中國杠桿收購失敗

A. 近期國內企業跨國並購失敗案例

去年5月，中國電信設備製造商華為以200萬美元收購了美國加州的伺服器技術公司三葉。今年2月，美國外國投資委員會（CFIUS）以將威脅美國國家安全為由，建議華為撤回收購三葉的申請。迫於壓力，華為最後收回了這筆交易。

B. 誰能提供幾個中國企業 走出去失敗案例

上汽折戟韓國：5億美元買教訓

2004年，上汽花5億美元控股雙龍，在當時曾經是一件被大吹大擂的並購案。上汽將此次並購作為實現其全球戰略目標的主要步驟。按照上汽的計劃，通過這次並購，上汽既可以把雙龍汽車的產品推廣到中國，同時又可以藉助雙龍，迅速提升自己的技術，增加自己在國際汽車市場上的競爭力。
急欲走出去的上汽一拍即合地收購了韓國雙龍，但由於整合不當，雙方磨合了長達4年之久，最終以失敗告終，上汽耗資5億美元僅僅買了一個跨國並購的教訓。

平安收購富通：沖動的懲罰

這一筆讓 中國平安當初為之興奮的海外投資，目前看來已經是噩夢一場。根據2008年12月2日富通集團的公報，在拆分後，富通目前僅剩國際保險業務、66%的結構型投資組合權益與汽車融資的資產同負債，且富通將不再涉及任何銀行業務。至2008年最後一個交易日富通僅報於0.93歐元。
可以確定的是，在短短一年多時間內，隨著雙方從交好到交惡的演變，中國平安收購富通案已經宣告失敗，這家試圖通過海外並購擴張的保險公司，未來的國際化金融公司之路會繼續走下去嗎？

TCL-湯姆遜並購成TCL負擔 不可忽略的「專利市場有效期」

2004年，並購剛剛完成時，李東生曾公開在媒體上闡釋此次並購的收益，他說：「公司合並後，仍將會沿用雙方的原有品牌，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以湯姆遜品牌為主，在北美以湯姆遜原有的RCA品牌為主。同時，並購後的TCL-湯姆遜電子有限公司可以利用湯姆遜已有的34000餘項彩電專利；1000多名員工的研發隊伍，通過其全球六大研發中心，合理分配資源，從而提升核心技術的積累。」然而，這個說法會讓局內人頗為疑慮，因為湯姆遜的名頭雖然是全球領先的消費電子類生產商，但專利許可卻是其四個主要業務方向之一，一個經營專利許可的企業，怎麼會把諸多專利拱手送人？

這個問題，在2006年8月公布TCL2006年上半年年報的時候就明白了。

TCL指出：「集團在歐洲遭遇滑鐵盧主要由歐洲彩電市場環境的劇變導致。2005年下半年開始，以液晶等離子為代表的平板電視開始大幅取代傳統CRT電視，而TCL集團在平板電視方面的核心技術甚少。」也就是說，在TCL並購過來可以利用的34000餘項彩電專利中，符合市場需求趨勢，擁有使用生命力的專利技術並不多。

C. 中國有哪些經典的杠桿收購，管理層收購的案例

杠桿的少，就一個好孩子的，還是被國外收購的
管理層收購，研究不多，你可以找一下論文，我國管理層收購有很大問題，研究的人還是蠻多的

D. 杠桿收購一般需要滿足哪些條件

所謂杠桿收購(Leverage Buy-Out，簡稱LBO)，是企業資本運作方式的一種特殊形式，它的實質在於舉債收購，即通過信貸融通資本，運用財務杠桿加大負債比例，以較少的股本投入(約佔10%)融得數倍的資金，對企業進行收購、重組，，並以所收購、重組的企業未來的利潤和現金流償還負債。這是一種以小博大、高風險、高收益、高技巧的企業並購方式。正是基於杠桿收購的特性，在過去的20年間，英美的投資銀行家們將MBO與金融創新工具結合在一起，以垃圾債券、可轉換債券等創新的金融手段應用於購並業務，成功地解決了管理層的收購資金問題。 杠桿收購的融資方式與普通收購的方式有明顯不同，它的融資特點主要有以下幾點: 1.杠桿收購的資金來源主要是不代表企業控制權的借貸資金杠桿收購中的杠桿即是指企業的融資杠桿，反應的是企業股本與負債的比率，發生杠桿作用的支點即是企業融資時預付給貸款方的利息。杠桿收購的融資結構為:優先債券，約占收購資產的60%，是由銀行提供的以企業資產為抵押的貸款;其次是約占收購資金30%的居次債券，它包括次級債券、可轉換債券和優先股股票。最後是體現所有者權益的普通股股票，是購並者以自有資金對目標企業的投入，約占收購資金的 10%，如此的融資結構產生的結果是:(1)企業負債率大幅度上升;(2)如果企業盈利增加，那麼每股收益會大幅度上升，因為每單位利潤所承擔的利息支付是固定的。而之所以如此安排就在於購並者不希望讓他人過多的分享並購後產生的利潤，所以不享有企業控制權的融資方式進行融資就成為理所當然。 2.杠桿收購的負債是以目標企業資產為抵押或以其經營收入來償還的，具有相當大的風險性。 在杠桿收購中購並企業主要不是用本企業的資產或收入作為擔保對外負債，而是用目標企業作擔保的。在實際操作中，一般是由購買企業先成立一家專門用於收購的「紙上公司」，再由投資銀行等向購並企業提供一筆「過渡性貸款」用於購買目標企業股權，取得成功後，以這家「紙上公司」的名義舉債和發行債券，然後依照公司法使兩者合並，將「紙上公司」因購並的負債轉移到目標公司名下，再通過經營目標公司償債、獲利。由此而發行的債券一是由於企業負債率較高，二是由於以未來收入或資產作擔保，因而信用等級不到，被稱為垃圾債券。 3.杠桿收購融資中投資銀行等市場中介組織的作用十分重要以投資銀行為主的市場中介組織在杠桿收購的融資中作用重大，由於杠桿融資的資金絕大部分依賴於外部融資，並且風險較高，因此只有獲得金融組織的強力支持才能完成，一般的商業銀行往往不願涉足風險較高的投資，只有投資銀行願意承擔較高的風險，以求獲取豐厚回報，並且垃圾債券的發行也只有由投資銀行進行操作，才能發行出去。而投資銀行之所以願意提供服務，是因為投資銀行在獲取高利率回報的同時，還可以得到巨額的傭金。因此，有人將杠桿收購歸納為投資銀行和購並企業的合作博奕，雙方都從中獲得了巨額交易合作剩餘。 4.杠桿收購融資依賴於發達資本市場的支持杠桿收購以外部融資為主，其中間接融資由投資銀行等提供，居次債券中的次級債券、可轉換債券以及優先股股票都是直接融資形式，嚴重依賴於資本市場的發展。首先資本市場得允許企業以這些金融工具進行籌資，有相應市場環境和制度安排，其次投資者也需要通過資本市場來分散風險。更為重要的是資本市場中要有進行杠桿收購的大環境，形成對杠桿收購的信任預期，只有如此，杠桿收購的融資才會順利進行，否則，只能是一些意見而已。 杠桿收購在國外已被證明是一種行之有效的收購融資工具，在中國同樣有廣泛的適用范圍。 因為中國大多數國企負債比例高，不良資產多，需要合適的融資途徑來解決資本運營環節的 大量資金，即使少數有條件以自有資金購並的國企，也成考慮適度融資，以實現資本結構的 最優化，降低收購資金成本。目前中國國企運用杠桿收購有諸多有利條件，比如政府為保持 國民經濟持續增長而採取的一系列啟動經濟的措施，鼓勵通過國企購並進行戰略性改組和調整產業結構，人民銀行一再降低存貸款利率並增加貨幣投入，以及啟動財政杠桿等。然而，要恰當地運用杠桿收購，就要在遵循政府政策導向的前提下，減少對獵物企業的盲目性炒作 和投機，通過杠桿收購優化資源配置，改善國企的經營管理，提高經濟效益，把杠桿收購引 向健康軌道。在中國，杠桿收購尚未被各方普遍認識和接受，更缺乏法律依據的保障，但在 實際經濟生活中也並非是空白。比如被廣泛關注並引起強烈反響的「中策現象」。香港中策 集團公司一方面通過國際金融資本，另一方面採用壓低收購價格、分期付款、拖延付款等方 法降低資金支出，大舉收購中國國有企業，並予以轉手出售所購的國有企業股權。深圳寶安 收購延中股份，數年後又減持股份回收投資並從中獲利。武漢大地集團曾以分期付款方式兼 並了有九十八年歷史且規模比自己大一部的國有企業武漢火柴廠。等等。可以預見，隨著中 國產權改革，產業結構調整的深入發展，杠桿收購必將受到重視。然而，目前中國國企涉足 的杠桿收購還只能算是一種「准杠桿收購」，並非國外真正意義上的杠桿收購。但杠桿收購 在中國國企資本運營中的具體運用，仍不乏啟發性和借鑒性

E. 尋找2000年後國外發生的經典的失敗並購案例，做70多頁的論文案例分析

1、糾正一下：
1.1、你「感覺SUN公司不是行業知名企業」的認識是非常錯誤的，當年他就像今天的蘋果一樣是個偉大的公司，從80年代到2002年一直是個IT業頂尖企業，其在企業級伺服器和工作站領域其硬體是直接與IBM分庭抗禮；其操作系統在網路領域遙遙領先微軟的Windows NT，據說後來的 Windows 2000的某些功能仍然由 Unix 來完成的。可惜因其不重視非計算機專業的個人操作系統的應用和開發而被微軟超越和淘汰。
1.2、SUN拒絕被IBM收購的原因估計是SUN藐視IBM，因為sun是最後被微軟打敗的，而IBM在伺服器領域原來是有點落後SUN的，只是因為IBM與微軟共享6.22版本的DOS操作系統的專利，從而使其在使用微軟基於dos開發的Windows操作系統和相關軟體有一定的專利優勢，這就像二戰日本人只承認是被美國而不是被中國打敗一樣。

2、「失敗婚姻」式的國際並購案例再推薦幾個：
2.1、TCL並購湯姆遜：湯姆遜彩電業務連續多年巨額虧損，李東生認為，湯姆遜有品牌、技術和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規避反傾銷和專利費的困擾，並喊出「18個月扭虧」口號。但並購後連續兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業務砍掉，目前該並購基本定性為失敗。
2.2、TCL並購阿爾卡特：TCL並購後3年凈虧40億元，同時在6年後遭受2項索賠超5億元，已經失敗，成為商學院的經典案例了。
2.3、上汽並購韓國雙龍汽車巨虧42億！！！！！！！
2.4、中國平安並購荷蘭-比利時富通集團,8個月凈虧157億元;TCL並購湯姆遜,3年凈虧40億元;中投集團投資美國黑石集團,20億美元不到一年,縮水70%以上。

3、純國際並購失敗案例：
3.1、福特1999年並購沃爾沃（近似2000年吧），因未達到並購目的被認為並購失敗，並於2009年將沃爾沃賣給吉利。該案例已延續跨入了2000年以後了。
3.2、1998年克萊斯勒與戴姆勒-賓士正式合並，2000年巨虧18億美元，現在正待價而沽。該案例已是延續跨入2000年以後了。
3.3、1998年9月美國世界通信公司與MCI通信公司370億美元的合並，新公司MCI 世通（MCI WorldCom）正式營業。不久，美國通信業步入低迷時期，2000年對SPRINT的收購失敗更使公司發展戰略嚴重受挫，股價暴跌。2000年7月，兩家公司終止收購計劃，MCI世通仍在隨後再次更名為世通。2002年被監管部門發現其財物造假已多年，僅1999年-2001年就虛增營收90多億美元，並於2002年7月申請破產重組。
純國外並購後不成功的案例完全要是在2000年以後的確實不多，以上三個也算是前後跨世紀的了，僅供參考。
當然，中國參與的國際並購失敗的案例那是多老了去了，甚至像聯想具資收購IBM的PC業務，和幾年的IBM的商標使用僅還可被定義為成功案例，都坑爹的主。最大的國際並購笑話是中國鋁業收購力拓股權一事，澳方公開承認違約且是技術性違約，主動認罰，董事會代全體股東感謝中國鋁業在危難時候的援助，澳國媒體和民眾還蔑視中國！@#￥*&#￥…%&*

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F. 杠桿收購的國內風險

中國企業激進的財務風格的普遍化，也有一些文化上的根源。長期以來，我們崇尚成者為王，敗者為寇。在很多價值評判體系中，都是以數據來論英雄。地方政府的唯GDP論， 企業的唯業績論，都是以結果為唯一衡量指標，卻不顧這個結果的取得是否合乎經濟發展邏輯，是否是可持續增長的模式，甚至也不問這個結果的取得是否道德、合法。在這種風氣下，為了追求漂亮數字，企業家總有一種想把企業規模迅速做大的沖動。諸如「5年時間躋身世界500強」，或者「利用三五年時間，打造**個億元的企業」之類的口號，這些年來國人見得太多了，前者往往被刷在企業高牆上，後者往往見諸某地政府的「施政綱領」中。在這些口號和價值評判標準的引領下，企業就不可避免地受短期利益的驅動，偏激手段占據上風，以求快速達到目標。
還有，環境與經濟體制上的一些痼疾，以及某些監管部門的權力尋租，經常逼迫企業鋌而走險。久而久之，高風險經營居然成了企業經營的常態，孤注一擲，放手一搏則是企業家自我安慰的心理陷阱。
另外，中國的企業通常歷史都不久，多數企業缺乏公司治理結構和內控機制，缺失科學決策程序，更沒有量化決策能力，判斷、管理和規避風險的能力都非常薄弱。在一些大型國企，常常是一把手說了算，而在民營企業，更盛行家長式作風。在內控失效的情況下，激進，乃至冒進的財務作風普遍化，也就毫不奇怪了。
的確，若趕上了天時地利，激進的財務手段會有事半功倍的效果，而在宏觀經濟或者市場前景面臨諸多不確定性因素之時，就會有比較大的風險。比如，之前的一些房地產企業，在發展早期通過極端激進的財務手段獲得成功，所以一直對豪氣萬丈的大手筆買賣過於自信甚至迷戀。某著名地產企業，依靠高負債經營，一開始獲得了巨大成功，但在宏觀經濟政策發生變化銀根收緊後，其140%至160%的凈資產負債率所面臨的就不是什麼利潤縮小的問題，而是資金鏈斷裂，甚至破產的巨大風險了。真所謂成也蕭何，敗也蕭何。

G. 我國企業國內並購戰略失敗的案例

2013年湖北特崗教師真題

H. 2002至2010我國上市企業並購失敗的案例在哪裡可以找到

合作的前程迷茫，協同難以實現，跨行業整合難以出現優勢效應， 再加上虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出 而其經驗教訓值得總結 華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在： 一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。 二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子12科務與會計綜台強200711公司的資金運行狀況。 三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。 四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 華源並購引發的思考： 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2、並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業問優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。 從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調；重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。 從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。 此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 三、華源並購引發的思考 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管 在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2並購企業應端正並購動機 華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制 從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作 「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。

I. 近三年來我國企業海外並購失敗的案例及其原因分析

華為，阿里巴巴等在美國並購的失敗，是因為美國以安全為理由，阻止中國資本擴張到美國。