總經理劉雪楓在介紹項目進展情況時表示，「國外研究表明，一個共享服務項目可能需要花費一至三年的時間，具體情況視公司是否已經建立起新的ERP系統而定。在跨越國界的信息及財務系統的合並中，現代信息技術扮演著關鍵角色，財務共享中心同樣需要強大的信息系統來支持。國泰君安採取集中部署的方式，在總部設立Web伺服器、應用伺服器和數據伺服器，通過交換機與外網連接；23個區域管理總部和5個分公司不設立物理伺服器，其財務機構通過網路登陸到總部的伺服器，110多個營業部的員工也直接通過網路提交費用報銷申請。」

在談到在共享服務項目實施過程中都歷經了何種困難時，劉雪楓坦然表示，造成困難的主要原因往往不是法律和技術方面的因素，而是組織、文化及變革管理等方面的因素。比如，財務權上收勢必引發權利和利益格局的變革，管理習慣和流程的變化，這些必然會引起相關者的抵觸和反抗；另外，也存在制度環境和文化環境的方面的制約。

劉雪楓進一步表示，在實施財務共享服務項目時，國泰君安尚存在種種不足和需要改進的地方。如：在統一標准、統一流程的情況下，對各分支機構的具體情況和特點兼顧不夠；集中管理本身就拉長了管理流程，再加上初期由於制度設計、許可權設置上可能存在的問題，分支機構又各自具有不同的特點，可能會局部或一定時間產生效率下降的問題。另外，共享模式在客觀上造成了業務和財務、電子信息和會計實物信息在時空上的分離，形成集中審批、集中支付時，對信息的真實性、合法性判斷上也會造成一定的風險。為此，國泰君安需要處理好內部集中共享管理模式改革與外部環境的關系；理順財務管理與業務管理的關系，以制度和預算為標准；把握好信息技術系統和公司組織架構、業務流程乃至文化的關系。此外，還應處理好責、權、利對等的問題；建立健全各種制度，並逐步形成嚴格和認真執行制度的習慣和文化；加強財務前端或者分支機構財務人員的管理；加強和其他管理條線的密切合作等等。

市場競爭的劇烈變化，企業規模的快速發展，經營領域的不斷擴大，均對證券公司會計信息的及時有效性，財務管理的精細化和執行力提出了新的要求。實踐證明，共享財務服務的確是適應這種內外部變化，可供證券公司選擇的一種有效途徑。

❹ 證券公司的投行具體有哪些業務呢與專門的投資銀行一樣分為金融部、交易部、研究部之類的嗎

投資銀行部是證券公司內設的一個部門吧。而且每個證券公司的具體業務肯定是不一樣的。
主體是證券保薦與承銷業務，也就是最傳統的投行業務。部門分類不太一樣，一般都有投資銀行部(專門做股票融資)、固定收益部(做債券投融資)、並購重組部(並購重組)、銷售交易部(做市場、發行)、研究所(做分析研究)，大概就是這種結構了。專門的投資銀行也沒有金融部這種部門吧。國內沒有專門的投資銀行，投行業務是證券公司的業務之一。

❺ 大公司的財務人員都在做什麼工作

資金管理崗（工作范圍包括本部和下屬單位）：一般都叫出納崗，但叫資金管理也有道理，因為出納主要負責資金的收付和貨幣資金保管。資金管理職責要廣泛一些，公司下面有幾十家子孫公司，實行資金集中管理，下面的資金要實時歸集，還要監管下屬單位的資金使用，這都是資金管理責任，加上資金預算、資金管理報表的編制等等，一個出納是不足以覆蓋，這也是大公司與小公司資金管理的主要區別。
本部財務核算崗（工作范圍主要在本部）：很多上市公司本部是不從事具體經營業務的，這家公司也是，沒有經營業務，本部的核算相對簡單，主要各部門的費用審核、報銷，部門預算管理、投融資核算、本部報表編制等等。平時主要工作是費用報銷審核，有的會涉及一些工程項目審核。還有投融資項目的核算，上市公司業務涉及的多，報表上大部分科目都會用上，就核算而言還是很鍛煉人的，當然能力要求也高。
稅務管理崗（工作范圍包括本部和下屬單位）：負責本部的報稅工作，重點是全集團的稅務籌劃，一家上市公司業務范圍還是比較廣的，不同行業稅種稅率都不一樣，可以通過關聯交易統籌規劃，增值稅、所得稅都有籌劃的空間，還有中央、省里、市裡、區里的稅收財政優惠政策，都要及時了解並掌握。這個崗位很重要，要求高，不僅要懂稅懂會計，溝通能力也要強，會來事，財政、稅務都有熟人才好辦事。責任心也很重要，大公司的稅務籌劃關鍵是統籌，不用逃稅，平時多留心政策變化，熟悉業務，在所屬公司之間互通有無，就能省下一大筆錢。
財務報告與分析崗（工作范圍面向全集團）：主要負責全集團年度、半年度、季度、月度財務報告的編制與分析。這是一個綜合管理崗位，會計核算要精通，政策把握也要全面、精準，文字功底強，能寫會算才行。平時主要是上傳下達，對下及時收集信息，整理加工成報告和報表再向上報送。半年報比較忙，因為沒有審計幫忙，報告全靠自己寫，年報期的主要工作是與事務所合作把報告寫出來。
財務部基礎崗位里財務報告與分析崗是最有前途的崗位，信息掌握最全面，年報期與事務所、各部門、領導層都少不了要打交道，只要有心，提高的會很快。有的單位會把分析崗獨立出來，但我認為財務分析不能平空想像，脫離實務工作的分析員寫出的報告都干貨都不多。所以賬務報告與財務分析崗位可以合並到一個人身上，平時編報表就能發現不少問題了，再寫分析報告素材有積累，可讀性也強。
預算與績效管理崗（工作范圍包括本部和下屬單位）：主要負責建立完善集團和本部的預算管理機制，設計編制預算管理報表，與各單位各部門協調確定預算目標並監督執行。績效管理崗負責編制財務績效考核工作規劃、相應的績效考核發展目標，開展年度的績效考核工作。
這個崗位也可以分成預算管理崗和績效管理崗，但績效管理主要工作集中在年底兌現時，平時沒有那麼多事，而且預算目標比較全面與績效管理的經營目標有重疊，兩個崗位的大方向是一致的（經營目標確定後就是預算分解的工作），可以合並。

❻ 求金融投資公司建賬的會計科目

金融投資類公司會計建賬都需要設立會計科目
一、資產類
會 計 科 目
順序號 編號 會計科目名稱 會計科目適用范圍
一、資產類
1 1001 現金
2 1002 銀行存款
3 1003 存放中央銀行款項 銀行專用
4 1011 存放同業 銀行專用
5 1015 其他貨幣資金
6 1021 結算備付金 證券專用
7 1031 存出保證金 金融共用
8 1051 拆出資金 金融共用
9 1101 交易性金融資產
10 1111 買入返售金融資產 金融共用
11 1121 應收票據
12 1122 應收賬款
13 1123 預付賬款
14 1131 應收股利
15 1132 應收利息
16 1211 應收保戶儲金 保險專用
17 1221 應收代位追償款 保險專用
18 1222 應收分保賬款 保險專用
19 1223 應收分保未到期責任准備金 保險專用
20 1224 應收分保保險責任准備金 保險專用
21 1231 其他應收款
22 1241 壞賬准備
23 1251 貼現資產 銀行專用
24 1301 貸款 銀行和保險共用
25 1302 貸款損失准備 銀行和保險共用
26 1311 代理兌付證券 銀行和證券共用
27 1321 代理業務資產
28 1401 材料采購
29 1402 在途物資
30 1403 原材料
31 1404 材料成本差異
32 1406 庫存商品
33 1407 發出商品
34 1410 商品進銷差價
35 1411 委託加工物資
36 1412 包裝物及低值易耗品
37 1421 消耗性生物資產 農業專用
38 1431 周轉材料 建造承包商專用
39 1441 貴金屬 銀行專用
40 1442 抵債資產 金融共用
41 1451 損余物資 保險專用
42 1461 存貨跌價准備
43 1501 待攤費用
44 1511 獨立賬戶資產 保險專用
45 1521 持有至到期投資
46 1522 持有至到期投資減值准備
47 1523 可供出售金融資產
48 1524 長期股權投資
49 1525 長期股權投資減值准備
50 1526 投資性房地產
51 1531 長期應收款
52 1541 未實現融資收益
53 1551 存出資本保證金 保險專用
54 1601 固定資產
55 1602 累計折舊
56 1603 固定資產減值准備
57 1604 在建工程
58 1605 工程物資
59 1606 固定資產清理
60 1611 融資租賃資產 租賃專用
61 1612 未擔保余值 租賃專用
62 1621 生產性生物資產 農業專用
63 1622 生產性生物資產累計折舊 農業專用
64 1623 公益性生物資產 農業專用
65 1631 油氣資產 石油天然氣開采專用
66 1632 累計折耗 石油天然氣開采專用
67 1701 無形資產
68 1702 累計攤銷
69 1703 無形資產減值准備
70 1711 商譽
71 1801 長期待攤費用
72 1811 遞延所得稅資產
73 1901 待處理財產損溢
二、負債類
74 2001 短期借款
75 2002 存入保證金 金融共用
76 2003 拆入資金 金融共用
77 2004 向中央銀行借款 銀行專用
78 2011 同業存放 銀行專用
79 2012 吸收存款 銀行專用
80 2021 貼現負債 銀行專用
81 2101 交易性金融負債
82 2111 賣出回購金融資產款 金融共用
83 2201 應付票據
84 2202 應付賬款
85 2205 預收賬款
86 2211 應付職工薪酬
87 2221 應交稅費
88 2231 應付股利
89 2232 應付利息
90 2241 其他應付款
91 2251 應付保戶紅利 保險專用
92 2261 應付分保賬款 保險專用
93 2311 代理買賣證券款 證券專用
94 2312 代理承銷證券款 證券和銀行共用
95 2313 代理兌付證券款 證券和銀行共用
96 2314 代理業務負債
97 2401 預提費用
98 2411 預計負債
99 2501 遞延收益
100 2601 長期借款
101 2602 長期債券
102 2701 未到期責任准備金 保險專用
103 2702 保險責任准備金 保險專用
104 2711 保戶儲金 保險專用
105 2721 獨立賬戶負債 保險專用
106 2801 長期應付款
107 2802 未確認融資費用
108 2811 專項應付款
109 2901 遞延所得稅負債
三、共同類
110 3001 清算資金往來 銀行專用
111 3002 外匯買賣 金融共用
112 3101 衍生工具
113 3201 套期工具
114 3202 被套期項目
四、所有者權益類
115 4001 實收資本
116 4002 資本公積
117 4101 盈餘公積
118 一般風險准備 金融共用
119 4103 本年利潤
120 4104 利潤分配
121 4201 庫存股
五、成本類
122 5001 生產成本
123 5101 製造費用
124 5201 勞務成本
125 5301 研發支出
126 5401 工程施工 建造承包商專用
127 5402 工程結算 建造承包商專用
128 5403 機械作業 建造承包商專用
六、損益類
129 6001 主營業務收入
130 6011 利息收入 金融共用
131 6021 手續費收入 金融共用
132 6031 保費收入 保險專用
133 6032 分保費收入 保險專用
134 6041 租賃收入 租賃專用
135 6051 其他業務收入
136 6061 匯兌損益 金融專用
137 6101 公允價值變動損益
138 6111 投資收益
139 6201 攤回保險責任准備金 保險專用
140 6202 攤回賠付支出 保險專用
141 6203 攤回分保費用 保險專用
142 6301 營業外收入
143 6401 主營業務成本
144 6402 其他業務支出
145 6405 營業稅金及附加
146 6411 利息支出 金融共用
147 6421 手續費支出 金融共用
148 6501 提取未到期責任准備金 保險專用
149 6502 提取保險責任准備金 保險專用
150 6511 賠付支出 保險專用
151 6521 保戶紅利支出 保險專用
152 6531 退保金 保險專用
153 6541 分出保費 保險專用
154 6542 分保費用 保險專用
155 6601 銷售費用
156 6602 管理費用
157 6603 財務費用
158 6604 勘探費用
159 6701 資產減值損失
160 6711 營業外支出
161 6801 所得稅
162 6901 以前年度損益調

❼ 怎麼從公開渠道搜集大銀行和大券商的財物數據

編者按：「數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對於海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈餘浪潮的到來。」在大數據時代里,互聯網金融是銀行業不得不面對的競爭領域，銀行需要的是切實可行、直達要害的業務轉型和經營策略，同時對數據挖掘和分析能力的不足嚴重影響銀行的發展。

本期專題從多維度探討商業銀行面對大數據時代挑戰，如何藉助信息化平台，從經營轉型、風險管控、數據發掘、信用監管等方面實現銀行業新的跨越，以饗讀者。

隨著2013年6月以來「余額寶」、「活期寶」的相繼推出，陸續揭竿而起的互聯網金融創新產品，彰顯出互聯網平台意欲分切互聯網金融市場蛋糕、建立互聯網金融帝國的「勃勃野心」。馬雲指出「金融互聯網和互聯網金融是未來金融兩大機會」。金融網路化和網路金融化既是對商業銀行的重大挑戰，更是重新洗牌的絕佳機遇。為此，筆者對轄內部分商業銀行應對大數據時代的業務情況進行了調查研究。為應對大數據時代的挑戰，商業銀行必須關注十大轉型趨向，抓住機遇實現新的跨越。

機構形態由以物理網點為主向以虛擬網路為主轉變

隨著金融網路化和網路金融化的發展，客戶對銀行物理網點和櫃台的依賴減弱，通過網上銀行、手機銀行等多種線上方式就可以辦理轉賬、消費支付甚至投資理財等各類金融服務，現金存取也可以藉助各種自助設備完成，自助服務迅速替代傳統的櫃面業務。轄內商業銀行基本形成了「電子銀行+自助渠道+物理網點」的立體客戶服務體系。

自助服務設備明顯增多。對於商業銀行，尤其是中小銀行來說，通過網上銀行、手機銀行可以彌補中小商業銀行營業網點的不足，實現服務區域和服務時間的全覆蓋，使物理網點少的中小商業銀行有機會跟大銀行站在同一起跑線上，為客戶提供優質高效的金融服務體驗。而大型銀行為有效減輕網點櫃面工作壓力，提高網點服務品質，也在不斷加大自助設備投入。截至2013年6月末，湖北省內商業銀行離行式自助銀行、ATM機具分別比2010年末增長97.02%、83.97%。而同期網點總數僅增長22.77%，離行式自助銀行、ATM的發展明顯加快。從增量來看國有商業銀行仍佔大頭，從增速來看中小商業銀行、農村金融機構正在奮起直追。股份制商業銀行離行式自助銀行與人工網點的配比已經達到1.76:1，其中浦發、華夏銀行(600015,股吧)分別高達2.90:1和2.85:1。在國有大型銀行中，交通銀行武漢分行該比例也已經達到1.48:1。

自助服務范圍不斷拓寬。近年，轄內商業銀行不斷加大自助渠道和電子創新力度。目前，自助渠道功能范圍大部分已擴大至包含取款，對私/對公存款，本行對私/對公轉賬、跨行轉賬，小額結售匯，代繳費，基金、外匯、貴金屬買賣，第三方存管，B股銀證轉賬，IC卡圈存、圈提等交易。有的商業銀行逐步實現了手機載入銀行卡賬戶，在自助銀行上採用非接觸式存、取款服務，實現電子銀行渠道交易的簡訊確認支持；有的還引入和開發自助發卡機，實現客戶自助發放借記卡等等。

自助交易量明顯增多。近幾年，網上銀行、自助銀行的業務量和交易金額也是越來越大。交通銀行總行半年報顯示，截至2013年6月30日，其手機銀行客戶數較年初增長33.7%，交易筆數、金額同比分別增長308.45%和127.80%。招商銀行(600036,股吧)總行半年報披露，該行2013年上半年零售、公司電子渠道綜合櫃面替代率分別達到91.85%，57.49%，分別較2012年提高1.19%、5.09%。應該說部分轄內銀行已經開始逐步構建一個物理網點為主、電子化為輔，全面協調的立體化服務體系。

物理網點形象和服務能力明顯提升。一是網點營業面積不斷擴大。二是網點分區合理、功能升級以及私密的服務空間讓客戶享受到尊貴的服務體驗。各商業銀行已裝修改造網點都在擴大面積的基礎上實現了功能分區，一般設有咨詢服務區、自助服務區、電子銀行區、產品展示區、營銷信息發布區、開放式櫃台服務區、封閉式櫃台服務區、貴賓客戶區、客戶休息等候區等。三是更多地考慮客戶需求。各商業銀行新遷址或新設網點門前開闊，網點停車位比較充足。網點軟環境得到改善，網點軟裝飾個性化趨勢明顯。網點自助設備配備增多，業務分流能力進一步增強。四是網點外部形象穩步提升。絕大多數商業銀行網點都安裝了LED顯示屏、液晶電視、櫥窗廣告和戶外燈箱，能對新業務、新產品進行不間斷的宣傳，大大提升了網點形象和對外宣傳能力。與以前相比,商業銀行網點硬體及裝修一流,極大提升了廣大客戶的認知度和美譽度。

下一步，商業銀行的網點布局和發展應體現由物理網點向虛擬網點、自助服務的轉變。實體網點應呈現「量降、價（值）升」，體現出高價值的業務安排；電子渠道交易應呈現「量價（值）齊升」的發展態勢，充分發揮好電子渠道與實體網點協同服務的優勢，努力實現「實體網點電子化」、「電子渠道智能化」的發展目標，逐步提高電子渠道交易佔比。一是指導思想上，要以零售銀行經營轉型為動力，以自助銀行全功能型、全流程型、全產業鏈形為著力點，以監控集中化、服務標准化、管理制度化、平台自動化為途徑，提升渠道分流能力，實現業務發展。二是發展方式上，大力發展離行式自助銀行、社區自助銀行（自助終端）為代表的自助銀行，大力發展以網上銀行、手機銀行、Ipad銀行為代表的電子銀行，大力發展以微博、微信為代表的新媒體銀行，以及以遠程視頻櫃台為代表的新型銀行等，使自助服務、在線服務成為商業銀行為客戶提供交易和服務的重要渠道。三是進一步加強物理網點建設。銀行網點不應該也不能再「千人一面」，從最初選址到裝修設計，從功能分區到業務處理都必須體現各銀行的文化特色和當地的特點，要加快形成以網點分類、功能分區、客戶分層、業務分流為主要特徵的新型服務模式，體現營業網點的個性化、特色化。堅持打造「綠色網點」、「人文網點」，既高度重視客戶體驗，滿足客戶服務需求，又充分考慮員工利益，為員工著想。

業務邊界由有限向趨於無限轉變

隨著國家鼓勵民間資本進入銀行業和信息技術的發展，越來越多的工商企業開始通過網路涉足金融業務，如支付寶、快錢等第三方互聯網支付公司。金融企業通過各種代理、代銷業務涉足一般商業活動。互聯網金融使得銀行與一般企業界限模糊，為了應對挑戰，商業銀行必須跨出門檻，為客戶提供包括金融服務、信息服務乃至商業服務在內的一攬子服務，以此適應形勢發展的需要，提高銀行業的競爭力。

跨界進入電子商務領域。如中國建設銀行的「善融商務」，既提供信息發布、交易撮合、在線交易等電商服務，也提供支付結算、擔保融資等金融服務，還具備博客、論壇、商圈等社交功能。另外也還有中國交通銀行的「交博匯」、招商銀行的「非常e購」、中信銀行(601998,股吧)的「金融商城」等。

搭建網上社區平台。隨著互聯網技術的不斷發展，各家商業銀行敏銳地捕捉到客戶對虛擬社區服務的需求變化。針對目前微信、微博等社交媒體的深入普及，招商銀行通過建立微博、微信公眾賬號形式拓展宣傳新渠道。目前，搭建網上社區平台的還有中信銀行、武漢農商行等多家商業銀行。

下一步，商業銀行應該是圍繞自身優勢開發增值服務。通過綜合化經營、吸引客戶、留住客戶，形成自身的數據源；根據銀行信息網路優勢，為客戶提供行業分析、投資建議等信息服務；以專業化優勢為客戶提供涵蓋投資、外匯、保險（放心保）、住房貸款及企業銀行領域的專業理財方案和財務建議，為客戶資產的保值、增值及傳承提供解決方案。其實，前面提到的中國建設銀行、交通銀行等開展電子商務業務，我認為其最核心的戰略意圖就是獲取一線市場數據，加速推進銀行自身金融業務發展。

發展模式由規模經營向范圍經營轉變

隨著大數據時代的來臨和利率市場化進程的加快，商業銀行傳統的利潤來源——息差將不斷收窄。在這種情況下，靠做大資產規模增加盈利的模式將難以為繼，中間業務收入將成為商業銀行的又一大利潤來源。因此，商業銀行必然從重視資產的規模經營，逐漸轉向客戶群體與市場的范圍經營。

大型企業客戶業務佔比逐步下降。從貸款戶數看，湖北省大型企業貸款戶數比年初減少99戶，中型企業比年初增加944戶，增長8.84%，而小微型企業比年初增加3512戶，增長13.28%。從貸款余額看，湖北省大型、中型和小微型企業貸款分別比年初增長4.89%、14.80%和16.59%。從存款情況看，也反映出中型、小型、微型企業客戶存款在數額、佔比上的雙升，大型企業客戶存款雖然數額保持穩定，但佔比呈逐步下降的趨勢。

個人客戶迅速增加。從調查情況看，國有商業銀行的個人客戶數平穩增長。如工商銀行湖北省分行6月末個人客戶數比年初增長3.81%。與此同時，中小商業銀行的個人客戶數呈現快速增長。如浦發銀行(600000,股吧)武漢分行7月末個人客戶數比年初增長9.53%。

客戶群體范圍的擴大將為銀行帶來更好的效益和更廣闊的發展。在針對客戶群體的競爭中，商業銀行必須擺脫依賴於單一產品或渠道優勢的傳統做法，運用一切資源，尤其是信息資源來擴大客戶群體。一是利用各類信息包括網路信息搜尋目標客戶，提高營銷客戶的效率。二是通過網路金融服務，打破營業網點地域和業務營銷人員數量少等因素對銀行服務的限制，實現對大范圍客戶的有效服務。三是通過對信息數據的收集分析，提供個性化、有針對性的服務，提升客戶忠誠度，鞏固客戶群體。

商業模式由壟斷競爭向合作共贏轉變

在將來，銀行自身一家單打獨斗、包打天下的做法將遠遠不能適應競爭的需要。就目前來看，銀行與第三方機構合作類業務規模快速增長，合作模式表現多樣。

銀行同業合作更加深入。除了原來常有的同業拆借、銀團貸款等等合作外，現在商業銀行開始在支付結算、科技服務、財富管理等方面加強業務合作。2013年4月24日，中國民生銀行、包商銀行、哈爾濱銀行等33家中小金融機構共同組建「亞洲金融合作聯盟」區域性金融合作組織，興業銀行(601166,股吧)武漢分行當前與省內外11家銀行類金融機構開展銀銀平台合作。

金融同業合作蓬勃發展。面對企業客戶日益多元化的金融需求，轄內商業銀行加強與信託公司、證券公司、保險公司合作，將銀行業務與信託、證券、保險公司等業務相互滲透與整合，通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供創新產品服務，以一體化的經營形式來滿足客戶金融服務需求。

跨業合作方興未艾。在新形勢下，物流、資金流、信息流「三流合一」的非金融企業通過精準定位各類客戶的偏好，向其推送包括金融產品在內的各種消費品和服務，這種點對點的精準服務一方面可以降低銀行的服務成本。另一方面，有針對性的服務方案和產品將使銀行服務更加優質高效。同時，為了滿足客戶綜合金融服務的需要，商業銀行的產品必須向多元化、綜合性方向拓展，需要商業銀行與其他金融機構形成更加緊密的合作機制，開辟更廣泛的業務合作。

業務營銷由分散向集中轉變

從調查情況看，湖北省的銀行業金融機構在營銷方面各具特色。除了傳統的「以老帶新」營銷、組合營銷、分層營銷、集群營銷、「掃街」營銷以外，還有部分適應大數據時代發展的新的營銷模式和手段。

營銷方式遠程化。近幾年，部分商業銀行遠程銀行中心（電話銀行中心、呼叫中心）改變以往以受理咨詢、簡單交易為主的定位，延伸服務范圍，努力打造遠程客戶服務體系，形成對傳統渠道的有益補充。具體來說包括：遠程客戶拓展，在不斷完善客戶服務跟蹤回訪的同時，對潛力客戶、流失預警客戶開展針對性的挖掘與攔截；遠程業務營銷，藉助商業銀行領先的資料庫營銷技術與客戶分類模型，遠程銀行中心與分支機構配合，提煉整理基於客戶需求的營銷模型，全方位、全天候滿足客戶財富管理需求；遠程貸款發放，充分發揮遠程銀行「全天候、快反應」特點，與銀行分支機構客戶經理密切聯動，打造「客服電話+客戶經理」的貸款新模式。

營銷終端移動化。在合適的時間，通過合適渠道，把合適的營銷信息投送給每個顧客。隨著互聯網及移動互聯網深入生活的每個領域，互聯網金融快速發展，商業銀行在網上銀行的基礎上迅速推出多款移動金融產品，並開展網上營銷、移動營銷。

營銷目標名單化。名單制營銷使得銀行的客戶開發工作更有的放矢，提高了營銷的精準性。一是通過銀行業務數據分析，挖掘潛在客戶，指導客戶經理開展針對性營銷。二是轄內商業銀行各省級分行積極拓展與省政府相關部門，如科技廳、金融辦、經信委、中小企業局、工商聯等的合作，取得推薦企業名單，實行名單制營銷。

營銷指導專業化。商業銀行總行或省級分行加強宏觀經濟分析及板塊研究，把握機遇，堅持計劃先行、方案先行。通過深化行業客戶細分，研究區域經濟熱點，強化專項產品推廣，推進行業營銷指導，引導對公業務有序發展、轉型發展。

營銷力量集中化。首先是商業銀行總行或一級分行營銷部門需要通過數據集中和雲計算對潛在客戶進行篩選，准確分析客戶需求。在對銀行內部數據加強分析利用的同時，也可以積極探索通過互聯網加強客戶獲取，如與淘寶、京東、蘇寧、支付寶等合作批量獲取客戶，通過微博、微信獲取客戶等。其次是總分行的中後台業務部門要圍繞數據中心，優化分析模型，抓住目標客戶的關鍵業務與財務活動開展分析研究，對每個客戶形成業務和服務一攬子解決方案。最後，才是基層銀行網點客戶經理根據總分行的一攬子解決方案，「按圖索驥」向客戶營銷全面的金融解決方案，提升客戶滿意度。依據對客戶數據挖掘和商業智能技術，搭建數字營銷平台，通過前中後台的緊密合作實現高精準、高效率和低成本的新型營銷。

資產業務由重增量向重存量轉變

截至2013年6月末，湖北省各銀行業金融機構的貸款總量已突破2萬億元，比年初增長11.02%。但是我們應該看到，隨著我國經濟發展方式由投資拉動向投資、消費並重轉變，銀行貸款規模的快速增長將不可持續。為此，我們必須在注重信貸投入增量的同時，更加註重盤活現有存量信貸資產。

為此，商業銀行要從兩個方面積極盤活存量資產。一是通過信貸資產證券化增強存量信貸資產的流動性，化解不良資產，提高資產質量。二是優化信貸資產結構。要加大對存量表內貸款結構的調整力度。貸款規模的安排盡量側重考慮實體經濟的需求，尤其保障具備較好條件的中小企業的貸款規模配置，用足、用好有限的信貸資源。

負債業務由被動負債向主動負債轉變

從調查情況看，銀行業金融機構通過抓源頭，搭建省、市、區三級機構業務平台，取得各類代理資格，抓預算單位開戶，抓財政資金使用，大力推進負債業務，尤其是存款業務保持快速發展勢頭。

被動負債即存款仍是商業銀行主要負債來源，並且佔比持續提高。截至2013年6月末，湖北省各銀行業金融機構各項存款已超過3萬億元，比年初增長13.6%。各項存款占總負債的比例為80.61%，比年初提高2.86%，比2012年同期提高3.5%。從存貸比看，6月末湖北省全金融機構存貸比為69.02%，比年初下降1.6%，比2012年同期增加0.3%。湖北省法人機構——城市商業銀行、農村合作金融機構6月末的存貸比分別為63.94%、60.48%，資金運用仍顯不足。

客戶金融資產仍以存款為主。從全國來看，我國商業銀行被動負債的佔了絕大多數（90%以上），主動負債在資金來源中佔比仍過低。國有商業銀行存款規模大，發展主動負債動力小，中小商業銀行因為網點少、規模小、資金緊張，為規避流動性風險，近年來迅速發展主動負債（發行債券和大額可轉讓定期存單、甚至開展資產證券化）轉變，加強對負債業務的管理，主動規避流動性風險。將會按照結構對稱的原則，根據資金運用來匹配資金來源，通過金融市場直接籌集資金，使商業銀行的資產和負債的償還期保持一定的對稱關系。

銀行服務由共性向個性轉變

從調查情況看，各商業銀行按照自身的認識和管理服務水平都有一些個性化的服務內容和服務方式。

加強產品創新，提高服務針對性。各家商業銀行在個人、公司、機構、金融資產服務、渠道等主要業務領域，加大了產品創新研發力度，提高產品價值創造能力和市場競爭能力。推出了多幣種信用卡、賬戶管家、第三方支付機構備付金存管、增利型理財產品、賬戶原油、安卓網上銀行等一大批產品。

優化業務流程，提升服務水平。各家商業銀行通過服務模式創新，全面推行差別化服務策略，建立個人客戶星級分層服務體系。在統一客戶評價、對客戶進行星級評定的基礎上，針對不同星級客戶，在服務品牌、服務內容、服務渠道、服務費率等方面實施差異化策略，建立層次清晰、協同一致的星級服務體系。如工行湖北省分行僅2012年就完成了533個業務流程緊迫性問題改造，實現了客戶辦理借記卡開立、電子銀行注冊、工銀信使定製等多筆業務的整合；創新產品營銷服務模式，推出了個人銀行客戶與財富顧問互動聯絡服務，完善了接觸點營銷和事件營銷模型，增強了客戶服務能力。

拓展服務渠道，改變客戶體驗。許多商業銀行推出了諸如手機銀行、Ipad銀行、微信銀行、手機錢包等服務方式和渠道。部分銀行提出通過學習、觀摩美國蘋果體驗店、安快銀行等國外創新型網點，籌建「體驗式銀行」、「電子銀行體驗專區」，以重塑服務理念，創新服務方式，嘗試改變客戶體驗以及傳統銀行服務方式。

個性化服務集中於高凈值客戶。就真正的個性化服務來說，目前還主要集中於高凈值（高端）客戶。各家銀行針對高端客戶有高端的紅酒品鑒、藝術品鑒賞、高爾夫球會、私人飛機、遊艇接送等增值服務，對社會大眾會提供教育類服務、醫療服務和機場貴賓服務等增值服務，增值服務體系日漸豐富。如招商銀行在國內首創「家庭工作室」，為可投資資產超過5億人民幣的超高凈值家庭設立專屬於該家庭的專家組，針對家庭資產制定專屬的投資和風險控制策略，為家庭成員定製獨一無二的發展計劃，並為當前階段或者未來可能發生的問題提供專業的解決方案。如湖北銀行通過個性化定製理財方案，吸引了一大批有投資、資產增值需求的公司類客戶。

雖然現在各家商業銀行都在談轉型發展，但從實踐情況看，仍然存在轉型戰略雷同的問題，同樣產生了嚴重的同質化競爭問題。商業銀行要形成自身的特色，為客戶提供個性化服務，就必須適應大數據和雲計算時代的發展，從海量的數據中挖掘目標客戶的各類金融需求，量身定做金融產品，針對不同客戶展開個性化服務。

風險管理由控制內部向防範外部轉變

風險管理一直是各商業銀行的重點工作，普遍實現了「橫向到邊，縱向到底」的風險，重點從提高審批質效、加強資產監控、降低資本佔用、專業隊伍建設等方面入手，通過風險管理的「前移」、「下沉」，實行集中化全程管理，取得良好成效。但是，我們必須看到，在銀行內部風險得到較好控制的同時，外部風險對商業銀行的影響越來越大。

外部風險來源多樣化。目前，銀行業外部風險來源包括小貸公司、典當行、擔保機構、民間融資、非法集資、影子銀行，以及與銀行業金融機構有各種業務合作關系的金融同業、工商企業等等。與銀行業原來的信用風險、市場風險、操作風險等等傳統風險比，外部風險事件呈現來源多樣、形式復雜、防範困難的特點。而這些公司（領域）發生的風險事件，往往會傳遞至銀行業，最終對銀行的業務經營產生不良影響。

外部風險事件對銀行業的影響越來越大。在雲計算的條件下銀行、企業、中介服務機構之間的聯系愈發緊密，一時一地、一個單位的局部風險，可以迅速擴展為系統性、全面性風險。如「錢荒」的起因僅僅是一起小小的同業違約事件就是明證。此外，大數據時代的信息來源廣、傳播速度快，銀行的負面輿情通過微信、微博被迅速傳遞，甚至被放大，銀行聲譽的風險增大。

電子銀行網路安全面臨挑戰。近年來，網路安全事件頻繁發生，銀行業面臨客戶信息、賬戶信息和交易信息以及信息系統的安全挑戰。一旦信息體系破壞和黑客侵入、網路中斷等原因，導致信息資源的扭曲和傳輸障礙，將帶來不可估量的損失。針對銀行客戶資金的網上欺詐、電話欺詐日益泛濫，呈現集中化、長期化、復雜化的特點。電子銀行的交易安全和反欺詐工作必須引起高度關注。

因此，商業銀行要加強外部風險管理工作。一是改善外部風險管理人力資源配備，提高監測手段，定期分析潛在的外部風險的主要來源及影響渠道。建立規范化的外部風險監測、處置流程、應對預案，形成全員識別、監測、發現、報告的機制，防範外部風險傳染。二是形成風險防範合力。要加強客戶安全教育，加強與金融監管部門、電信運營商、政府互聯網安全管理部門等各方面的聯系與合作，在全社會構築起一張外部輿情監測、網路安全教育和有效懲治在線欺詐的防護網，廣泛搜集、分析、加工各類風險信息，加強風險報告的前瞻性和時效性。三是在IT技術和信息安全的管理運營方面加強資金投入，購買最好的軟體硬體，保證系統高效、安全地運轉，防止類似光大證券(601788,股吧)「烏龍指」事件的發生。四是主動應對銀行聲譽風險，開展有效溝通，及時准確發布銀行經營信息，科學疏導媒體、網路注意力和關注點。

科技保障由內部向社會化轉變

網路銀行的發展需要強化後台技術支持與維護做為保障。這些技術有兩部分組成：一是硬體技術，主要指網路化服務所依賴的信息基礎設施；二是軟體技術，主要指數據挖掘技術、數據倉庫技術和知識整合技術。現代管理學之父彼得·德魯克早在1989年就曾指出：「10～15年之內，任何企業內只做後台支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。」《哈佛商業評論》證實，外包模式是過去75年來企業最重要的管理概念。在大數據時代，科技保障將從二線走向一線，從後台走向前台，商業銀行在加強信息保密和安全管理的基礎上，通過科技保障的分級、分類管理，推動部分科技保障工作向社會化外包轉變。

推動科技保障社會化可以節約成本。目前，服務外包已逐漸成為金融行業通用的解決方案。如今雲計算各環節服務商提供的PaaS
(Platform-as-a-service，平台即服務)和SaaS（Software-as-a-service，軟體即服務）等服務，能夠實現雲外包更高層次、更自動化的外包，更有效地利用外部資源，分配管理資源並優化流程，避免重復建設和投資，改善商業銀行運營成本，提高工作效率，推動發展模式向資源節約型、環境友好型進行轉變。

推動科技保障社會化可以提高效率。在大數據時代，商業銀行的IT系統要維持內部運營，保障安全運行，難以適應新形勢下的海量計算要求。而IT企業能夠在訊息收集、傳遞與交換分析等方面發揮更重要的作用。因此，商業銀行可以通過雲計算和社會化服務為銀行發展提高堅實保障。

推動科技保障社會化可以解決人才困境。隨著商業銀行業務發展和轉型加快，各銀行科技部門應用軟體的開發任務越來越重，銀行研發人員增長速度卻遠遠低於項目的增長速度，人才相對缺乏。另一方面，相對於專業軟體公司，銀行研發人員由於缺乏有效的學習載體，在技術掌握的深度和廣度方面還存在一定的差距。因此，商業銀行可以通過部分科技業務外包彌補人才的不足，獲得急需的資源。同時，還可以借鑒國外銀行成熟的做法，在競爭中發揮後發優勢。

參考資料：
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