績效考核限制性指標

㈠ 績效考核指標的指標問題

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。
在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。
這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。
這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。
指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。
由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。
病態五：指標不連貫，導致管理落空。
簡單講，就是「各級指標脫節」。
一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。
各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。
比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。
比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。
病態六：指標不客觀，導致目標落空。
簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。
現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。

㈡ 如何設置績效考核中的關鍵指標

績效考核這個問題，其實從我的角度考慮的話
首先我會理清楚 整體績效考核方案的側重點是什麼？
是財務指標為主、執行力指標為主還是。。。。。
即根據企業的戰略目標層層傳遞和分解

其次：通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

最後一點：績效考核指標應素質和業績並重重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。

㈢ 績效考核指標有哪些

績效考核指標一般：定量指標、工作數量、定性指標三類。
1、工作標准法，把員工的工作與企業制定的工作標准、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標准明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標准制定難度較大，缺乏可量化的指標。
2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標准由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標准單一，不同部門或崗位之間難以比較。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。
4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。
5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。
6、360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

㈣ 績效考核指標設定有哪些原則

績效考核指標的設定必須符合SMART原則：

1、S：(Specific)

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標准。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。

2、M：(Measurable)

可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

3、A：(Attainable)

可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。

如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒，一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

4、R：(Relevant)

實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

5、T：(Time bound)

有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。

(4)績效考核限制性指標擴展閱讀：

指標特徵

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。

（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

（4）考核指標是基本工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。

（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則。

㈤ 績效考核指標包括哪些內容

績效考核的指標可以包括出勤率，工作完成率。還有工作效率等等。

㈥ 績效考核指標的要求

1、以戰略為導向的指標設計：
績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧，KPI來自於對公司戰略目標的分解更重要的KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。
2、以工作分析為基礎的指標設計：
工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素;
3、綜合業務流程進行績效考核指標設計
以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

㈦ 績效考核"三大指標"有哪些

績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。

㈧ 如何設定合理的績效考核指標

1、以戰略為導向的指標設計。
績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
2、以工作分析為基礎的指標設計。
工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
3、綜合業務流程進行績效考核指標設計。
以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
在設計KPI的過程中，如果把握好了以上三點，我們的績效考核指標也就不會存在太大的問題了。總之一句話：不求最好，只求合適。