攜程融資戰略

『壹』 攜程赴港推進二次上市，二次上市有什麼優勢

企業二次上市可以獲得更多的融資，也可以增加股票的流通度。對於一些有強制退市風險的企業，二次上市也可以把這個風險降低。也可以把每股的價格降低下來，讓更多的散戶入場。

攜程二次上市的優勢

對於攜程來說，他們第一次上市是在納斯達克，股價大約在30美元左右。對於一些散戶來說也比較高，如果在香港二次上市，可以增加總股本，降低每股收益。這樣對於很多散戶來說，每股價格會降低，購買的慾望就會增長。在香港上市也可以讓國內的很多散戶購買到攜程的股票。

結語：其實對於很多企業赴港二次上市也說明了一件事，就是中國的經濟越來越好，而且越來越開放，包容性很強。相對於美國股市，香港股市的投資環境對於中國企業更好。

『貳』 途家創始人羅軍：讓最高出價者出局 四年怎麼融五輪

隨著2015年8月完成D及D+輪3億美金的融資，途家網正式晉級獨角獸俱樂部。這家定位於高品質度假公寓預訂平台，既為旅行者提供優質度假新體驗，又為業主提供靈活的閑置資產託管增值服務。日前，其創始人羅軍做客i黑馬的視頻對話節目《創業家》，與創業黑馬集團董事長牛文文對話，講述短租行業及融資的那些事兒。
精英創業不差錢
羅軍：2011年年中的時候，我准備做這件事，我不知道中國有沒有機會，只是看到Homeaway在美國上市。
牛文文：像你這樣的人，只要想做一件事兒，就有人給你錢，這是好處。但不好的是，你不知道他是看好你，還是看好這個產業。
羅軍：對。
牛文文：是不是第一次給你錢的人，根本不知道你要做什麼。
羅軍：第一次甚至第二次給錢的人，都是認可我和這個團隊。和事情沒關系。他們也看到我的背景和愛好。這20年來，從第一次住星級酒店起，我就開始收集房卡，以後凡是第一次入住新的酒店，我都會收集房卡，目前已經收集了國內外一千多張房卡。此外，我還有創業的成功經驗。投資人看時，各種因素綜合在一起。如果做的事情跟我的經歷完全不搭界，比如我突然做醫療，他們也不一定投。
牛文文：當時投資人對這個行業的認識是不是遠不如你？現在有很多創業公司，投資人對產業的認識比創業者還要深。
羅軍：那就糟糕了！那種情況下會發現什麼呢，我舉個例子，父母總感覺自己比孩子懂，所以在孩子的成長中，父母會去干涉。
牛文文：那按照你的節奏，你覺得途家的發展是快了還是慢了？
羅軍：所有人在創業時，總會把事情看得比較好一些，但在執行過程中，總會和初衷有偏離或背離，幸運的是我們沒有背離。我和團隊幾乎是以季度為單元，去糾正我們的做法。
CEO要有第六感
牛文文：你本身是個融資能力特強的人，這四年，融資對你是個事兒嗎，燒錢燒得多嗎？
羅軍：我們現在融到D+輪，相當於第五輪。在這個行業里，至少在亞洲來說，我們是規模最大的。離我們最近的一家，我們比人家多十幾倍。從估值來看，據我所知，全球最大的一家是Airbnb，第二家是HomeAway，第三家就是我們途家了。
如果用我們的估值和市值比，我們已經超過了很多類似的已上市公司。在這種情況下，我退回去看沒有感覺融資有難度。一個事實是，我們融了大概四五輪，我基本上沒有出過辦公室。
牛文文：你融資時，團隊是怎麼分工的？
羅軍：就我一個人。
牛文文：請FA了嗎？
羅軍：請的是華興。我們每一輪融資，少則幾十家，多則上百家來，華興負責把名單選出來。比如說他選7家給我，我在這7家中選擇，至於他從怎麼從70家中選出這7家，我不參與。所以融資時，誰都不要來找我，去找華興。
這四年融資里，我上門溝通過的不超過3次，主要是些老朋友。還有一些大佬主動上到門來找我。其實我們的融資沒有策劃過。我比較樸素，想得很簡單，首先這東西我自己有信心，有願景。你今天什麼樣，投資人過來看一眼就可以了，關鍵是往前看，你是否能理清楚。
我把這些全理清楚了。只不過請華興問問誰有興趣。但是我有一個條件，就是我太忙。所以你們先出去。這樣等他們再進來時，我也有信心。
牛文文：黑馬營已經到十幾期了，融資一直是大家最關心的問題。你融資的底氣來自哪？
羅軍：其實有幾點。第一個，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，首先行業很重要。這個分享經濟是關於住宿的，當時是我一家，所以這個行業里沒有別的選，而且我的背景也不差。
第二個原因，第一次融資的對與錯，這點也很重要。第一次融資的時候，我選了4家。第一個是攜程，有攜程的背書，它有流量；第二個是Lightspeed（光速創投），因為它有很多成功的經驗，盡管它不是中國最大的VC，但是最有沖勁；第三個是Homeaway，它是全球模型的背書；第四個是很有名的CDH鼎暉。
第一次選擇時，我給他們的股份非常少，但是我拿的是他們的品牌。我知道不可能通過一次融資就解決問題，可能要十輪融資。融資也是要講品牌的。如果你第一次融資是個煤礦老闆，後面就完了。融資時飢不擇食就完蛋了，會惡性循環。而且我讓這四家不沖突，你看他們的背景都不一樣。背景一樣的話，後面的投資者就會想，是不是錢不夠，要分一分。其實我是拿的戰略投資，你每個月要給我資源，錢我這不缺的。
還有一個原因——時機。就像我這次D輪、D+輪的融資，今年年初時，我就知道一定會有問題。當時我們還有大量現金，根本不用融資，也不缺戰略投資方。但是我知道兩到三年內一定還需要融資，與其後天融不如今天就融，所以我放開閘門。5月份開始融，8月份完成，三個億美元到帳。融完資當天下午，我就寫了一封內部信，我說冬天開始了。CEO其實要有這種第六感。
最高出價者出局
牛文文：這一判斷是基於你上一輪或上幾輪的經驗，還是上一次的創業的經驗？
羅軍：是兩者的結合。首先是以前的創業經驗，不是說你今天創業，才去發現和關心這件事情，可能過去十年都在關心這個事情。第二，創始人必須有很強的嗅覺，你要多和所有人溝通交流，要和投資人保持聯絡，你要拿他的感覺。
我和投資人交談時，基本上是站在他們的角度思考問題。舉個例子，我們每次融資都是最高出價者出局。有人估你一億美金，有人估你八千萬美金，為什麼給八千萬的那個人呢？我自有道理。假設你是我的投資人，現在明明一個億就可以了，突然出來一個人1.2億，如果順從了1.2億的，你心裡會不舒服，因為你是被逼的。當你被逼時，有兩個大毛病，第一你以後會天天跟著我；第二我在你的這個壓力下會把戰略變形。這樣對你不好，對我也不好。何苦！而且這又不是一次性解決的問題，比如說上市定個價。所以融資中間很重要的一件事情是你佔在對方的角度。就像我們打工的一定要站在老闆的思維模式下想問題。轉換思維很重要。
確實，我們每輪都是這樣的，這次D和D+輪也不例外，有人報出離奇高的價格要進來，我說這個事情有問題。我也不願意給其他投資者增加壓力，要用平和的心態。
牛文文：你現在融了五輪，是怎麼把控節奏的？
羅軍：做MP的時候，必須要相對精準。因為你第二次融資的時候，人家要看你前面的記錄。你上一次吹得牛沒實現，後面就不好辦了，信用度有問題。所以這個要非常精準。如果你讓我現在估5年以後的情況，拿出一個5年後的融資計劃，那肯定不行。很多事情要可控。
每次融資心不要太貪心
牛文文：一般來講是一年一融？
羅軍：大部分公司是半年一融，我是一年。每次融資心不要太黑，逐步逐步來。融資里頭，拿到A輪很簡單，大多數死在B輪、C輪，因為沒有階段性的把控。在成熟行業里，一般來說，把控比較高，因為有參照物。有標桿在，怎麼樣走都行。人最怕行夜路，旁邊沒有參照物，就像我們現在這樣。那怎麼辦？參照物體就是時間，這個時間不能長，只能短。
牛文文：沒有對表的參照物的時候，只能用時間來對標。
羅軍：因為晚上暗，就是前面三里路的地方，我能看得見，我扔個指標在那，看見的地方才會去。
牛文文：你說心不黑的意思是指？
羅軍：融得不要太多，估值也不要太高，合理就行。
牛文文：你這五次，每次的大概倍數？
羅軍：一般是兩倍三倍，不太多。
牛文文：這個就不貪心。
羅軍：融資這件事情，其實是借錢。我每次融資結束後，一點都不激動。因為我是會計，會計心理是借人家錢是要還的，拿了錢這么開心幹嘛。
牛文文：我覺得創業者最難的有三個事。首先你要能拿到一千萬；更難些的是你把這一千萬融資變成一千萬收入，最牛的是你把它變成一千萬的利潤。拿錢的時候很痛快，真正痛苦的事兒是你能不能把這個錢以及在多長時間變成一千萬的利潤。
羅軍：每一個鋼崩就是一個承諾。確確實實有很多人，在第一次融資的時候，沒有計劃。融資這個事情本質上反映的是一個企業的綜合素質。第一，你選對了嗎？第二，你模型匹配了嗎？第三，你團隊平衡嗎？第四，這也是一個CEO的綜合素質考驗。
牛文文：今天的創業者，我們鼓勵他們說會賺錢，還要會融錢，但是很多人的確不會融錢。賺錢是本事，融錢是加出來的事兒，不太容易。我還有一個細節想補充問，你說你這幾輪都不貪心，那根據你事後的測算，你融這輪時夠不夠用到下一輪，有多少富餘量？
羅軍：我是這樣，每次都要求有50%以上的富餘量，實際上也是。有10個月或者12個月以上的現金儲備比較好。有的人要麼不融，要麼一次融三年，這個事情對於投資方來說，感覺不可控。融資其實是打天上的飛機，你要提前多少秒要打出去？所以為什麼有些企業是一年，有些企業是18個月，還有些企業是9個月，他的CEO自有其道理。
牛文文： 這個節奏誰來定，同行還是？
羅軍：我們這個行業要我自己定，因為我自己在前，是先行者，別人看著我，我只要一融，別人就融。
牛文文：這就像馬拉松，前面的人給後面的人定節奏。
羅軍：沒錯。
牛文文：你後面的人現在離你還比較遠，你會不會因為競爭不夠激烈，有點孤獨，感覺不夠爽 ？
羅軍：我現在最大的孤獨是關於整個產業的，我們現在做很多事，也起到引導作用，我們現在其實很焦慮和擔心，方向是不是不錯了。我要把住宅分享這個行業做厚，但不能做重。這個產業非常復雜，產業鏈非常長，要懂得更多的協同、配合和互相之間的聯合。
並還是不並
牛文文：今年（2015年）出現很多合並，比如美團和點評並了，去哪兒和攜程並了，現在有沒有人打你的主意？
羅軍：關於這個事情，我有一些自己的想法。今年是合並年，原因在於同類競爭太多，資本受不了。為什麼合並，當然還有一種可能，就是跨界。
但是我們沒有被他們看到。因為第一，我們沒有競爭起來。第二，我們也沒有變成一個非常明確的戰略市場，大傢伙平時也不會想到我。所以我們會相對比較驕傲。
牛文文：那你心裡有一個預期沒有？
羅軍：說實話，最近兩年的時間里，我肯定沒有想好。因為上市就兩件事情。第一件事就是資金要進來，我現在有；第二件事情，我沒有人競爭，其實我有品牌頭盔。現在不用再證明我，因為我是最大一家。

所以對我們來說，除非是我的股東要變現。如果看一下，我們現在大概是10億美金量級，我們的對標企業Airbnb是200多億美金。對我的投資人來說，他心再不黑，也不會想這么一個價位。
牛文文：最後一個問題，這五年你感觸最深刻的一個人或者一件事兒是什麼？
羅軍：攜程和去哪兒合並這件事對我有很大觸動。我並不是說誰被誰並，誰做得不好。而是在這個階段，再往下走，去哪兒需要更多的錢和投入，而且不能變現。這個時候，一個大型機構CEO，必須對經濟規律、甚至宏觀經濟，都有非常深刻的認識，才能把握。

『叄』 融資的渠道是什麼

融資渠道，指協助企業的資金來源，主要包括內源融資和外源融資兩個渠道，其中內源融資主要是指企業的自有資金和在生產經營過程中的資金積累部分；協助企業融資即企業的外部資金來源部分，主要包括直接融資和間接協助企業融資兩類方式。直接協助企業融資是指企業進行的首次上市募集資金(IPO)、配股和增發等股權協助企業融資活動，所以也稱為股權融資；間接融資是指企業資金來自於銀行、非銀行金融機構的貸款等債權融資活動，所以也稱為債務融資。隨著技術的進步和生產規模的擴大，單純依靠內部協助企業融資已經很難滿足企業的資金需求。外部協助企業融資成為企業獲取資金的重要方式。外部協助企業融資又可分為債務協助企業融資和股權協助企業融資。

從籌集資金的來源的角度看，籌資渠道可以分為企業的內部渠道和外部渠道。

1、內部籌資渠道

企業內部籌資渠道是指從企業內部開辟資金來源。從企業內部開辟資金來源有三個方面：企業自有資金、企業應付稅利和利息、企業未使用或未分配的專項基金。一般在企業並購中，企業都盡可能選擇這一渠道，因為這種方式保密性好，企業不必向外支付借款成本，因而風險很小，但資金來源數額與企業利潤有關。

2、外部籌資渠道

外部籌資渠道是指企業從外部所開辟的資金來源，其主要包括：專業銀行信貸資金、非銀行金融機構資金、其他企業資金、民間資金和外資。從企業外部籌資具有速度快、彈性大、資金量大的優點，因此，在並購過程中一般是籌集資金的主要來源。但其缺點是保密性差，企業需要負擔高額成本，因此產生較高的風險，在使用過程中應當注意。

借款籌資方式主要是指向金融機構（如銀行）進行融資，其成本主要是利息負債。向銀行的借款利息一般可以在稅前沖減企業利潤，從而減少企業所得稅。向非金融機構及企業籌資操作餘地很大，但由於透明度相對較低，國家對此有限額控制。若從納稅籌劃角度而言，企業借款即企業之間拆借資金效果最佳。 向社會發行債券和股票屬於直接融資，避開了中間商的利息支出。由於借款利息及債券利息可以作為財務費用，即企業成本的一部分而在稅前沖抵利潤，減少所得稅稅基，而股息的分配應在企業完稅後進行，股利支付沒有費用沖減問題，這相對增加了納稅成本。所以一般情況下，企業以發行普通股票方式籌資所承受的稅負重於向銀行借款所承受的稅負，而借款籌資所承擔的稅負又重於向社會發行債券所承擔的稅負。企業內部集資入股籌資方式可以不用繳納個人所得稅。從一般意義上講，企業以自我積累方式籌資所承受的稅收負擔重於向金融機構貸款所承擔的稅收負擔，而貸款融資方式所承受的稅負又重於企業借款等籌資方式所承受的稅負，企業間拆借資金方式所承擔的稅負又重於企業內部集資入股所承擔的稅負。

『肆』 同程網創始人獨家自述:騰訊為什麼給我5億

2月17日，同程網CEO吳志祥在公司內部郵件中確認，同程網已獲得騰訊、博裕、元禾三家機構共5億元投資，本次融資後同程網仍保持公司控股權，目標是獨立IPO。同程網此前獲得過兩輪融資，2008年獲得1500萬元風險投資，2012年獲得騰訊數千萬元投資。
在網路擁有去哪兒、阿里巴巴投資窮游網、在路上，騰訊投資藝龍、同程的背景下，可以窺見，巨頭已經開始搶奪在線旅遊市場。
目前5億投資已經全部到帳,這也是至今國內OTA領域所獲最大的一筆投資。這背後的故事是怎麼樣的?同程是如何應對與攜程的價格戰的?上市計劃是如何規劃的?
以下為同程網CEO吳志祥口述：

措手不及，騰訊突然找到我們
2012月5月份騰訊對我們的第一次投資完成，是同程網的B輪融資，金額是數千萬人民幣。
這項融資其實11年就開始談了，是騰訊主動來找的我們。當時我們完全沒思想准備，後來我們才知道騰訊其實已經把國內的旅遊網站全部都看了一遍，據說我們是他們談的最後一家。那個時候，騰訊正在在電商裡面布局，並在旅遊行業發力。
我記得很清楚，第一次和他們團隊見面是在2011年8月份左右。有一天我們的BD部門告訴我說，騰訊想跟我們談合作，我們剛開始以為是一個BD合作。當天騰訊來了一個VP、一個投資總監、生活電商部的老大等四五個人，在我們和騰訊來的團隊坐下聊了5分鍾之後，感覺好像不是談BD合作，這時候才知道他們准備和我們談投資的事情。
他們很快就問了我們很多非常商業、細致的問題，比如網站流量、轉化率、人均PV值等，因為之前沒來得及准備，所以完全是根據印象回答的。由於之前不知道是來談投資，所以接待工作也很粗糙，中午在一個很小的小飯館吃了頓飯，下午他們就去上海了。
不確定的投資過程
那次會面之後，騰訊對我們的印象還挺不錯的，也希望能進行更多合作。但從我們來講，那時候還是有些遲疑的。
一方面在2011年我們對B2C整體的運作還不是特別熟悉、對這個行業看的也不是特別透、景點門票也剛開始做不久，整個公司的差異化定位還沒有特別鮮明。
另一方面當時我們已經准備A股上市，券商已經開始進展了，而上市需要的是2010、2011、2012這三年的數據，上市是我們當時的首要任務。而如果接受騰訊投資後，可能會形成一系列的關聯交易。
我們堅持要獨立上市，騰訊希望控股比例能稍微高些，達到15-20%這個比例，甚至更高。這也是網上傳的騰訊第一次投資佔了我們30%股份版本。
後來，我們就僵在了這邊。
兩個月後，我們看到了騰訊確認投資藝龍的消息，當時心想既然他們已經投了藝龍，那和我們應該就不會再談了，也就沒有再聯系。
選擇
但誰知道後來騰訊又給我們打電話，說還可以繼續往下談。我們雖然覺得蠻奇怪，但猜測騰訊可能是希望在旅遊行業裡面做一個整體的布局。之後又經過了兩到三次會面，在談判過程中，他們也同意了調整控股的比列，所以第一次投資騰訊佔有同程的比例是低於5%的。
之所以選擇接受騰訊投資，是有三個方面的考慮：
第一在整個過程中間，券商、律師都是全面介入的，並確認他們持有的比例並不會影響到我們A股上市;
第二在與騰訊的接觸過程中，騰訊對於產品、用戶需求的理解，對我們幫助很大;
第三、騰訊當時希望嘗試的旅遊電商，對我們有一定的幫助，我們的機票、門票業務也接入了他們的QQ旅遊平台，為我們帶來了流量;更重要的是，對於同程這樣一個比較低調的企業，選擇接受騰訊的投資，可以在一定程度上提升我們的知名度。
「剛開始沒想拿5個億這么多」
2013年年中，我們看到了市場上休閑旅遊和無線端結合的機會，於是我們就想能不能成為移動互聯網的休閑旅遊的提供商，在這個市場上進行發力呢?隨後我們就在股東會提了一下，股東覺得這個想法很好，非常支持，於是就開始往下繼續談了。
最初我們的測算是如果達到設定目標，大概需要2-3年時間和4億左右的資金。
從我們層面來講，2008年拿到中新創投的投資時，往前跑了快了一點點，當年有一定的虧損，但在其他時間公司都是賺錢的。所以我們認為如果堅持要打仗、把無線做好、把休閑旅遊做好的話，4個億應該夠了。但是從投資人角度來講，他們憑借對這個市場的積累所以對未來看的更清楚一點，他們覺得這一仗還是蠻難打的，需要准備更多的糧草。所以，投資金額就變成了5個億，而後來的市場也驗證了他們的觀點是正確的。
這次投資是由騰訊領投、博裕和元禾跟投的。元禾從2008年第一次對我們投資開始，一直跟著我們投到了現在，博裕是去年年中開始接觸的，也是他們主動找的我們。拿到這筆融資後，我們將以門票和周邊游作為用戶入口，布局國內游和出境游市場，實現從門票第一道休閑旅遊第一的跨越。
為什麼推遲獨立上市?
我們雖然之前一直在推動公司A股上市的計劃，但去年整個A股市場沒開，所以從去年4、5月份，我們開始站在公司發展的角度去思考機票、門票的發展應該按照什麼步驟去做。
我們可以等到A股開，但是也在同時非常清晰的看到了移動互聯網的機會，並有以下三個方面的考慮：
第一是去年同程在差異化定位越來越清楚，就是希望在休閑旅遊方面確立我們品牌的地位，當時我們已經拿到了景區門票和周邊游的第一名，而景區門票和周邊游恰恰是休閑游的第一名，我們也有信心成為休閑旅遊的第一名。
第二手機和休閑旅遊的結合。這件事情意義更大，互聯網三年的變化，移動互聯網一年就實現了，我們有這個感知，在休閑旅遊市場，我們還是有無數可能的。
第三我們也看到了業內競爭環境會更加激烈，如果我們不想被淘汰，我們必須跑的更快。
基於這三點考慮，可能公司不能急著去上市，雖然我們已經准備了3年時間，付出的心血非常大，也完成了上市的所有準備工作，但在經過一段比較糾結的時間後，在權衡之下，還是選擇去做一件更大的事情，把上市往後推。
和攜程的斗爭：創業公司如何應對巨頭?
坦白講，對於和攜程在去年年底的在線門票價格戰，我們並沒有完全准備好，我們啟動融資的時候，沒有預測到年底會有這么一個慘烈的競爭。
之所以和騰訊談這輪投資，也是因為在去年6月份我們預感到了這個市場的巨大壓力。為什麼在去年感到巨大壓力?我們之前在做酒店、機票的時候壓力都不是很大，因為我們只有攜程十分之一的份額，對攜程來說其實還在「我可以關注你，但是你們還進入不了我們的視野」的階段。
我們從2011年開始做門票，這個市場是攜程當時還沒有做的，經過兩年的發展，我們已經是線上門票市場的第一名。而攜程作為行業老大，對於細分市場它自己不用去探，就讓下面那些小公司、小嘍啰去探，探出路來後它就會踩過來。它會有很多方法，在攜程看來，那可能只是一般的市場競爭，但是這些方法對於創業型企業來講每一關都是很難過的。
比如價格戰，你如果沒有一個資金背景的話，你很快就被踩死了;媒體戰，它的媒體資源是我們這些創業企業沒法比的，我們不是特別清楚如何通過媒體發出我們的聲音，這也是很多創業型企業面臨的問題;還有人才戰，這個對於創業公司來說就更加難了。攜程從去年4月份在我們公司有計劃挖人，年底乾脆在我們公司對面租了一個辦公室，我個人猜想它最核心的目標就是從我們公司挖人。雖然現在我們還沒有核心的人員被挖過去，但這個對於創業企業來講，是一個非常大的挑戰和壓力。這個對我們來講還是非常焦慮的：你怎麼樣讓你的人心穩定，同時讓細分市場繼續保持領先，並且還要面對一個10倍於你的競爭對手。
對於創業公司來說，我建議是要一直保持危機感、盡量不要引起巨頭關注，如果引起了巨頭的關注，你要把你能想像到的結果還要再壞10倍，否則，之後的發展就會非常困難。而在人員團隊建設方面，不要等到巨頭來挖人的時候才去做團隊建設，要在更早的時候，把功夫下在你的員工身上。
之後我們還會按照去年6月份的設想，去實現基於移動互聯網的休閑旅遊第一名的這個目標。 對手在做什麼，我們關注，但其實也不是特關心。其實中國在線旅遊市場是非常大的，攜程並不是所有細分市場都能占據第一。我認為，我們只要堅持我們的方向，進行差異化競爭，我們還是有生存和發展空間的。
拿了投資並不意味著資源
對於下一步和騰訊微信等平台的合作，目前還沒有明確的時間表。其實對於任何創業者來講都是一樣：即使你有了戰略投資，最關鍵的還是你自己。我們從來不相信天才和救世主，做好自己最重要。
這輪融資完後，我們在生存方面的擔心會少一點，在產品打磨、用戶需求滿足方面進步更快，並且接下來我們也會積極尋找和騰訊合作的點。坦白講，騰訊即使是我們的股東，但因為他們對合作夥伴的要求是非常高的， 所以我們能做的就是先把自己做到最好。
就像2012年騰訊第一次投資我們以後，我們機票、景點接入QQ旅遊平台，這個過程對我們來說就像是扒了一層皮。因為雖然對於產品的理念、用戶體驗理念我們之前也很重視，但沒有到最重視的程度，在2012年和騰訊配合的過程中間，他們對用戶體驗的關注、產品的理解非常苛刻，所以我們在接入過程中也非常不容易。
其實去哪兒和網路也是一樣的，如果你不能創造出獨特的用戶體驗的話，雖然你獲得了戰略投資，但如果你想獲得你的投資方很多資源的話，仍是非常非常難的。

『伍』 攜程網創業是得到的融資有哪些，

攜程成立正逢互聯網高潮，不費多大力氣，梁建章就迅速從IDG、軟銀、晨興等風險投資商中融到了500多萬美元的資金。自此後，攜程一路走來風調雨順。

『陸』 攜程發展歷史

一、 攜程網簡介

1. 發展概況

攜程網創立於1999年，主要創始人有梁建章、季琦 沈南鵬、范敏。總部設在中國上海，員工30000餘人，目前公司已在北京、廣州、深圳、成都、杭州、南京、廈門、重慶、青島、沈陽、武漢、三亞、麗江、香港、南通17個城市設立分支機構，在南通設立服務聯絡中心。2010年，攜程旅行網戰略投資台灣易游網和香港永安旅遊，完成了兩岸三地的布局。2014年，投資途風旅行網，將觸角延伸及北美洲。

雖然是一家傳統的「滑鼠+水泥」的網路公司，攜程網並未執著於點擊率，而是專注於盈利的創造。攜程網著力於自助游產品。自助游的服務內容包括基本的「機票+酒店」模式，也有「機票+酒店+接送機+選擇性旅遊內容」等不同層次服務，主要依靠酒店和機票的傭金來獲得利潤。至今攜程已經發展成為中國領先的綜合性旅行服務公司，成功整合了高科技產業與傳統旅行業，向超過2.5億會員提供集無線應用、酒店預訂、機票預訂、旅遊度假、商旅管理及旅遊資訊在內的全方位旅行服務，被譽為互聯網和傳統旅遊無縫結合的典範。

2.收入來源和發展優勢

（1）收入來源

攜程網的業務包括酒店預訂、票務服務、打包游、商務旅行和其他五部分，其中其他包括物業管理系統銷售和廣告收入。

主要的利潤來源包括下面幾個方面：

①酒店預訂代理費，基本上是從目的地酒店的盈利折扣返還中獲取的；

②機票預訂代理費，從顧客的訂票費中獲取的，等於顧客訂票費與航空公司出票價格的差價；

③旅遊度假業務

④商旅管理

⑤自助游中的酒店、機票預訂代理費以及保險代理費，其收入的途徑也是採用了盈利折扣返還和差價兩種方式。

⑥在線廣告。

2013年，39%的收入來自於酒店預訂，38%來自於票務服務。打包游和商務旅行分別針對個人和公司，包括機票預訂、酒店預訂和旅遊服務的收入。商務旅行還為企業客戶提供旅遊數據收集和分析、行業標桿、節約成本分析和差旅管理解決方案。收入分配表如上圖所示。

（2）發展優勢

優勢一，規模效益。規模化的運營不僅可以為會員提供更多優質的旅行選擇，還保障了服務的標准化，進而確保服務質量，並降低運營成本。

優勢二，先進的管理體系。攜程將服務過程分割成多個環節，以細化的指標控制不同環節，並建立起一套測評體系。同時，攜程在國內旅遊業種率先採用了製造業的質量管理方法——六西格瑪體系。

優勢三，技術。攜程建立了一整套現代化服務系統，包括：客戶管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking機票預訂系統、服務質量監控系統等。

優勢四，提到了一個Oen-stop shop的概念，不光可以在門店裡訂到酒店機票，還能訂到旅遊、租車，在目的地指南和社區里還能看到游記和目的地介紹。

優勢五，提供了豐富的預訂和支付方式。提供了網路預定系統，還成功建立了中國旅行界第一大的"Callcenter"呼叫中心。支付方式方面，攜程網可以接收不同的信用卡、借記卡、支付寶等多種的支付方式。

優勢六，UGC在旅遊網站的運用。UGC，全稱為Users Generate Content，即用戶生成內容。攜程為消費者建立一個平台分享體驗信息，主動成為信息的創造者。消費者可以通過旅遊資訊，了解消息，攜程通過這些信息來推廣產品，創造產品。

優勢七，服務2.0。所謂的服務2.0包括交互性、工具性、體驗性。從交互性來說，攜程網首創了全球的酒店的點評功能，實現酒店、會員、網上三方有效互動。工具性方面，利用通訊工具可以查號碼、訂酒店、訂機票。體驗性方面。攜程網在全國各大機場設有度假體驗中心，提供優質服務。

優勢八，企業文化。秉持「以客戶為中心」的原則，通過團隊間緊密無縫的合作，以一絲不苟的敬業精神、真實誠信的合作理念，創造"多贏"夥伴式合作體系，從而共同創造最大價值

3.攜程網的發展階段

第一階段:1999 年--孕育期。全球互聯網投資高潮興起，催生了包括攜程網在內中國第一批旅遊網站,另外還有如華夏旅遊網、Et-china、中青旅在線等。

第二階段:2000 年--探索期。攜程深入探索運營模式,收購傳統旅遊分銷商,擴充自身實力。2000 年 11 月,攜程收購了北京現代運通訂房網路,通過收購與傳統旅遊分銷商相結合,給行業發展帶來了新的生機。

第三階段:2001 年後--成長期。經過前兩個階段的積累，以攜程為代表的線旅遊商找到並明確市場定位,區別於國外的在線 B2C 運營模式,實施中國特有的電話呼叫中心服務與網路相結合的預訂方式,向旅遊消費者提供全方位的簡單旅遊產品預訂服務。此外,在融資面,2003 年 12 月攜程成功上市美國 NASDAQ 為標志,中國在線旅遊業開始吸納資金,擴大業務發展。

第四階段:2005 年後至今--變革期。中國在線旅遊行業呈現多元化、差異化發展態勢。一方面,傳統以商務旅遊為主的在線旅遊供應商,在渠道和競爭的雙重壓力下,紛紛探尋新的產品方向,以期開拓新的盈利增長點；另一方面,各種新興的旅遊服務商涌現,且模式各異。具體有：

（1）部分航空酒店加大官方網站的投入力度,進行網路直銷，擠壓傳統在線旅遊供應商的傭金收入。

（2）各種細分垂直型的在線旅遊服務商日漸興起，在風險投資的推動下快速發展以搶食市場。

（3）互聯巨頭涉足在線旅遊行業，在一定程度上分流了攜程網作為旅遊在線代理商的網站流量。

（4）垂直媒介的發展使得整體行業的競爭更加立體化。

對此，攜程也採取了相應的措施和發展戰略，如2010 年的時候收購漢庭連鎖等酒店來支撐其作為分銷商而沒有自己直接擁有產品的弱勢；2010年,在江蘇南通建立了開設了適合國內消費者需求的擁有超過 1.2 萬個呼叫席位的攜程信息技術大樓；2011 年 1 月12 日,與滬上知名餐飲預訂服務提供商「訂餐小秘書」合作,簽署了協議，發揮各自優勢,深入擴展國內的訂餐市場等來保持競爭力和行業地位等。

『柒』 攜程系的攜程模式

將攜程模式引入健康產業
張黎剛和沈南鵬有個極為相似的經歷：幾乎是同一批互聯網創業精英，都看好互聯網與傳統行業結合的模式，在成功之後都選擇了二次創業。稍有不同的是，沈南鵬離開攜程創辦了如家，而張黎剛在離開e龍網後則創辦了愛康網。前者已經成功在納斯達克上市，後者正努力行走在上市的路上。
成立於2004年的愛康網身上，在經歷了兩次融資之後，如今已成長為同類網站中的翹楚。但它身上，依然帶著攜程、e龍網的痕跡。拿張黎剛的話說，他是把旅遊網站的商業模式移植到健康行業。
攜程、e龍網是中國眾多酒店、航空公司、旅行社和幾百萬潛在客戶的中介平台，愛康網也同樣把自己定位於中國眾多醫療機構、保險機構和國內消費者之間的橋梁——在體檢、就醫、咨詢和保險等方面為個人和公司客戶提供健康管理服務，同時為醫療機構提供管理服務以及客戶關系解決方案。
這兩方面也構成了愛康網的主要收入來源——一方面向個人或公司客戶收取服務費，另一方面由醫療機構支付傭金。「目前愛康網已經實現盈利，2006年愛康業績超過5000萬，2007年我們將翻一倍，突破1個億。」張黎剛對愛康網的發展似乎成竹在胸。
張黎剛還向《財經時報》解釋說，與美國等發達國家相比，國內健康醫療行業還存在巨大的發展空間，這正是愛康網的動力所在。
「13億人口，醫生只有200多萬。按照現有的比例和服務模式，單純靠醫院、保險公司或政府機構，都不可能得到完善、滿意的醫療服務。」張黎剛坦言，「社會需要能夠一方面跟醫院、保險公司、政府合作，另一方面能直接提供給病人完整醫療和健康關懷的服務平台，所以健康管理以及愛康網會應運而生。」
據悉，2005年國內醫療產業已達7800億元的規模，其中社保和商業保險僅佔20%左右，政府福利和新農村合作醫療共同佔有18%左右。就是說，國內六成以上的醫療支出是由個人承擔。
據張黎剛預測，「未來政府將更多關注社會弱勢群體，以及新農村醫療和社會醫療保險等，更多中產階級會選擇購買商業醫療保險。」因此，隨著金融保險體系納入醫療事業的大勢所驅，未來的健康管理產業也將成為炙手可熱的「金礦」。

『捌』 攜程、藝龍、去哪兒的投融資模式是怎樣的詳細點

一般按這樣的模式。
項目發起人看到新的商機會有一個商業計劃書。用這個商業計劃提供給天使投資人尋求資金支持。當項目能成功運作後有了一定的商業模式如果需要擴大規模一般會尋求新的融資來擴大規模。這個時候就會尋求PV或者PE的作為進一般的項目合夥人來提供風險資金來擴大規模。互聯網企業一般都是這個投融資模式。再後來真正大規模以後就是尋求上市了。這些原始的投資人會有套利退出的沖動。