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『壹』 为什么银行和政府“亲密接触”

一般来讲，政府方面寻求与金融部门的合作无疑是一种顺应国情、顺应民情的宏观调控的需要。自从有了“金融”这个专属名词开始，它就已经成为了经济世界中的核心。现在值得庆幸的是，无论是银行方面，还是政府方面又或是老百姓都已经明白了这么一个道理：“金融活，满盘皆活。”

也正因为如此，随着经济发展和社会进步，政府和银行方面的亲密接触变得越来越频繁，而在二者合作之后会给社会带来什么样的影响呢？是否会像我们之前说的“金融活，满盘皆活”呢？我们不妨以中国银行河北省分行与石家庄市政府的合作为例来探讨一下这个问题。

早在2000年11月21日，国家开发银行就曾与河北省政府牵手，首例银政合作协议也由此诞生。根据这份协议规定，国家开发银行在这次合作中，先后为河北省的211个市政项目提供500多亿的授信金额。这些资金的注入，无论是从经济环境建设方面，还是调整产业结构方面都起到非常重要的作用。

到了2002年12月13日，中国银行河北省分行与石家庄市政府正式签署了总额为80亿元的全面合作协议。双方合作协议的达成不仅标志着这个地区的“银政联盟”时代的开始，同时也是全国“银政合作”的浓缩体现。

随着这笔80亿资金的注入，石家庄市政建设无疑被注入了一针强心剂。早在这笔授信资金打入账户的8天前，石家庄市政府就已经与河北省建设银行展开了全面的金融合作。而像这种银行与政府积极谋求合作的亲密接触不仅存在于一些国有商业银行与政府之间，一些股份制银行也开始启动了与市政的金融合作计划。

同样拿河北省来说，河北地处中原地带，包围首都，金融资源非常丰富，这在居民的个人储蓄上就已经体现得淋漓尽致了，河北省的居民储蓄在整个金融领域的存款总额几乎占到了70%，高达4816亿元。如此庞大的金融市场、如此优质的资金基础，无疑会引起各大银行在金融领域的逐鹿中原。在早些时期，诸如光大、民生、中行、建行等大型银行的负责人就已经开始频频地接触河北相关部门的市政领导，寻求与当地政府在金融行业进行接触与合作。

一般来讲，政府从与银行协议中所获得的资金绝大部分将被用在城市的基础建筑、土地储备以及南水北调工程之中，而这些项目可以说都 是与百姓生活息息相关的项目，所以，银行和政府的全面接触，最终受益最大的很可能就是百姓，所以这算是一种造福地方的合作。

伴随着外国金融巨头向中国市场进军的强有力的步伐，国内各大银行正在积极地进行备战，它们在与政府合作中不断地探寻新的方向，目标就是将“银政合作”带向一个更新的高度、更深的层次。

就拿民生银行与河北省人民政府的合作协议来说，其中与贷款有关的只有两项。这是一个跨时代的转变，也是银政联合更加全方位的缩影。现如今，国内各大银行在与政府合作的过程中，早已把放贷这项老套路慢慢地边缘化了，取而代之的则是更多地向信息共享、资产重组、财务顾问等领域迈进。

可以说，这才是一份更现代、更有效的“金融合作协议”。在过去的陈旧观念的影响下，很多人把银行当成了“贷款”的代名词，进而，这种先入为主的思想诱导着政府与银行之间的合作方向。被“贷款”所束缚也就成了为什么双方合作一直停歇的原因。

从贷款服务中走出，面向更大范围的金融服务，这是各级政府机关的现代金融意识转变的体现。其实银行不单单有放贷专长，它们对经济的金融支持应该是多方面的，它们对企业的发展能提供的帮助也是多种多样的，像之前的那种“一贷解百愁”的陈旧观点早晚要被不断发展的金融市场所淘汰。贷款拿钱，票据促周转，理财降成本，重组能救命，越来越多的金融服务已被各级政府、工商企业所接纳。

纵观我国各省与各大银行的合作之路，大多数都围绕着这么一个核心：那就是金融合作越来越趋于理财化，金融产品也正在由融通资金转变为降低价格。

就拿民生银行在河北省以“大礼包”的方式推出的四项金融产品来说，民生银行的目的就是用这种新型的金融合作方式来拉近与政府的经济关系。在这四项金融产品当中，最让人耳目一新的当属为企业节约大量财务费用的买方付息票据贴现、外汇票据买断产品。这类产 品一经推出，就立刻受到了金融市场的热烈追捧，河北省很多著名企业都难以抵挡“大礼包”的诱惑，立刻与民生银行达成了新产品合作协议。

如果我们仔细分析一下这些产品的创新意识的话，那么我们就不难发现，其实这些产品的推出不是能为哪个部门、哪个企业融入多少资金支持，而是能使企业的财务费用大大降低。像这种能为企业降低财务成本的“价格服务”，在目前来讲，其实要比单一的“融通资金”来得务实得多。这就是实实在在的业务成本与资金膨胀后产生的一连串“泡沫现象”的不同之处。东南亚金融危机虽然已经过去好几年了，但是因信贷纽带的断裂而引发的一些金融灾难却值得我们铭记几百年。从这一点看，银行由“融资服务”走向“价格服务”其实是就是在吸取前人教训，开创新的时代。

作为资金市场的主体，银行也可以成为借贷双方的中介所。但在国内诸多银行与石家庄市政府的合作协议中，“帮助企业推行股份制改造”、“资产重组”等方面的合作则是作为重头戏被不断拿到台面上来研讨。这就意味着国内的资本市场在大体上的培育与完善是离不开商业类银行的支持的。

在现代经济体系中，商业银行早已经不再是以一个单纯的“万能中介者”的角色在唱金融独角戏了，转变之后的商业银行，则是越来越多地扮演起了“资本设计师”的角色。这个“设计师”可以为企业的低成本扩张创造良好的环境。例如债务债权的更迭、优质资产的包装等，商业银行凭借这些金融模式的转换，彻底实现了与资本市场的“无缝对接”，一个更加融合的金融与经济关系，一个更加广阔的银政合作空间也由此诞生。

而在银行金融观念积极转变的过程中，也使得政府这只“看得见的手”，慢慢地学会了运用“金融指挥棒”，从而来组织一场“银政联盟”的“大合唱”。在银行和政府的亲密接触中，企业成了最终受益 人，在企业的发展中，地方经济也会逐渐发展起来，给人们带来更多更实在的利益。

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『叁』 管一个企业究竟靠什么制度文化

中国有一本奇书，叫《败经》。它不去论述唐宗宋祖的睿智伟大，却把历史上一息而过，为那些大人物们做陪衬的失败者们进行记录。仔细读来，种种原委，扼腕叹息，却更有一番意境。其实，任何一个事物的发展，都是若干种挫折磨砺的结果。只不过最后有人成功了，有人失败了。发明家爱迪生风趣地自嘲：我找到了一万种让灯泡亮不起来的材料，言外之意是下一种就会亮了。可惜历史是过眼烟云，没有办法给这些历史的失败者——在我看来，也许只是一次机会，一段延长的生命，他们就能写出更伟大历史来。
管理一个企业，亦是如此。如果去看它的成功之处，总是让人读来热血沸腾。然而成功和失败却根本是两回事。你让一个成功者去讲述他为什么能够成功，他能给自己找出一大堆理由，自己却未必知道什么是所谓的“决定性因素”。这世界上成功学和企业管理学很好写，只不过写者不知，编者不知，读者亦不知谁是谁非。与此同时，失败的案例，每个都有值得总结之处。任何人都避不开这些错误，企业家能做到避免失败，也许就是成功。
不懂得失败，不从事管理工作，是没有办法成功的，或许这几个字可以做以上的小结。是为小序，写在前面。
管一个企业靠什么？联想又是靠什么？回答这样问题的时候，成功的因素已经被关键化了。联想的发展是极快速的，虽然有过裁员的时刻，但整体来说联想的日子比较好过。这一方面归结于它强大的背景，同时更是管理有道。联想所代表的国家背景是不言而喻的，有国家的支持，作为一个中国的企业，只要不是混乱得夸张它是不可能一夜之间倒下的。 不过背景不代表一切，联想的管理，确实有其独到之处，全球前三的位置不是空白的膨胀——柳传志一直在强调的“文化”可以说是联想的生存之道。以文育人，以文化人，良好的组织文化，这正是联想区别于其他人之处——这也将是任何一个好的企业区别于一般企业的基本差别。
文化的概念非常广泛。甚至字典中给出的定义是“人类一切精神和物质财富总合均可成为文化”。所以，说起文化，它是真正无时无刻不存在，潜移默化着每个人的东西。以此推断，企业的制度，领导，其实也是文化的一部分。它们都构成了文化的一个方面。
制度重要，足够重要。中国几千年的“阳儒阴法”，其内核中法家的东西其实是占据了统治地位的。汉代以来，学者们让儒家登堂入室，实质上却是把儒家进行法家性质的改造，用严酷的刑罚来维持儒家所提倡的社会制度。这根本就是个法家的内核（这个“法”，从一定意义上可以理解为制度），儒家的外壳。对于任何一个管理者来说，制度都是基础。没有组织文化，尚可以等待建立；然而没有制度，那等于这个组织不能成为真正的组织（因为协作的需要，共同目标的实现，甚至信息的融通，其实都是靠制度来基本制约的）。这对一个正在形成中的组织更是有他的重要性。在联想的案例中是这样的：创业阶段——起步阶段——发展阶段。其中起步阶段中有一段叙述特别值得回味：
一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向
一个企业要持久，员工行为要规范，业务开展要规范，企业管理也要规范。联想向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范
比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通演变成固定的“早餐会”
做事三原则：1．如果有规定，坚决按规定办；2．如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3．如果没有规定，请示的同时制定或建议制定相应规定”
这对于新企业，这是必然要经历的阶段。创业时期的文化，能把业务做起来，“从无到有”，这就是胜利。业务起来了之后，如果还是把“业务至上”，那么这个公司之多是个目光短浅为了蝇头小利追逐的小公司，与大企业是不沾边的。所以，“从有做大”，制度的基础性，第一性就体现出来了。
然而企业的发展是一种动态的样式，正如管理学发展的历史一样。标榜着科学管理的泰罗，却未必能得到管理的真谛。一切科学化，规则化（其实就是制度化），是管理学首要解决的问题，然而忽视“人”这个最基本因素，必然会遇到发展的瓶颈。并非否定泰罗的贡献，他的伟大在于他让管理成为一种可以测量的科学。然而真正的管理，却是要考虑人的心理、行为因素，这就是管理学后期的“梅奥和罗特利斯伯格”们，他们所提倡的“组织行为学”，才更代表了管理学的方向。其实在我看来，管理学的发展，也已经到了考虑组织文化的时候了。
在联想的案例中，有这样的几段话
“当公司越来越大，部门越来越多的时候，联想讲得更多的变成了团队意识，告诉大家“小公司做事，大公司做人”的道理
多讲支持，提倡互为客户的理念；要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。提出并实行‘称谓无总’，倡导‘平等、信任、欣赏、亲情’的亲情文化。
从尊称‘老师’，到敬称‘老总’，再到俗称‘元庆’，联想对其掌门人的称谓历经了三大变化。
柳传志说，西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范”
制度诚然重要，但当组织发展到一定程度时候，“正式组织与非正式组织”，“显规则和潜规则”开始盛行，制度的第一性就受到了质疑。在联想案例中，制度和规范化已经不是影响组织效率的直接因素了，联想的人员开始需要一种能在心理和行为上都能够认可的东西——毕竟，人不是机器，人有人的特点。他们需要的东西，就是文化。文化对于人的影响，远远超过制度的影响。一个组织的文化样式，直接决定组织是否能够生存，或者发展壮大，这话并不为过。而联想进一步强调的，是在文化框架内的“规范”，这一规范，其实已经成为联想提倡的组织文化的一部分了。
在中国，华为倡导狼文化；在美国，微软倡导精英文化；在日本，每个大公司都倡导“公司是家”文化，这些都是典型样式的组织文化。一个生存在华为的人，如果他不能够夜以继日，加班加点，完成超越自己的任务，那么这个华为员工首先自己会深深地自责。如果华为工程师的办公室里面没有方便床，这个人简直就是华为的“另类”。当一个员工被同化成这种程度，这个公司怎么可能不成功？这就是文化力量所在。
从联想案例的开始，柳传志一直想表达的就是这个观点：联想的成功在于文化（包括制度文化和组织文化）。我想，这是任何一个成功企业家都会发出的共同的心声。
至此，我回答了这个问题：管一个企业初期会靠制度，但成熟之后一定靠文化。如果要定一个分量的轻重，管理一个企业，靠的是文化。
然而，制度和文化这类东西，却不是自行建立起来的，它需要领导。同样规模的企业，有的成功，有的不成功，很大一部分受领导者们（或者决策者们）的胆识和气魄决定。一个卓越的领导者，最大的特点是“始终有办法让下属相信，跟着他干一定能成功”，而一个做被领导者应该明白的是“确立领导地位就是争取追随者”，于是他更了解“仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。没有追随者的领导，所剩下的无非是用一官半职吊吊别人的胃口”。这段话我自觉字字珠玑，不忍修改，因为他道出了领导的真谛。
一个成熟的企业，它的制度和文化方面无处不透露出领导者的讯息。一个好大喜功的领导者，组织文化中一定有着做表面文章的空气。很多员工，他们想尽办法讨老板的欢心，组织自然不会壮大。一个正直、实干的领导者，他的员工中自然也会出很多同等类型的人，那么这种组织文化就成了企业制胜之道。在管理学中，“垂直影响”明显优于“横向作用”，说的也是这个道理。企业领导人的性格，很可能成为企业的性格。企业领导人惊天动地的魄力，也就成为下属们无穷精神力量的源泉。
联想的领导可谓成功，从柳传志对于领导的阐释来看，他走的是大道，非常明白领导的含义。他把领导内化为联想的性格，从此就可以看出联想的不凡。当然，除了在人力的问题上下功夫之外，柳先生也是一位企业家，投资家，甚至技术专家。这样全能的领导，在中国实在凤毛麟角。而经过多年的打拚，从对于贸易的理解，到做公司品牌，获得更多的追随者，然后放手把企业交给下一代，可以说联想的成功，其实也是一种必然。
中国的企业，尤其是民营企业，领导人总是企业发展的瓶颈。一方面，当民营企业家小有所成之后，认为自己的成功就是唯一的经验，不相信科学的管理，充满了“小家子气”。这样的民营企业，势必成不了气候；另一方面，有一些远见的民营企业家，虽然敢放手给专门的职业经理人，却在处处形成制肘，让职业经理人望洋兴叹，有才无处伸展。而那些靠打业绩出来的民营企业家，由于自身知识的滞后，理念的陈旧，纵使身上有一些美德，却难以兴百年基业，原因也是如此。
当然，之所以这样，和中国千年来的文化是分不开的。儒家制度，宗派主义，“中庸之道”，传统经权观，破坏性思维等等一系列问题，都在制约着发展。这不可避免地提出另一个问题，变革。然而，变革之艰辛，并不是每个企业都能做到的。能够做到变革这一目的的，只有少数企业中的佼佼者，而他们正在引领着中国的潮流。而更多的领导者，只能保持企业的运行，可以想象企业的发展必然要走进一个死胡同。这个时候，应对变革，他们现有的能力，能指挥这样的战役吗？
所以，如果问领导有多重要。我的回答是：企业中，领导是第一决定因素。企业需存在，靠制度。企业的管理，靠文化。然而企业的存亡和百年大计，首要是领导。领导将决定现在中国企业的现状，在文明程度现有的水平，领导的第一位正是中国的实情。

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『伍』 管一个企业究竟靠什么制度文化领导有多重要

中国有一本奇书，叫《败经》。它不去论述唐宗宋祖的睿智伟大，却把历史上一息而过，为那些大人物们做陪衬的失败者们进行记录。仔细读来，种种原委，扼腕叹息，却更有一番意境。其实，任何一个事物的发展，都是若干种挫折磨砺的结果。只不过最后有人成功了，有人失败了。发明家爱迪生风趣地自嘲：我找到了一万种让灯泡亮不起来的材料，言外之意是下一种就会亮了。可惜历史是过眼烟云，没有办法给这些历史的失败者——在我看来，也许只是一次机会，一段延长的生命，他们就能写出更伟大历史来。 管理一个企业，亦是如此。如果去看它的成功之处，总是让人读来热血沸腾。然而成功和失败却根本是两回事。你让一个成功者去讲述他为什么能够成功，他能给自己找出一大堆理由，自己却未必知道什么是所谓的“决定性因素”。这世界上成功学和企业管理学很好写，只不过写者不知，编者不知，读者亦不知谁是谁非。与此同时，失败的案例，每个都有值得总结之处。任何人都避不开这些错误，企业家能做到避免失败，也许就是成功。 不懂得失败，不从事管理工作，是没有办法成功的，或许这几个字可以做以上的小结。是为小序，写在前面。 管一个企业靠什么？联想又是靠什么？回答这样问题的时候，成功的因素已经被关键化了。联想的发展是极快速的，虽然有过裁员的时刻，但整体来说联想的日子比较好过。这一方面归结于它强大的背景，同时更是管理有道。联想所代表的国家背景是不言而喻的，有国家的支持，作为一个中国的企业，只要不是混乱得夸张它是不可能一夜之间倒下的。 不过背景不代表一切，联想的管理，确实有其独到之处，全球前三的位置不是空白的膨胀——柳传志一直在强调的“文化”可以说是联想的生存之道。以文育人，以文化人，良好的组织文化，这正是联想区别于其他人之处——这也将是任何一个好的企业区别于一般企业的基本差别。 文化的概念非常广泛。甚至字典中给出的定义是“人类一切精神和物质财富总合均可成为文化”。所以，说起文化，它是真正无时无刻不存在，潜移默化着每个人的东西。以此推断，企业的制度，领导，其实也是文化的一部分。它们都构成了文化的一个方面。 制度重要，足够重要。中国几千年的“阳儒阴法”，其内核中法家的东西其实是占据了统治地位的。汉代以来，学者们让儒家登堂入室，实质上却是把儒家进行法家性质的改造，用严酷的刑罚来维持儒家所提倡的社会制度。这根本就是个法家的内核（这个“法”，从一定意义上可以理解为制度），儒家的外壳。对于任何一个管理者来说，制度都是基础。没有组织文化，尚可以等待建立；然而没有制度，那等于这个组织不能成为真正的组织（因为协作的需要，共同目标的实现，甚至信息的融通，其实都是靠制度来基本制约的）。这对一个正在形成中的组织更是有他的重要性。在联想的案例中是这样的：创业阶段——起步阶段——发展阶段。其中起步阶段中有一段叙述特别值得回味： 一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向 一个企业要持久，员工行为要规范，业务开展要规范，企业管理也要规范。联想向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范 比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通演变成固定的“早餐会” 做事三原则：1．如果有规定，坚决按规定办；2．如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3．如果没有规定，请示的同时制定或建议制定相应规定” 这对于新企业，这是必然要经历的阶段。创业时期的文化，能把业务做起来，“从无到有”，这就是胜利。业务起来了之后，如果还是把“业务至上”，那么这个公司之多是个目光短浅为了蝇头小利追逐的小公司，与大企业是不沾边的。所以，“从有做大”，制度的基础性，第一性就体现出来了。 然而企业的发展是一种动态的样式，正如管理学发展的历史一样。标榜着科学管理的泰罗，却未必能得到管理的真谛。一切科学化，规则化（其实就是制度化），是管理学首要解决的问题，然而忽视“人”这个最基本因素，必然会遇到发展的瓶颈。并非否定泰罗的贡献，他的伟大在于他让管理成为一种可以测量的科学。然而真正的管理，却是要考虑人的心理、行为因素，这就是管理学后期的“梅奥和罗特利斯伯格”们，他们所提倡的“组织行为学”，才更代表了管理学的方向。其实在我看来，管理学的发展，也已经到了考虑组织文化的时候了。 在联想的案例中，有这样的几段话 “当公司越来越大，部门越来越多的时候，联想讲得更多的变成了团队意识，告诉大家“小公司做事，大公司做人”的道理 多讲支持，提倡互为客户的理念；要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。提出并实行‘称谓无总’，倡导‘平等、信任、欣赏、亲情’的亲情文化。 从尊称‘老师’，到敬称‘老总’，再到俗称‘元庆’，联想对其掌门人的称谓历经了三大变化。 柳传志说，西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范” 制度诚然重要，但当组织发展到一定程度时候，“正式组织与非正式组织”，“显规则和潜规则”开始盛行，制度的第一性就受到了质疑。在联想案例中，制度和规范化已经不是影响组织效率的直接因素了，联想的人员开始需要一种能在心理和行为上都能够认可的东西——毕竟，人不是机器，人有人的特点。他们需要的东西，就是文化。文化对于人的影响，远远超过制度的影响。一个组织的文化样式，直接决定组织是否能够生存，或者发展壮大，这话并不为过。而联想进一步强调的，是在文化框架内的“规范”，这一规范，其实已经成为联想提倡的组织文化的一部分了。 在中国，华为倡导狼文化；在美国，微软倡导精英文化；在日本，每个大公司都倡导“公司是家”文化，这些都是典型样式的组织文化。一个生存在华为的人，如果他不能够夜以继日，加班加点，完成超越自己的任务，那么这个华为员工首先自己会深深地自责。如果华为工程师的办公室里面没有方便床，这个人简直就是华为的“另类”。当一个员工被同化成这种程度，这个公司怎么可能不成功？这就是文化力量所在。 从联想案例的开始，柳传志一直想表达的就是这个观点：联想的成功在于文化（包括制度文化和组织文化）。我想，这是任何一个成功企业家都会发出的共同的心声。 至此，我回答了这个问题：管一个企业初期会靠制度，但成熟之后一定靠文化。如果要定一个分量的轻重，管理一个企业，靠的是文化。 然而，制度和文化这类东西，却不是自行建立起来的，它需要领导。同样规模的企业，有的成功，有的不成功，很大一部分受领导者们（或者决策者们）的胆识和气魄决定。一个卓越的领导者，最大的特点是“始终有办法让下属相信，跟着他干一定能成功”，而一个做被领导者应该明白的是“确立领导地位就是争取追随者”，于是他更了解“仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。没有追随者的领导，所剩下的无非是用一官半职吊吊别人的胃口”。这段话我自觉字字珠玑，不忍修改，因为他道出了领导的真谛。 一个成熟的企业，它的制度和文化方面无处不透露出领导者的讯息。一个好大喜功的领导者，组织文化中一定有着做表面文章的空气。很多员工，他们想尽办法讨老板的欢心，组织自然不会壮大。一个正直、实干的领导者，他的员工中自然也会出很多同等类型的人，那么这种组织文化就成了企业制胜之道。在管理学中，“垂直影响”明显优于“横向作用”，说的也是这个道理。企业领导人的性格，很可能成为企业的性格。企业领导人惊天动地的魄力，也就成为下属们无穷精神力量的源泉。 联想的领导可谓成功，从柳传志对于领导的阐释来看，他走的是大道，非常明白领导的含义。他把领导内化为联想的性格，从此就可以看出联想的不凡。当然，除了在人力的问题上下功夫之外，柳先生也是一位企业家，投资家，甚至技术专家。这样全能的领导，在中国实在凤毛麟角。而经过多年的打拚，从对于贸易的理解，到做公司品牌，获得更多的追随者，然后放手把企业交给下一代，可以说联想的成功，其实也是一种必然。 中国的企业，尤其是民营企业，领导人总是企业发展的瓶颈。一方面，当民营企业家小有所成之后，认为自己的成功就是唯一的经验，不相信科学的管理，充满了“小家子气”。这样的民营企业，势必成不了气候；另一方面，有一些远见的民营企业家，虽然敢放手给专门的职业经理人，却在处处形成制肘，让职业经理人望洋兴叹，有才无处伸展。而那些靠打业绩出来的民营企业家，由于自身知识的滞后，理念的陈旧，纵使身上有一些美德，却难以兴百年基业，原因也是如此。 当然，之所以这样，和中国千年来的文化是分不开的。儒家制度，宗派主义，“中庸之道”，传统经权观，破坏性思维等等一系列问题，都在制约着发展。这不可避免地提出另一个问题，变革。然而，变革之艰辛，并不是每个企业都能做到的。能够做到变革这一目的的，只有少数企业中的佼佼者，而他们正在引领着中国的潮流。而更多的领导者，只能保持企业的运行，可以想象企业的发展必然要走进一个死胡同。这个时候，应对变革，他们现有的能力，能指挥这样的战役吗？ 所以，如果问领导有多重要。我的回答是：企业中，领导是第一决定因素。企业需存在，靠制度。企业的管理，靠文化。然而企业的存亡和百年大计，首要是领导。领导将决定现在中国企业的现状，在文明程度现有的水平，领导的第一位正是中国的实情。

『陆』 关于兴业银行芒果TV信用卡银行私自开通年会员要怎么申诉

申请这张卡的合约是是不是提前告知了会自动开启芒果tv会员，如果没有告知才能申诉，取消不了又自动续费，自动账单分期，只能注销卡了或者用银行卡绑定手机号开通芒果tv即可。

可能是办卡的时候业务员没有给说清楚，选卡种选错了，这个应该是办卡的时候附带办理就可以了，网络申请的信用卡百持卡人必须携带相关证件前往此信用卡所属银行进行面签激活。

信用卡面签主要是针对申请人网络申请信用卡而言，按照监管部门的要求，信用卡申请必须由持卡人本人提度出并进行亲笔签名，申请人在网申信用卡时，发卡银行是通过网络拿到客户申请资料的，因此无法判断提交申请资料的是否是申请人本人。

需要去面签的银行：能通过网络申请批卡的银行，首次批卡的都会要求去柜台激活，银行面签需要的证件：本人和本人身份证，个版别银行和地区有例外，会权出现提交社保流水等要求。

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『柒』 谁可助力企业登陆新三板

在当前PE生存环境艰难之时，其谋求新业务方向也是自然而然，而“新三板”交易制度的大力完善和场外交易的不断活跃，为PE股权退出渠道提供了一种新可能。 不只是PE大佬们盯上了“新三板”，那些习惯了为企业IPO（首次公开募股）提供服务的专业机构，也因为类似的流程和较低的门槛而看好“新三板”市场。 私募角色很惹眼 其实，在“新三板”市场，由于门槛较高、流动性相对不足、风险较大，挂牌企业融资具有很强的私募融资特点，所以诸多专业服务机构比如券商、会计师事务所、律师事务所、评估机构等，也期望能在其中扮演一把PE的角色，积极帮助企业吸引投资者，并以此拓展自身的业务范围。 中联资产评估集团董事长王子林坦言，作为专业服务机构，要策划好的投融资项目，寻求适当的投融资主体，包括组织和管理私募股权投资基金，来服务优势挂牌企业的市场融资和发展。 在王子林看来，评估机构立足自身行业特点，在三板市场具有价值发现、价值公证、价值管理、价值投资的多层次职能，可以助力中小企业充分利用三板市场实现产业优化发展、价值提升。 王子林说，评估机构可从价值发现、价值评估的专业视角来发现适合于在“新三板”挂牌的企业，为其提供价值标杆，助其重塑盈利模式、运营结构，并充分发挥资产评估顾问职能，推动企业的培育和挂牌。在企业挂牌后，评估机构可以充分发挥价值咨询职能，运用价值工程的一系列手段和方式，为其策划发展战略、寻求并购重组标的，构建并购双方互利共赢、共同发展的交易结构，推动市场资源优化配置和企业价值不断提升。 对于扮演私募角色，北京市东易律师事务所合伙人邱清荣也表示认同，并认为这是专业服务机构发挥自身专业优势、拓展自身业务范围的新尝试。毕竟，“新三板”属于流动性相对不足的场外交易市场，面向的是具有一定风险承受能力的合格投资者。 挂牌流程相对简便 尽管“新三板”门槛相对不高，但企业还是需要认真准备。 国富浩华会计师事务所合伙人胡勇提醒说，不论是上市公司还是“新三板”中的非上市公众公司，挂牌交易的目的有多重，除了融通资金外，完善公司治理结构、加强品牌宣传也是其重要的方面。因此，中小企业在登陆“新三板”成为公众公司后，只有根据要求不断完善公司的治理结构，才有成为百年老店的可能。 另外，“新三板”的对象是中小企业，这些企业普遍存在着财务基础薄弱、财务力量严重不足的情况，相关审计存在较大风险，且审计收费不是很高，这也是会计师事务所当前承接该方面业务还不是特别积极的重要原因。 尽管如此，胡勇仍然看好“新三板”的未来发展前景。他建议，拟上“新三板”的企业首先应吸纳有关人才，规范好包括财务、法律等方面的工作，同时应该确立企业的主业方向。“主业方向是能否得到市场认可的关键点。只有主业方向看好，技术力量能跟上，才会得到市场的认可。”对此，邱清荣深有同感。他建议，在筹备挂牌进程中，最好是由企业财务总监或者具有财务、法律背景的董秘牵头比较好一些。 从律师的角度，邱清荣还特别指出，拟上“新三板”的企业一定要理顺产权关系。“企业会以各类有形资产、无形资产出资，其中的产权关系一定要理清，比如一些中小企业就存在设立后把归属于公司的职务技术成果经评估后以个人名义再投资入股的情况。 这种行为既侵犯了公司的法人财产权，又导致了虚增资本。”邱清荣认为，会计师一般侧重于数量化计算，不对性质做过度判断，而律师则应把握权属关系，尽到专业的注意义务，否则，这将影响企业挂牌乃至今后发展。 作为券商人士，伍李明则表示，主办券商将在“新三板”挂牌过程中对法律、财务、行业等做全面的尽职调查，制作备案文件，向监管机构提交审查备案，并对挂牌后的企业进行持续督导，挂牌工作的总时长约为5-6个月。 据了解，企业申请在“新三板”挂牌的费用主要包括券商推荐挂牌费、律师费用、审计费用、评估费用等，挂牌费用一般在150万元至300万元，另外还要交付一定的信息披露服务费、初始登记费、权益分配手续费等。此外，很多高新科技园区及地方政府均出台了在“新三板”挂牌的鼓励和资金支持政策，这可分担部分成本。

『捌』 河北御芝林公司是干嘛的，有人了解吗

好像是买保健品的，去年我妈妈买的御芝林的变通胶囊挺不错的！我的回答您还满意吗？满意的话，请采纳