❶ 青島海爾集團競爭優勢與劣勢,它是投資方有哪些.如題 謝謝了
管理大師彼得·德魯克說過：「二十一世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢」。在新經濟下，只有圍繞滿足用戶需求的最大化，創造顧客對品牌的忠誠度來開展經營活動，才能提高企業競爭力，確保企業的可持續發展。我們海爾集團早在1999年就提出了「由製造業向服務業轉移」的戰略思路。在戰略上我們要把製造業變成「服務業」，在戰術上，我們要用精細化和信息化的流程，把「服務」做成高品質的「產品」。在市場上，我們為用戶(客戶)提供的不僅僅是優秀的家電產品，更重要的是提供最優秀的、最快捷的解決方案。我們認為，沒有一樣產品不含有服務，也沒有什麼服務不能成為產品，產品將成為服務的載體，海爾吸引用戶的不僅僅是優質的家電產品，而更多的是快速的、超值的、親情化「服務」。那麼如何才能向用戶(客戶)提供高品質的「服務產品」呢? 一、觀念的創新：服務≠售後≠維修 在新經濟下，對用戶而言，服務意味著用戶的滿意並不是解決了已經出現的問題，而是快速發現並滿足用戶潛在的需求，用戶真正想得到的絕對不是產品出了問題你來把它修好，而是對他的尊重。過去狹義的把售後服務理解為用戶家中的產品出了問題，企業上門提供維修咨詢，把出現的問題解決掉。在海爾，我們把出了問題而被動予以維修或咨詢解決，不叫真正意義上的服務，而叫補償。因為產品本身就不應該出現問題，產品出了問題，造成了麻煩，然後給予補償解決，那是最基本要做的，但那不是真正意義上的服務。真正的服務是用戶在需求上的滿足，是能創造用戶感動，實現增值的服務。因此，在我們海爾，售後服務不是簡單的維修，它即是產品銷售的最後一個環節，又是產品開發設計的第一個環節。通過服務能夠把用戶的抱怨、意見、建議等「最好的禮物」反饋給開發設計部門，成為下次要改進的重要依據。服務是獲取市場資源的非常重要的、非常關鍵的渠道。事實證明，只有能夠滿足了用戶潛在需求、給用戶帶來驚喜的增值服務，才能使用戶成為企業的忠誠用戶。 二、服務體系和流程的創新 可以說服務是企業全部經營活動的出發和歸宿點。在海爾，服務不是從把產品賣給用戶那一刻算起，而是貫穿於產品的開發設計、生產、製造、售前、售中、售後的整個過程。為此，用戶的潛在需求和抱怨等不是靠哪一個部門或哪一個人就能完全解決的，必須整合企業所有的部門和資源來推進解決，企業要想滿足市場需求，讓用戶滿意，就必須建立一個整體的服務系統。服務對企業而言，應是一個整體的系統，而不應該單單是一個部門。如果把企業服務完全推給某一個部門，這個企業不可能真正的發展壯大。海爾集團自20世紀90年代即著手開始建立信息系統，在全國各主要城市建立了電話服務中心，開通「9999」用戶電話，並為用戶建立檔案。用戶在購買海爾產品後，登記信息會被100%地錄入海爾顧客服務管理系統中，一旦用戶有需要，可以在同一時間將用戶的檔案調出。2002年海爾集團售後信息流程再次提速，實現了與全國5000多家專業服務商的聯網，電話中心接到用戶信息後，利用網上自動派工系統在5分鍾之內便可將信息同步傳送到離用戶距離最近的專業服務商，根據用戶的需求，及時提供服務。除此之外，海爾還建立了服務網站，所有集團信息、客戶信息、培訓資料、市場信息、新產品信息、法律法規等均可在第一時間於網上查到，網站還開辟了BBS及網上會議室，專門供總部與專業服務商之間召開網路會議，網點與網點之間討論技術、交流心得。同時服務人員會把用戶的需求及意見建議通過信息系統即時傳遞到開發設計、質量改進或市場營銷部，使信息得到增值。 三、服務模式的不斷創新 一個企業的核心競爭力到底是什麼?在海爾，核心競爭力除了我們的創新力和整合力外，就在於我們差異化、親情化的服務。海爾與其它同行業最主要的差別就在於我們的用戶(客戶)服務能夠快速發現並滿足用戶(客戶)的需求，更能抓住用戶(客戶)的「心」，獲得用戶對品牌的忠誠度，海爾在服務方面做得更多的是為用戶(客戶)提供解決方案，幫他們避免很多購買使用後出現的問題，把售後服務放在產品銷售之前來考慮，從而使服務質量提升到一個新的層面。自1994年以來，海爾的星級服務經歷了多次升級，從1994年無搬動服務—1996年先設計後安裝—1997年五個一服務—1998年星級服務一條龍—2001年海爾空調無塵安裝—2002年一站式通檢服務—2003年「全程管家365」，每一次升級都是通過深入市場終端去發現用戶的潛在需求，去零距離檢驗用戶的感受後而快速推出實施的，且每一次升級都走在了同企業的前邊，提升了我們的市場競爭力。
❷ 什麼是投資什麼是融資投資和融資之間有是關系
投資在財務（金融）及經濟方面，各有不同的意義。財務投資是透過完善的分析，對於本金、報酬可達一定程度的預估，將資金投入那些預期有所增長的標的上。而完全對立的作法，像未經分析、且在本金及回報上也沒有把握，亦不考慮風險就投入資金者，就是投機、或賭博。
融資指為支付超過現金的購貨款而採取的貨幣交易手段，或為取得資產而集資所採取的貨幣手段。 融資通常是指貨幣資金的持有者和需求者之間，直接或間接地進行資金融通的活動。廣義的融資是指資金在持有者之間流動以余補缺的一種經濟行為這是資金雙向互動的過程包括資金的融入和融出。從狹義上講，融資即是一個企業的資金籌集的行為與過程。也就是公司根據自身的生產經營狀況、資金擁有的狀況，以及公司未來經營發展的需要，通過科學的預測和決策，採用一定的方式，從一定的渠道向公司的投資者和債權人去籌集資金，組織資金的供應，以保證公司正常生產需要，經營管理活動需要的理財行為。
投資決策的過程大體是：首先識別投資機會；再對各個投資機會進行調查、分析和評估；在此基礎上，進一步圍繞「市場、技術、財務」進行綜合分析、評估，提出若干個可行性方案；根據決策目標、方案可行性和對方案的滿意程度這三者的統一，科學、民主的擇定投資方案；企業制定融資決策的過程，也即確定最優資本結構的過程。具體決策程序是：首先，當一家企業為籌措一筆資金面臨幾種融資方案時，企業可以分別計算出各個融資方案的加權平均資本成本率，然後選擇其中加權平均資本成本率最低的一種。
❸ 股權融資和股權投資的關系
兩者關系是來雙向的，從借款人角源度叫股權融資，從投資角度叫股權投資
1、股權融資為融入方通過股權融入資金
2、股權投資為借出方通過股權投出資金
補充：通俗點講就是借錢對應還錢，股權融資對應股權投資。
股權融資作為一種直接融資，是很大科技、高新型企業所喜愛的融資渠道。
❹ 海爾組織結構與海爾的發展有什麼關系
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。
❺ 海爾五大創新關系又是怎樣的
海爾海外收購的背後：失去產能還能走多遠 2009年07月07日 14:42 《新財經》
文/蔡恩澤
在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的製造優勢，不知道還能剩下什麼
不久前，海爾集團發布公告，參與紐西蘭最大的家電製造商斐雪派克(Fisher & Paykel)的一項股權融資計劃。海爾為此項交易支付2850萬美元，獲得該公司20%股權，成為斐雪派克的最大股東，同時獲得兩個董事席位。
近年來，海爾在海外市場頻頻出手，先是競購美泰克，後欲收購GE白電，但均以未果告終。海爾在國內的白電產業老大位置上已坐了多年，但在海外市場，自有品牌的銷售一直未見多大起色。如今「斬獲」斐雪派克，是否就有了一塊施展拳腳的領地？
收購斐雪派克，誰借誰的力
海爾此次出手，有人評論為是「假道滅虢」。海爾自己的說法則是：利用斐雪派克的市場渠道，向歐美高端白電市場滲透。但看好未來與獲得銷售利益是兩碼事。海爾看好斐雪派克的銷售渠道，斐雪派克也看好海爾在中國的銷售渠道，從表面上看，這樣的渠道資源交換，似乎雙方誰也不吃虧。
稍作分析即可發現，這樣的交易，對斐雪派克顯然更有利。目前，產品能覆蓋全球高端市場的白電製造商，歐洲有西門子、飛利浦，美國有約克，都是縱橫市場多年的強勢品牌，外來品牌難撼其霸主地位。海爾想通過斐雪派克虎口奪食，絕非易事。
再從「相互利用」的角度來看，雙方共享市場資源，海爾將在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌家電產品，斐雪派克在澳大利亞和紐西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產品。但由於二者市場資源極不對稱，海爾明顯吃大虧。
雖說斐雪派克的產品覆蓋高端市場的冰箱、洗衣機、洗碗機、乾衣機和灶具等產品大類，但每年僅生產120萬台左右，產品銷往全球80多個國家和地區後，市場佔有率微乎其微。目前，斐雪派克在紐西蘭擁有55%的市場份額，位居市場第一；在澳大利亞擁有18%的市場份額，位居第二。從上述情況看，斐雪派克最多也只能算個區域強勢品牌。
比起2008年實現全球銷售額1220億元人民幣，佔中國家電市場份額二成多，高端市場份額達30%以上的海爾集團，即便是把斐雪派克放在中國市場，也是只體量並不大的「小麻雀」，更別說放在全球市場了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市場有限，海爾「借用」這樣的資源，到底能沾多大的光？
美國金融危機暴發以來，對斐雪派克業績沖擊巨大。到今年3月31日為止的一年內，斐雪派克虧損額達9530萬紐西蘭元。今年2月該公司曾公布，過去九個月來其在紐西蘭的銷售額下滑了13.1%，在澳大利亞銷售額下滑了8.5%，美國銷售額下滑12.9%，歐洲銷售額下滑19%。
中國市場的消費潛力，斐雪派克不會揣著明白裝糊塗。借用海爾渠道進入中國，高昂的前期投入費用，斐雪派克可以就此全部省掉，實為走了一步好棋。
斐雪派克在公告中表示，通過與海爾的合作，為其打開了通往中國市場的大門，還可以把銷售推進到中東和非洲。該公司首席執行官約翰(John Bongard)也承認，僅僅依靠他們自己的力量這將是極艱難的任務。目前，美國的高端白電市場被幾家德國廠商所佔領，斐雪派克與他們同台競爭倍感壓力。與海爾合作後，則很有信心在中國市場上與幾大德國對手一較高下了。
海爾軟肋：主體產業缺少競爭力
實力強大的跨國公司，企業的產業架構十分清晰，幾大主業個個強壯。再看海爾的產業架構，幾乎是多元化的「雜燴湯」，主業不夠大，更不強，副業則是小而散。這是海爾的軟肋，也是海爾的致命傷。
海爾集團創立於1984年，已成為在海內外享有較高美譽度的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱，發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。
海爾目前的產業群包括家電、通訊、IT、家居、生物、軟體、物流、金融、 房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備等12個門類。唯一的強勢產業是白電，這幾年則呈現出持續下滑態勢，市場地位已經從多年的第一，淪為現在的第三(第一是格力，第二是美的)，競爭優勢不再，前景堪憂。
海爾的年報數據顯示，2008年第四季度營業收入僅44.43 億元，同比下滑23%，營業利潤為-8171萬元，出現了近五年來首次單季度經營性虧損。由於2008 年第四季度營業收入下滑，以及銷售費用和管理費用大幅上升，單季度凈利潤同比下滑87%，進而影響了海爾2008 年的業績。
如果把近幾年國內各大家電企業的財務數據作一對比，就會發現，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中，海爾的銷售凈利潤率和凈資產收益率明顯落後於其他三家。種種跡象表明，一直以白色家電作為企業產業架構唯一重心的海爾集團，似乎正行駛在偏離產業軸心的道路上——海爾的空調、冰箱產能增長緩慢，市場份額不斷下滑，產業地位已受到嚴重威脅。
再看那些跨國家電巨頭，GE、西門子、三星的產業架構與市場控制力堪稱典範。
GE 即通用電器，是美國、也是世界上最大的電器和電子設備製造商，它的產值佔美國電工行業全部產值的1/4左右。GE是企業多元化投資的鼻祖，是一家集服務、技術和製造為一體的多元化公司，致力於在每一個業務領域都實現全球領先，並幫助客戶實現成功。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。
如果GE僅僅是一家家用電器、或動力設備、或設備租賃公司，可能會在某些年頭出現盈利低谷，因為這些業務本身無法避免周期性波動。GE多樣化的領先的工業部門和金融業務部門的產業架構組合，無論經濟周期如何波動，企業總能找到增長的動力。
在GE的產業架構中。主業始終是強者之王。這家公司的電工產品技術成熟，品種繁多，產品品種和規格多達25萬多種。它除了生產消費電器、工業電器設備，還是一個巨大的軍火供應商，從宇宙航空儀表、飛機發動機、引航導航系統，到多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等，都被囊括在其巨大的產業架構中。近年來，GE曾先後剝離出讓了71項非核心業務，將精力和資源集中於核心業務的培育和發展上。
反觀海爾，盡管多年來一直堅持多元化發展，在家電領域擁有業內最寬泛的產品群，但是，海爾產業群背後掩藏的，是並不理想的經營狀況。在海爾的主營業務中，除了當年砸出來的冰箱業務尚能拿出手外，空調與格力、美的之間的差距已越來越大，已被二線陣營快速趕上；洗衣機無論是波輪還是滾筒，在中外品牌夾擊下已有心無力；海爾彩電從未躋身國產五大主流品牌之列，海爾手機如今在市場上難見蹤影；勉強算得上有利可圖的可能是筆記本電腦，卻又趕上了全球金融危機導致的市場疲軟。
將GE的產業架構與海爾的產業架構稍加對比，我們不難看出，企業的產業架構，是企業獲取利潤和發展壯大的必備土壤：主業清晰且強大者贏，得產業者得天下。
失去產能，企業還能走多遠
1998年，海爾提出了「走出去，走進去，走上去」的「三步走」國際化戰略。其中，「走出去」指的是將產品批量銷往全球主要市場，「走進去」是指進入國外主流市場的主流營銷渠道，「走上去」則表示讓海爾品牌成為國外主流市場的主流品牌。
十年來，海爾已基本實現「走出去」，但是「走進去」與「走上去」卻步履維艱。
與國內大多數企業相比，海爾是一個較具創新能力的企業。但與國際企業相比，海爾創新能力嚴重不足，這一點從海爾缺乏原創產品、重大改進型產品就可見一斑。雖然海爾冰箱已經躋身全球三強，卻沒有一項足以影響產業的冰箱技術來打天下、坐天下。其他產品的情況也類似，這是海爾十年戰略的核心缺失。
其實，海爾的真正產業優勢是在國內。2004年，海爾在成為「中國家電第一品牌」後，冰箱、洗衣機、空調、熱水器均為行業三強。因為有一批而不是一類產品表現優秀，所以，海爾的總營收比別的企業要高很多。
不過，問題也由此而起。從50分到85分易，從85分到95分難。目前，海爾在自身主導產業國內市場增長空間不大、甚至已觸及天花板的情況下，沒有選擇對國內產能進行大規模有效整合，進一步壯大已有的產業實力，而是選擇把市場主體由國內調整為國外。這樣的選擇，也許正是導致海爾近幾年銷售規模不能持續放大，市場控制力不斷弱化的症結所在。
海爾在全球營銷額突破千億大關後，主營業務收入持續低增長已成為企業發展的一大瓶頸。按照張瑞敏的規劃，海爾集團的未來戰略是，將越來越多的生產製造業務進行外移，以騰出更多精力用於產品研發與營銷。
產能外移是一著險棋，日本家電企業在產能全部外移後出現的「企業空心化」現象，應該引起中國企業的警醒。日本家電業通過三次產能外移，「騰籠換鳥」變成了「騰龍換鳥」，最終導致自己研發的技術與產品不能實現大規模商業化。近幾年，日本家電企業已經開始反省，並著手在國內重建家電產品生產線。
放棄企業產能，就等於放棄市場制導權。在現代化的全球生產與全球銷售模式中，產能優勢，從某種意義上說，就是企業的競爭優勢。在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的製造優勢，不知道還能剩下什麼？
5月31日晚，戰略績效專家林佑剛在廣州與家電界資深人士聊天，談起了家電行業的競爭，談起了海爾、美的、格力、TCL、長虹等業內幾大知名企業的風雲變幻。大家最後形成一致看法：海爾是一個非常值得尊重的企業，張瑞敏是非常值得人們敬佩的企業家，但是，對海爾的前景並不看好。
❻ 請問融資和投資有什麼關系區別比較容易懂，關鍵是聯系。
狹義的融資只指資金的融入，廣義的融資是指資金在持有者之間流動以余補缺的一種經濟行為這是資金雙向互動的過程包括資金的融入（資金的來源）和融出（資金的運用）。
投資可分為實物投資、資本投資和證券投資。前者是以貨幣投入企業，通過生產經營活動取得一定利潤。後者是以貨幣購買企業發行的股票和公司債券，間接參與企業的利潤分配。
投融資方式在我國主要是指在資源配置過程中，投融資的決策方式（誰來投資）、投資籌措方式（資金來源）和投資使用方式（怎樣投資）的總稱，它是投融資活動的具體體現。投資、融資是指經營運作的兩種不同形式，目的都是通過投資融資活動，壯大本身實力，獲取更大效益的方式。
❼ 海爾集團表外融資方式主要有哪些融資事件
第一是上市公司，可以靠股票融資，第二就是投資控股，按股份分紅賺取利潤。