上市公司阿米巴

㈠ 國內做阿米巴輔導的企業比較多，哪些能做到阿米巴真正落地

國內做阿米巴輔導的企業比較多，但是能做到阿米巴真正落地卻不多，而道成咨詢是真正能夠幫助企業做到阿米巴真正落地的。

道成咨詢集團源於2008年，是中國系統經營咨詢的開創者與領導者，是阿米巴經營中國落地標準的制定者，以傳播「【理念+算盤】自主經營，強企興邦「為使命。創立迄今，道成咨詢先後為華為、德賽集團、唐人神集團、大北家集團、立白集團、、天士力集團等200多家中國500強企業，愛仕達，東阿阿膠，九陽，春興精工，六個核桃等知名上市公司及優秀中小企業提供經營咨詢服務。

道成咨詢的創始人田和喜老師根據其在日企世界500 強住友化學的多年經營經驗，以日企「論語加算盤」為基礎，融合西方現代管理科學的工具、方法，結合東方傳統智慧及中國企業經營的實際現狀，總結創立了適合中國企業的理念+算盤經營實學完整思想體系。

㈡ 阿米巴經營實施了的標志是什麼

有些企業劃分了阿米巴組織或者做了獨立核算，就認為自己實施了阿米巴，可一問起來，卻連個阿米巴經營報表都沒有。

沒有報表怎麼計算得了阿米巴單元的收益？沒有報表怎麼能實時動態反映經營狀況？沒有報表如何對阿米巴進行激勵？

所以阿米巴實施了的標志是企業有沒有出來阿米巴的經營報表。（來源：香港人文比佛利）

㈢ 推行阿米巴經營體系哪家機構靠譜呢

一個正常的銷售人員都會說自己的公司好，這一點無可厚非。不管這家機構是做阿米巴還是別的，有幾方面需要值得大家去考量：
①這家機構有沒有技術沉澱？靠什麼來沉澱？
Ø 阿米巴概括成三個字就是「分、算、獎」，這里涉及到戰略、組織劃分、經營會計、人才激勵等多方面，所以選擇的時候，大家要看這家公司成立了多久、做阿米巴有幾年了、做阿米巴之前是做什麼的？它的項目實施經驗從哪來？

②這家機構有沒有阿米巴落地成功的案例？
Ø 案例分為兩種，一種是培訓案例，一種是咨詢案例。通常通過圖片、視頻和文檔的形式出現。一張圖片是培訓合影圖片還是項目啟動的圖片，相信大家用點心就能看出來。另外，服務的有些客戶是上市公司，上市公司的年報都會定期披露企業的經營情況，如果阿米巴實施的效果好，一般也會在年報中提及

③這家機構的水如何？
Ø 機構，一般都有相關的講課視頻，在網上都可以找到，看完也能知曉這家機構的水平如何。

㈣ 阿米巴經營模式有哪八大系統

阿米巴經營模式的八大系統指的應該是道成咨詢獨創的中國式阿米巴八步連環落地法，道成咨詢阿米巴【理念+算盤】自主經營八步連環落地法是理念明確，策略定位，組織創新，量化賦權，內部交易，評價改善與二元激勵八個模塊系統組成。通過8步連環落地法，打通企業的「利潤環」。

創立迄今，道成咨詢先後為華為、德賽集團、唐人神集團、大北家集團、立白集團、、天士力集團等200多家中國500強企業，愛仕達，東阿阿膠，九陽，春興精工，六個核桃等知名上市公司及優秀中小企業提供經營咨詢服務，如果想了解更多關於阿米巴經營模式，可以直接聯系道成咨詢。

㈤ 在實施阿米巴經營中，企業利益分享機制是什麼

阿米巴經營之企業利益分享機制：

一、員工參股、人力資本合夥制度

簡單而言，員工參股這種方式，就是企業為激發員工的責任心，通過吸納員工入股的方式，使員工成為企業股東，這樣，企業的發展狀況自然會與成為企業股東的員工息息相關。作為員工，成為企業的股東後，不僅可以按勞動關系獲取工資、福利，還可以作為股東獲取股息、紅利，當企業解散時，還能對企業資產按比例進行分配。員工入股的方式，在一定程度上使員工成為企業的所有者，對激發員工責任心有很大作用，同時，這種方式也是企業對員工的一種獎勵措施。對於企業而言，提高競爭能力，工作報酬隨著企業營運成果適度調整，增加勞動成本的彈性；降低營運成本，由於員工向心力增加以及流動率的降低，可減少新進員工的訓練費用，進而提高生產效率；勞資關系和諧。

對於員工而言，參股制度能防止資產持有分配的不平等化，並促進其平等化；社會地位得到提升，員工也成為了企業的股東，同時還減少了老闆與員工的摩擦。阿里巴巴就是代表性的案例，阿里巴巴美國上市後，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。而馬雲雖然只有8.9％的股權，但是卻掌握企業的經營管理權，這個被稱為人力資本合夥制度。

這反映出一個趨勢：在互聯網時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。所以，未來將進入人力資本價值管理時代。它有三個特點。第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。

二、設計員工持股制度的注意事項

當這些不同形式的利益分享機製成為潮流，受企業追捧的同時，我們更應該回歸理性，因為其激勵效果的可持續性也有待觀察，在應用過程中，如果沒有有從本企業實際出發，員工持股計劃有欠科學合理，將為企業改制後的運作留下一些隱患；比如涉及企業經營權、所有權的法律問題。為此，小編總結科學設計員工持股制度應該注意的幾點事項：

1、確定合理的持股范圍

內部員工持股並不是全員持股，持股應具有獎勵作用，在對公司的貢獻上持股員工應與不持股員工具有一定的差別。持有股份就成為公司的股東，對企業經營產生影響，分享企業收益，所以應限制不懂專業技術和管理的員工參股，避免形成新的「分紅」大鍋飯，平時不幹活，年底分紅撈一把，挫傷優秀員工的積極性。因此，持股應限定具體的條件，對持股資格進行審查。對在職正式員工、做出重要貢獻的各類技術專業人才、中層管理人員及其他對企業發展做出重要貢獻的人員、具有一定的發展潛力，公司擬培養的各類後備人才給予持股資格。根據員工的崗位、職務、職稱、學歷、工齡和貢獻等因素給予相應的持股標准。

2、安排恰當的持股比例

根據有關調查顯示，要真正調動員工的積極性，要真正將企業搞活，大型企業員工持股在15%-25%之間，中型企業可讓員工持股35%左右，小型企業的員工持股比例可達50%以上，對於依靠高新技術企業和商貿企業，員工持股的比例還可以提高。避免出現老員工坐吃老本，新員工付出很多卻無法趕超老員工的情形，因此，如何保障老員工作為創始者的利益，又不降低新員工的工作激情就非常重要。另外，也可以設計多種入股方式，比如讓員工拿出自己財產的相當比例投資企業，這樣員工就不會眼睜睜地看著企業虧損，就會主動來關心企業管理的進步。

3、配合一套內部經營模式

必須有一套相應的內部經營模式，從專業角度做到利益分享機制的科學性、嚴密性、完整性相結合，操作規程實行公平、公開和公正。同時按照公司長期的經營規劃，相應的股權變化應留有餘地，員工股份也隨職位、業績等因素而後處於變化中。

首先，將組織盡量扁平化、簡約，為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊，職責明確便於管理，也保持了小企業的靈活性和創新精神；第二，分利益的同時也要適當量化分權，進一步激發員工的積極性與參與感，為企業持續發展建設經營人才培養機制；第三，構建獨立核算的經營會計報表，實現內部市場化運作，時刻掌握利潤、費用、成本、交期等數據變化，體現員工的勞動成果；由此公平、公正、公開考核員工的貢獻度，安排恰當的股權；第四，加強企業文化建設，不管利益分享機制有多激勵人心，但是理念一致的經營人才才能持續聚攏人心。

4、設計完善的退股方案

股權激勵改變了員工單一的雇員身份，成為公司股東。一旦因為員工跳槽或者員工被解聘而引發勞動糾紛，情況就會變得復雜，因為在勞動糾紛之外，不可避免的就會產生公司與員工之間的股權糾紛。對於上市公司來講，情況要樂觀很多，因為員工只是股票二級市場的一員，但是對於有限責任公司，就必須要慎重處理。因此，公司在制定員工持股方案時必須將與員工產生勞動糾紛後的退股方案設計完善，否則極易陷入股權糾紛的泥沼之中。

企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益，員工才能為企業創造超額價值，將員工和公司的發展緊密的聯系在一起，共同奮斗。員工在實現自我增值的同時，實現資產的同步快速增值，並實現企業快速發展。（來源：阿米巴實踐研究院）

㈥ 講阿米巴經營的有什麼比較出名的老師

聽說胡八一博士也在講阿米巴經營啊，他從事培訓咨詢很多年了，很出名，你可以關注一下。

㈦ 阿米巴組織是一種學習型組織嗎

阿米巴是所謂學習型組織，是指通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特徵：組織成員擁有一個共同的願景；組織由多個創造性個體組成；善於不斷學習；扁平式結構；自主管理；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業的平衡；領導者的新角色。
阿米巴這個經營模式最早是被京瓷的創始人稻盛和夫提出來的，京瓷在創立之初，從產品的研發、生產和銷售都是創始人稻盛和夫一個人負責，隨著公司業務的擴大，員工的增加，他漸漸感到一個人力不從心，這種「大鍋飯」的方式，遲早要讓公司垮台。
稻盛和夫意識到，應該將公司分成許許多多的小集團，就像一個個阿米巴單元一樣的，它們可以獨立存活，並用市場關系聯系起來，這些小集團如同小企業一樣，任命一名領導者，進行獨立核算經營管理，培養具有經營管理意識的領導，從而實現「全員參與」的經營方式。這種經營方式，就是後來著名的「阿米巴經營模式」。

㈧ 為什麼說李哲賢博士是中國式阿米巴唯一在中國落地的第一人

李哲賢博士是著名實戰派導師，十年來國內唯一深入企業解決實際問題，

做一對一落地管控執行輔導的大師。首創「實踐輔導」模式，

是國內唯一能夠深入企業做一對一落地，解決企業實際問題的系統。

注重實效，經過他輔導的企業，有曾創造金融危機背景下逆市增長6倍的行業奇跡；

也有企業核心高管流失率降低80個百分點的巨大成果。

多年來他專注於企業戰略管控落地、中高層領導力、執行力及團隊建設方面的打造。

長期擔任中國大陸及港台大型企業及上市公司董事會顧問及董事長私人顧問；

多年的實戰管理經驗深厚的專業知識底蘊給企業所帶來的不僅是創造價值、生產力提升的課程，

更有國際化的管理思維、管理理念。

摩根·士丹利所推崇的戰略管控專家，一汽豐田戰略管控結構的設計專家，

唯一獲得美國管理與組織協會亞太分會授予「微觀管理大師」稱號的中國人。

㈨ 企業如何構建阿米巴組織系統

阿米巴經營模式是把企業分成若干個小單元，以「巴長」為核心，最終實現全體成員共同參與經營。劃分阿米巴，首先必設置確切的組織架構，其次必須從「粗」到「細」。

推行阿米巴的初期，不宜將公司組織劃分得太細。因為要對每個阿米巴單元進行獨立核算，則必然涉及與相關阿米巴單元的定價問題，再加上每個阿米巴單元需要根據市場情況進行不斷的重組或合並等，其協調過程是比較繁瑣的，還有企業人才是否充足等因素。因此，阿米巴經營模式的推行是一個由「粗」到「細」的過程，欲速則不達，在剛開始一定要量力而行。否則其內部交易運作成本就大於總體收益，這樣就得不償失了！

從宏觀到微觀阿米巴的組織體系可以分為：整個企業、事業部、SBU/部門、工段工序等不同層級水準的阿米巴。因此，首先必須設置好事業部、部門等大阿米巴，再進行細分組織方可起到有效作用。

所謂確切的組織架構就是要與經營策略相匹配。能貫徹經營方針和經營者的經營意志，是劃分阿米巴組織的前提。

行業及企業發展的不同階段、業務構造等不同，對阿米巴單元的劃分就不同，即使是同一行業，各企業也有自己的方式。但是，無論何種方式劃分都要格外慎重，每個分出的阿米巴單元都必須符合四個基本條件：

（1）收入來源明確，為獲取這些收入而產生的支出能夠清晰計算。如：一般中小企業職能部門由於沒有對外進行銷售的業務，因此不能作為阿米巴獨立出來；但對於大的集團企業，其有些職能部門如海爾大學培訓部，既為自己內部提供服務，同時以其獨特專業優勢也為外部提供服務，就可以作為阿米巴。

（2）能夠貫徹公司整體的目標和方針。如：一家企業有兩個項目，其中一個是新項目，已經進行了初期投資。這時新項目尚不能劃分成阿米巴單元進行獨立核算，因為此時除了一把手沒有其他的人能對此項目負責，還不能完全貫徹公司整體的目標和方針。

（3）具備獨立完成某項業務的能力。如：項目制銷售往往有客戶信息收集、需求了解、標書製作、投標公關、工程服務、收款，整個過程緊密相關聯，如果不能獨立完成業務，就不能將其項目下屬的每個單位都劃分成阿米巴單元。

（4）具有可以被授權的阿米巴巴長人才。阿米巴的經營本質是量化授權的經營，因此劃分阿米巴之前必須有可以被授權的經營人才存在。

㈩ 如何實現阿米巴的組建

有家工業品領域的上市公司，在多元多維多期條件下，光如何劃分阿米巴就另管理層頭疼不已。類似於IBM的業務特徵，所謂多元，就是多個多元化的關聯業務結構，各業務間既有協同機會，如交叉銷售，又有差異；所謂多維，就是多維度的組織特點，既有多地域、多渠道、多產品線、多客戶行業的交叉，又有前後台多功能共享的交叉；所謂多期，就是各業務處於不同的產品生命周期，有的處於培育期，還在賠錢，有的處於成長期，有的已經成熟，增長停滯，有的已經衰退下滑。如此復雜條件下，不藉助系統的評估工具進行量化模擬，找到激勵相容的最大公約數，緊靠拍腦門，空對空地討論，根本找不到正確的劃分方案。
以下五個方面尤為重要。
一。阿米巴的組織定位
二。阿米巴的劃分
要正確劃分阿米巴。
首先，企業必須明確推行阿米巴模式的目的與願景是什麼。比如，有的B2B企業，客戶需求變化和行業結構都很穩定，對市場的響應速度不是關鍵要素；而有的B2C企業，客戶需求變化快，個性化程度高，速度和柔性決定生死存亡。又如，有的企業組織規模大，層級多，官僚化程度高，流程路徑冗長，後台大量冗員，大企業病已成為企業發展的組織瓶頸；有的企業規模小，響應速度不是問題，缺的是上下一致共欲、共贏、共榮的機制