wbx博彩交易所

❶ 做二元期權一年翻好幾倍拆分盤是什麼合法賭博圈錢

SMT是SMART TRADER的簡稱，也就是所謂的智慧商人。
市場有拆分業務，智慧商人二元期權。二元期權就是賭K線上漲下跌，賺了就是75，虧的話就是100，已經不是5-5的市場定律，只賭分鍾圖1分鍾5分鍾15分鍾。也就是說基本上賺錢就是莊家，而不是投資者。莊家也就是所謂的開交易所的。比如我買了1分鍾上漲，從我買進去之後，只要1分鍾結束後，高過我買的點位，我就掙75，然後就會自動平倉，如果1分鍾結束的價位低過我買進去的價位，也會自動平倉，我就虧100。
其實這些網路平台交易的二元期權是從境外博彩業演變而來，其交易對象為未來某段時間外匯、股票等品種的價格走勢，交易雙方為網路平台與投資者，交易價格與收益事前確定，其實質是創造風險供投資者進行投機，不具備規避價格風險、服務實體經濟的功能，與證監會監管的期權及金融衍生品交易有著本質區別，其交易行為類似於賭博。
其實，類似的變種和插邊球品種已並非第一次出現。在2014年夏啟動的牛市當中，就曾出現種種民間怪現象。當時，股指漲勢如火如荼。很多殺紅眼的投資者已不滿足於買股票了，而是希望買股指期貨——簡單，杠桿大，過癮。不過，股指期貨動輒十幾萬的保證金成為一個高門檻，在民間便興起了一種「猜股指賭大小」的游戲。所謂「猜股指賭大小」，其實就是雙方對賭次日漲跌，一個人賺的錢就是另一個人輸的錢。

❷ 有關華人對沖基金的問題。

據美國《世界日報》報道，在美國華爾街金融界，有三位畢業於中國科學技術大學、赫赫有名的頂尖人物——江平（813校友）、李斌（794校友）和黎彥修（821校友），他們各自率領的投資團隊，每年的業績和利潤都令人瞠目。

江平名列2007年美國專業雜志《交易員》月刊「百位頂尖交易者」的行列，年收入超過一億美元。他於1986年畢業於中科大化學系，1993年在普林斯頓大學取得化學博士學位。2005年江平到賽克資本管理公司(SAC Capital Management)擔任基金經理，2007年他創立了上海紀隆投資有限公司。

現為對沖基金Entropy Partners主席的李斌，1983年畢業於中科大近代物理學專業，通過Cuspea考試到紐約大學攻讀物理學博士學位，1992年畢業後到美林證券從事投資研究，之後到UBS瑞士聯合銀行負責量化交易。多年來他不僅在各大投資銀行工作，而且自己創立了多個公司，在商場沖鋒陷陣，閱歷豐富而獨特。

黎彥修1987年畢業於中科大數學系，1988年赴芝加哥大學攻讀統計學位，因對金融產生興趣，轉讀該校工商管理碩士，1991年畢業後在美林證券從事投資研究，後轉為金融衍生產品交易員。2003年黎彥修成立前沿基金，目前管理資金超過20億美元，還在倫敦、北京和香港等區域金融中心設有辦公室。

該報指出，江平、李斌和黎彥修均是有深厚理科學術背景，赴美後轉行進入金融界的投資業新貴。他們傳奇的創業道路，為大批理工科出身的華裔留學生和專業人士指明了發展方向。三人也對中國和亞洲市場興趣濃厚，回國創立公司，因而也成為立志回國創業的中國留學人員的榜樣。

❸ 個人可以開證券交易所嗎

絕對不可以。法律規定的。

但是你自己注冊個離岸公司，提供相關業務，類似於博彩公司的經營模式，或者可以。

❹ 三國志10太守問題

第一，先解答一下時間問題。
下屬辦事的時間根據任務和是否擁有技能，時間是不同的。舉個例子，在城裡發展內政進行徵兵訓練等基本軍事操作，時間一般為30天。個別有技能的武將，時間會在40天左右，但是這種武將不多。如果是進行兵器建造和增築（升級城市）時間會再長一些。如果是外出登用人才或者打仗，這個的時間是根據任務的順利程度而決定了。
第二，解答一下你干什麼的問題
（一）先看看自勢力，各個都市的軍政情況，再看看其他勢力的軍政情況。可以在政廳裡面進行資源部隊輸送，都是秒送。
（二）陳情：可以根據自己勢力的軍政和物資情況決定是否要處理陳情，每個陳情的時間為10天。基本上處理3個陳情，你手下的大部分弟兄就都回來了
（三）酒館任務：可以根據自己的經驗值情況，選擇做哪些任務，圖錢、道具、經驗值還是其他什麼
（四）搞人：這個就看武將的登場情況了，歸了別人的就別去費勁了
（五）家眷：有老婆的回家弄孩子，沒老婆的觸發劇情搞一個回來
（六）購物：血洗大商家外加博彩交易所

總之，我感覺三國志10PK版是一個開放度比較高，可以做的事情比較多的游戲，我基本上都感覺時間不夠用。具體做什麼還是要看樓主自己的情況，以上的事情都是建議。

❺ 必發指數中的 成交變化 成交量 是什麼意思.

成交變化：新的買盤或賣盤成交。

成交量：交易所市場中各項體育賽事（本站主要指足球與NBA）買賣交易的成交額及掛牌，成交量的大小可以用來衡量該場賽事的活躍程度，並由此觀察和了解買賣雙方主力進入或退出市場的情況。

必發交易所和股票交易所相似。比如上海股票交易所、深圳股票交易所非常相似。必發交易，和股票交易一樣，都具備相同的特點。所以，現實世界中關於股票市場的各種理論，操作，判斷分析，都可以稍加靈活運用，應用到必發的市場分析中。

(5)wbx博彩交易所擴展閱讀：

1、確認當前價格運行趨勢：市場上行或下探，其趨勢可以用較大的成交量或日益增加的成交量進行確認。逆趨勢而行可以用成交量日益縮減或清淡成交量進行確認。

2、趨勢呈現弱勢的警告：如果市場成交量一直保持銳減，則警告趨勢正開始弱化。尤其是市場在清淡成交量情況下創新高或新低，以上判斷的准確性更高。在清淡成交量情況下創新高或新低應該值得懷疑。

3、區間突破的確認方法：市場失去運行趨勢時即處於區間波動，創新高或新低即實現對區間的突破將伴隨成交量的急劇增加。價格得到突破但缺乏成交量的配合預示市場尚未真正改變當前運行區間，所以應多加謹慎(這里需要特別申明的是，買盤與賣盤相加不等於成交量）

❻ 軟體銀行集團的重大事件

日本軟銀集團2007年5月8日發布公告稱，阿里巴巴集團董事局主席、時任CEO馬雲將成為軟銀集團董事會成員。馬雲此次將受邀成為軟銀集團的第10位董事，參與軟銀的重大事件決策。
軟銀集團此前的董事會內部成員為：軟銀集團主席兼首席執行官孫正義；軟銀移動總裁、軟銀BB執行副總裁兼首席運營官宮內謙（Ken Miyauchi）；軟銀電信總裁倉重英樹（Hideki Kurashige）；笠井和彥（Kazuhiko Kasai）；雅虎日本首席執行官井上雅博（Masahiro Inoue）；軟銀控股公司董事兼會長Ronald D. Fisher。另外，該公司還有三名集團外部獨立董事：日本服裝零售商迅銷公司主席兼首席執行官柳井正（Tadashi Yanai），慶應義塾大學環境信息學教授、有「日本互聯網之父」之稱的村井純（Jun Murai) 博士，高盛亞洲前主席（Mark Schwartz）。 1981年，孫正義先生在日本創立軟銀集團，當時公司業務是推銷套裝的軟體；
1988年，軟銀集團公司業務擴大，開始了多國貿易，在美國成立了美國軟體銀行分公司（SOFTBANKAmerica）；
1989年，軟銀集團公司在日本發行了日語版PCHomeMagazine計算機雜志；
1990年，軟體銀行技術公司（SOFTBANKTechnologies,Inc）成立；
1994年，軟體銀行控股公司（SOFTBANKHoldings,Inc.）在美國成立；
1994年，軟銀集團公司成為日本上市公司；
1995年，軟銀集團公司購買了InterfaceGroup'sTechnologyEvents部門（Comdex,WindowsWorld），從此軟銀集團公司成為世界最大的計算機大展的東道主；
1996年，軟銀集團公司又買下了Ziff-Davis出版公司，該公司掌握了全世界計算機和網路高科技信息，成為科技信息的權威；
1996年，軟體銀行公司成為雅虎公司主要股東，這標志著軟體銀行從此邁入網際網路行業；
1997年，雅虎日本公司在日本上市；
1998年，軟銀集團公司股票開始在日本東京股市進行第一輪交易；
1999年，軟銀集團公司擁有的ZDInc.（即原來的Ziff-DavisInc.）公司股票在紐約股票交易所上市；
1999年，軟體銀行財務集團公司和軟體銀行出版集團公司成立；
1999年，軟體銀行技術集團公司在日本上市；
1999年，軟體銀行商務集團公司成立；1999年，軟銀集團公司成為以網路產業為主的控股集團公司。
2005年1月28日軟體銀行成為日本專業棒球隊福岡軟體銀行鷹的所有者。
2006年3月17日軟體銀行宣布收購日本沃達豐的協議，以進入日本價值7800億的手機市場。
2006年4月前期軟體銀行完成對網上博彩交易所必發23%股權的收購。
2006年10月1日日本沃達豐將其公司名稱、手機品牌名稱與手機電郵地址進行了更改。
2012年10月15日，Sprint公司在東京宣布，該公司已經被軟銀以201億美元收購。
在1994年，軟體銀行公司上市，籌集到一億四千萬美元。從此，軟銀集團開始大步騰飛。2001年，軟銀開通Yahoo!BB業務，向日本用戶提供寬頻 ADSL 服務。軟銀在2003年的總收入超過4000億日元。2004年5月，軟銀收購了日本第三大固網運營商日本電信，成功地從不斷增長的寬頻和互聯網業務中轉型，從而正式進軍傳統的電信業務領域。成為日本電信市場中的領軍企業。
2014年10月28日晚間軟銀公司宣布，將向印度大型電子商務企業Snapdeal投資6.27億美元，成為其第一大股東。還將向使用智能手機等開展計程車調配業務的該國企業，與現有股東一起投資2.1億美元。兩項投資都將在11月內完成相關手續。
不凡地位
馬雲是最早在中國開拓電子商務應用並堅守在互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一。是 中國人要做世界上最好的站點 和最獨創的商業模式的理想者和實幹家。他一直以來在互聯網商務領域的富有創意的概念和作品，豐富了全球和中國商人的商業內容和行為，並在 20 世紀末為全球商人貢獻了一款經典站點：阿里巴巴。
阿里巴巴集團是一家全球領先的電子商務企業和中國領先的電子商務公司，自1999年以來，阿里巴巴集團茁壯成長，現已擁有五家獨資子公司。
軟銀和阿里巴巴的淵源深厚。軟銀最早投資了中國最大的電子商務公司阿里巴巴。2004年2月，阿里巴巴再次從軟銀基金獲得6000萬美元的資金。而後，軟銀又一手導演阿里巴巴收購雅虎中國。
阿里巴巴集團高級副總裁金建杭表示：馬雲出任軟銀集團董事，將對全球互聯網的協作與推動起積極作用。
業內人士表示，隨著馬雲加入軟銀董事會，不僅僅是中國企業家被世界級企業的肯定與提升，而且預示著阿里巴巴集團的全球布局更為清晰。

❼ 如何分析必發數據

必發交易所，創立於2000年，並曾獲得英女王頒發傑出商業成就獎，必發交易所本身並不參與開盤和接受投注，他是針對各種可供博彩的事件（包括足球等各項體育運動，股市指數升跌等等）開放出一個類似股票交易所的平台，玩家可以在上面針對這些博彩事件進行買和賣的交易，而贏利的一方交易，將被必發交易所收取贏利1%-5%的傭金，情況就如同股票交易所收取手續費一樣。基本上越是大戶成交資金，越是能得到必發傭金政策的優惠，因此我們會默認主力資金的成交，其傭金率將是最低的1%，而整個市場如果形成嚴格的「大戶VS散戶」結構的話，那麼平均傭金率基本可以拉成1%-5%的中位數即3%，換言之平均的扣除手續費後實際贏利率會是0.97（這個數值我們在關於莊家賠付的分析中會經常用到）。
很明顯地，由於必發交易平台和股市交易是如此相似，資本世界關於成熟的股市升跌的各種理論，基本上可以完整實現在必發交易市場中，唯一不同的是，股票市場看好的情況下，會出現價格上升，而必發市場上看好某一博彩項目的話則會出現「價位」下跌的情況，這是因為博彩項目的價位（賠率）所代表的價值含義和股票價格的含義不同。在必發平台無論你是大戶還是散戶還是機構主力資金，你都可以任意在交易所平台上進行「買」或「賣」的操作。! K3 s- q0 u) {: l+ n以目前必發交易所的總成交額計算，已經成為英國第二大博彩公司及世界第一大博彩交易平台。根據了解，全球很多大型博彩基金和很多中小型博彩公司，都在必發交易平台頻繁活動。9 所以必發交易平台上的成交量、成交價以及成交趨勢變化，對於全球博彩市場的真實走勢和傾向，具有非常重要的參考意義以及代表性的，聰明的彩民也許會明白博彩公司也只有受到資金的壓力才會作出某一舉動，這也證明了必發交易數據的重要性。既然在必發成交平台上，主力賣家和玩家的金額都是以每一注每一價位的形式完全公開表現出來，所以說分析必發成交量走勢以及成交指數的走勢，本身就已經能夠對比賽的基本方向有一定的把握。但不是所有的比賽在必發平台上都成交了很大的金額，也不是所有的比賽都出現在必發的成交平台上，也就是說成交量越大，必發的數據就越有用，一般五大聯賽或者是一些大賽某一個單方向的項目總成交量低於50萬以下的比賽，必發的數據就顯得沒有多大的參考價值了，一些小聯賽總成交量高於40萬以上的比賽，必發的數據就顯得很有參考價值了。下面我們來分析深入分析必發看盤技術之前，我們先來認識一下什麼叫買什麼叫賣。
首先大家要搞清楚必發平台這個成交的規律，到底誰來賣給你，有賣才有買，有買才有賣，也就是說要有人賣這一個產品，你才能買這個一個產品，通常的情況下，買單就代表玩家，賣單就代表博彩公司，博彩公司如果願意主動接受下注的話(俗稱「吃貨」或者吃飛)就會出現主動的賣單，而買家願意買入的話就會出現主動買單。如果博彩公司一直都在吃貨的話或者是這場比賽出現很多的賣單，通常的情況下就是代表不看好這個項目能跑出;如果買家願意買入的話，就代表看好這個項目能跑出。但是在必發這個平台玩家和賣家的角色是隨時都可以轉換的，就是說當有一些重要的博彩公司很看好某一項目能跑出的話或者很不好某一項目跑不出的話，在這個時候博彩公司為了能獲到更多的利益，他就會主動出擊成交很多的買單或者賣單，而且每一單所成交的金額都比較大，這就是我們後面所講的「主力資金」，這些主力資金通常的情況下都是來自於重要的博彩公司，也可以是來自於市場上擁有重要賽事信息而專門出手追擊某一項目可獲利方向的專業博彩投資基金，但是我們在這里必須指出的是通常的情況是這樣，而往往在實戰中是復雜很多的，因為有滾球市場這個巨大的資金變動所存在著，所以很多情況都需要我們再深入的分析。
我以這么多年來研究必發成交的心得，對「主力資金」作出以下幾點：一筆資金他能夠成為主力資金，他可以來自重要博彩公司，也可以來自市場上擁有重要賽事信息而專門出手追擊某一項目可獲利方向的專業博彩投資基金;全場賽事主力資金出手的時候，單筆出擊成交的資金比例，或者是單筆掛牌的資金比例，應該占據出手的項目(主勝、平局或者客勝，或者大小球某一方向)當時已成交金額的10%，如果是連續幾筆出擊的話，那麼單筆不能低於5%，不同級別聯賽和聯賽隊伍，對應能夠成為主力資金的籌碼的最低量也是有區別的(比如英超比賽的成交金額比較大，很多是有水分的，5大豪門單筆15萬以下不能作為主力資金的籌碼，普通英超球會單筆7萬以下不能作為主力資金的籌碼)。
其實在實戰當中還會有「突破」、「封鎖」、「攔截」、「防禦」、「防禦後撤」、「換手」等等太多太多了，就一個「防禦」也分很多種，講2天也講不完，活到老，學到老，不進則退，我一直都在學習，不斷的提高自己的水平，學習真的是太重要了，想學必發的可以跟我多多交流。足球密碼培訓平台，
五四七零三四五一二

❽ 什麼叫對沖基金什麼叫開放式基金

所謂Hedge Fund即避險基金或稱之為對沖基金，

提起對沖基金，首先聯想到的就是SOROS索羅斯同志，它在亞洲金融危機時的操盤手法也被大家津津樂道。

經過幾十年的演變，對沖基金已失去其初始的風險對沖的內涵，Hedge Fund的稱謂亦徒有虛名。

現今的對沖基金是一種私募證券投資基金，通過大規模的資金介入（往往是通過資金的集中同杠桿效用Leverage Effect等），無限放大那些影響市場供給的因素，利用各種信息製造價格波動，由此產生價差盈利是對沖基金的"秘密武器"。由於是向漲跌兩面同時下注，因此它的大部分投資風險已被對沖，往往能取得絕對報酬(absolute return)，又因投資方向和金額無需對外披露，從而在操作上比公募的開放式基金更具優勢，

?? 而具體對沖基金在常規金融市場上如何操作，可能真正了解的人少之又少，為什麼呢？很簡單，一個人之所以在投資市場上成功，皆因為他有一個理念，而且這個理念他一生都不改變，所以打死他也不會跟別人說。??對沖基金是常人所看不到了解不到的，只對有錢的人服務，從投資人來說，這是一個Club(少數人的俱樂部)。Hedge Fund就像中醫一樣，中醫能看病，但說不清楚為什麼；對沖基金可以賺錢，但往往不能對你說為什麼。區別在於，中醫是說不出來，對沖基金是不能說。

下面就要談到重點之所在了，我們為什麼要將對沖基金的概念引入博彩，怎麼樣應用等等。

其實，對沖基金的定義很鬆散，它就是一組投資工具，交易可以遍及所有市場種類，不僅僅是股票、債券、商品等等，像博彩交易所這樣的衍生品更是一個發展的分支。

一個典型的技巧就是在市場上做空。比如在股市上，賣空就是交易員出售自己並不持有的股票(通常是先從保險公司等長線持有者手中借來這只股票)，期望日後以更低的價格買回，賺取其中的差價。

另一個受他們青睞的手段是利用投資組合進行杠桿融資。對沖基金通過使用籌款，以增加市場上的持倉量，一旦它們投資的價值上升，就可以獲得更好的回報。但它們也有可能虧得更多，這就是為什麼基金通常會用期貨和期權（我們在必發市場上的模式當然也算）來減輕這種風險的原因。當然對沖基金操盤手的交易頻率也比傳統投資者更加頻繁。

說回必發市場，在這樣一個IN-PLAY的博彩市場中幾乎具備了操縱對沖基金獲利的全部因素
換言之，只要市場足夠大，理論上在必發上獲利會僅僅屬於那些對沖基金的操盤手

首先，"消息"對市場的影響，熟悉金融的朋友，看過我那篇關於近期期油市場的帖子，應該很清楚"消息"在對沖基金振盪市場上的作用，所謂蝴蝶效應，一個看似不起眼的事件，影響力被無限擴大了，導致了差價產生的大眾心理基礎。

而在滾球市場上，任何一支球隊的任何一次進攻都可以看作是一個"消息"
這樣頻繁的消息帶給陪率市場頻繁的變化，對於對沖基金而言是最理想不過了，操盤手甚至無需處心積慮去散步"消息"，能看到比賽直播的大眾就已經促成影響了。

再，大資金介入引發振盪，其實如今全球的對沖基金總額已達到8500億美元，隨便一個零頭拿到必發來玩都可以將咱們玩死，我們現在討論所謂"大資金"只是在必發現有的市場下的"大"，一場比賽5－10萬磅的介入足以導致陪率變化翻雲覆雨，
舉個例子，假設一場小聯賽，可能大多數參與者看不到直播，那麼比賽走勢如何全部靠參與者通過陪率的變化來"判定"，而這種判定有時並不準確直觀
當有1－2萬磅的資金湧入這個市場，按行話講，就是"封住"了某個陪率的買賣，越往後拖延對振盪越有利，只要在這個時段內不進球，當這筆資金撤出的時候，陪率會產生相當可觀的振盪，很多朋友也可能有這種經驗，看到相當大的資金撤單之後，陪率變化是相當大的，而當它"封住"陪率的時候對於相對的"閑家"而言，處境則非常難堪，往往無所適從，在陪率發生變化後，一切就符合大資金操盤者的思路了。

特別是在比賽的最後，且不說陪率從1.01到1.02之間翻倍的變化，就是從1.05以降每0.01的變化對對沖基金來說都是可觀的機會
而他們操作的時候，閑家往往是無從下手的，只能幹看著，有很多朋友所遇到的"某某陪率不能及時成交而喪失機會"的情況很大程度也和這有關。

這些操盤手往往擁有比大多數玩家先進得多的交易軟體，就是我們之前所提到的API，不僅僅是交易速度上的優勢，更多的是結合了各類智能化功能的運用，能在最短的時間內作出正確的判斷。所以很多行內人士一致認為，API已經成為大玩家獲取絕對利潤的一個基本保障。而我們現在的一個主攻方向就是開發屬於華人自己的智能API－－這個就是後話了。

之前我曾經提到關於英國很多職業的必發玩家都有所謂聯盟，約定好同時投注某某之類，其實這就是一種對沖基金的募集形勢，當然，最理想的狀態是，資金交由公眾信任的操盤手操作，憑他的技巧去通過振盪套利來獲得絕對利潤，它再從中抽取提成。但這種模式目前還難以成形，在英國都是大家聚在一起（相對地域上），在一間酒吧或者什麼地方來共同完成大資金的聚集而像現在我們這些滾友天南地北，有太多的因素牽涉在內。當然，我的構想只是一種理想狀態了

❾ 為實現企業戰略目標，如何制定實施路徑和計劃，有哪些

要設計商業模式，必須要基於企業現有的資源，以及市場競爭的現實。企業通過商業模式開展競爭的方式有三種：一是強化自身的良性循環。比如空客公司研發出空客380來挑戰波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對手的良性循環。比如微軟預裝了Windows操作系統來遏制了Linux。三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
在競爭中設計商業模式
企業若要蓬勃發展，管理者就必須了解商業模式是如何運作的，雖然對此大家均無異議，卻無法就商業模式的有效界定達成共識。
其實，用最簡單的概念來講，商業模式包括一系列管理選擇及其相應的結果。在制定商業模式時，企業要做出三類選擇。首先是政策選擇，它決定了企業在各項經營活動中的行動規范（例如，使用非工會勞動者、將工廠建在農村地區、鼓勵員工乘坐經濟艙等）；其二是資產選擇，這涉及企業有形資產的部署（如製造設施、衛星通信系統等）；其三是治理選擇，即企業在做上述兩類選擇時該如何進行決策（我們應該購買還是租借機器呢？）。政策治理及資產治理中看似無關緊要的差別會對選擇的效力產生極大的影響。
好的商業模式具有某些共同特點：與企業目標一致、能夠自我強化、能為企業帶來活力。最為重要的是，成功的商業模式能夠產生具有自我強化能力的良性循環（或說反饋機制）。這是商業模式最具影響力的一個方面，同時，也是最易被忽視的一個方面。然而，良性循環也不可能周而復始、永不停歇。一般它們會達到一個極限，並引發制衡循環；或者，它們因為與其他商業模式的互動而放緩運行的速度。事實上，一旦循環被中斷，其協同效力將在反方向上發揮作用，並蠶食競爭優勢。
企業通過商業模式開展競爭的方式有三種：
一是強化自身的良性循環。比如空客公司研發出空客380，在超大型商用客機市場挑戰了波音747的壟斷地位，不僅幫助空客公司維持了在小型和中型飛機領域的良性循環，而且對波音公司的良性循環形成了有效遏制。
二是削弱競爭對手的良性循環。比如從理論上說，Linux的價值創造潛力或許比Windows更大，但是微軟利用與代工生產商（OEM）的合作關系，在個人台式機和手提電腦上預裝了Windows操作系統，從而阻止了Linux拓展客戶基礎，成功地遏制了Linux的關鍵良性循環。
三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所必發公司創新了博彩方式，允許彩民匿名相互下注，由此與傳統博彩公司展開了較量。但由於必發從整體上調整了賠率，讓玩家得以少輸一些錢。這樣，玩家會更多地下注，從而形成一個良性循環。這極大地拓展了英國的博彩市場，競爭對手也漸漸地越來越包容它的存在了。
對於管理者來說，再沒有比戰略、商業模式、戰術更有用，但又更容易被誤解的概念了。很多人混淆了這三個概念，結果導致令人遺憾的決策。
毋庸置疑，這三者之間是相互關聯的。但是，商業模式指的是企業運營的邏輯，也就是企業如何在市場競爭中運作，並為股東創造和獲取價值；戰略指的是通過規劃為企業設定一個獨特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動。改變戰略選擇的代價可能非常高昂，但是企業仍然可以通過相對簡便且代價較小的一系列選擇來參與競爭。這些就是戰術，即企業根據商業模式所做出的其他相應選擇。商業模式決定了企業可以在市場競爭中所採用的戰術。
戰略注重的是通過捍衛某一獨特的定位，或通過開發利用一些特殊而寶貴的資源來建立競爭優勢。這種定位和資源由一系列良性循環所創造的，因此管理者應該開發能夠激活這些良性循環的商業模式。這是一項艱巨的任務，尤其是，你不可避免地要與競爭者、互補者、客戶和供應商進行互動，而它們也都在為創造和獲取價值相互競爭。
這是競爭力的本質所在，要知道，制定戰略、戰術和創新商業模式從來都不是件容易的事。

業務重塑當趁早
不論什麼業務，哪怕是最成功的業務，也遲早會有喪失發展空間的一天。要想長期保持成功，企業就必須定期進行業務重塑，早在一項業務的收入增長S形曲線達到巔峰之前，就未雨綢繆地啟動下一輪增長曲線。這種業務重塑的能力正是高績效企業區別於曇花一現之流的地方。
埃森哲公司自2003年以來，一直在開展針對高績效企業的研究項目。研究人員發現，高績效企業除了關注現有業務的財務S形曲線之外，同時還關注以下三條至關重要的隱性S形曲線。
隱性的競爭曲線 即使以一項成功的業務來看，早在其收入達到巔峰之前，它的競爭基礎就已經衰落了。以手機行業為例，無論對於手機製造商還是移動服務運營商來說，行業競爭焦點都已歷經了數次轉變，比拼的基礎從價格變為網路覆蓋范圍，再到服務價值，乃至手機的設計、品牌和應用程序等。高績效企業能夠領會客戶需求的變化，並據此打造自己下一步的行業競爭基礎，即使此時它們的現有業務尚未達到頂峰。
隱性的能力曲線 高績效企業往往都有自己的差異化能力，如戴爾的個人電腦直銷模式，沃爾瑪獨特的供應鏈，豐田的精益生產模式和強大的工程設計能力。然而，差異化能力也像競爭基礎一樣，終究會煙消雲散，因此，為了能順利啟動新一輪能力S形曲線，企業高管必須事先投資培養新能力。
隱性的人才曲線 在現有業務已順利運轉時，企業往往認為運營應當精簡再精簡，以便壓低成本、提升利潤。於是，它們裁減人員，減少人才投資，其後果就是把大批有用之才給趕走了，要知道，本來企業是可以仰仗這些人進行業務重塑的。
為了進行業務重塑，企業必須在傳統的戰略規劃方法之外，再輔以一套可將市場邊緣和組織邊緣移至中心位置的並行戰略。也就是說，企業要不斷掃描市場的邊緣地帶，發現尚未滿足的客戶需求或有待解決的問題；同時還要發揮一線員工、後方研究團隊、直線經理在偵測市場重大變化上的重要作用。
市場競爭瞬息萬變，企業能力的差異化優勢消失得則更快。高績效企業認識到，要想與時俱進地打造新的差異化能力，很關鍵的一點就是要趁早向管理層注入新鮮血液，通過不斷改組保持高層團隊的活力。另外一點就是要確保管理團隊能夠同時著眼於現在與未來，取得兩者之間的平衡。高績效企業還會通過對最高管理團隊的合理組織，更高效地分配和履行職責。
企業重塑業務不僅需要靈活調整高層團隊，還需要培養大量准備好迎接艱巨挑戰、為新業務的啟動和騰飛加油助力的人才。高績效企業往往在當前的主營業務尚未達到巔峰之前，便著手大力培養人才，讓人才儲備大大超乎公司現有業務的需要。它們尤其注重培養能夠開創並發展新業務的人才，而不僅僅是守業型人才。它們在人才招聘上講究「文化契合」，為了讓員工適應未來挑戰，有意製造各種極具挑戰性的工作環境，讓員工從中獲取必要的技能和經驗。它們還給員工留出了巨大的成長空間，打破論資排輩的舊習，讓有才乾的人得到破格提拔。
無論經濟冷暖，企業時不時都會遭遇經營危機，企業若能根據三條隱性S形曲線調整其經營管理，就能搶佔有利地位、完成業務重塑，相對輕松地啟動下一輪S形曲線。而那些沒有這樣做的企業，一旦遭遇發展停滯，往往傾向於倉促上馬過於激進的業務重塑方案，其成功概率就微乎其微了。
滑向未來的利潤源
在冰球比賽中，准確的跑位很重要。有「世紀最佳冰球運動員」美譽的格雷茨基，總結的成功經驗是：「滑向球要去的地方，而不是球在的地方。」這一點在商業領域里也同樣重要。曾有多少公司是剛殺進一個似乎很賺錢的熱門行業，就發現這個行業已經沒有多少油水可撈了。公司管理人員和投資者都希望自己能像這位冰球巨星一樣，具有神奇的位置感，可以准確地判斷出接下來哪個領域會賺錢。
本書的三位作者——首先提出「破壞性技術」理念的哈佛商學院教授克里斯滕森，以及德勤研究機構的資深董事雷納、電子商務軟體供應商Integral公司的經理韋爾蘭登，用了6年時間對行業價值鏈和贏利模式的演變做了研究，從中發現了一些規律。

在產品發展的早期階段，產品的功能還遠未滿足主流客戶的需求，這時公司間的競爭是以產品性能為基礎。工程師們迫於競爭壓力，要以更有效的方式開發和組裝專業部件，盡可能在下一代產品上實現最佳性能。他們不能用標准介面組裝現成部件，因為這不利於他們對技術的探索。在這種情況下，公司一般需要採用相互依賴的、專有的產品架構。而整合性公司由於將價值鏈的各個環節都組織在同一屋檐下，相比非整合公司更具優勢，能開發出性能更優異的產品。計算機行業早期的IBM，汽車行業早期的福特和通用，都憑借極高的整合程度而雄踞行業霸主地位。
然而，隨著技術的發展，產品性能已經能滿足大多數客戶的需求，各公司紛紛把競爭重點放在了便利性、客戶定製、價格和靈活性上。模塊化架構和標准介面的採用，雖然犧牲掉了一部分性能，但使得公司的速度和靈活性大為提高。這時，垂直整合非但沒有優勢，反而很快成了劣勢，因此行業會趨向於分化。
無論是哪一種階段，誰控制了價值鏈中相互依賴的環節，誰就能獲取更多的利潤。所謂相互依賴的環節，也就是那些公司仍然在力求以更好的產品性能滿足客戶的領域。起初，是面對最終用戶的專有產品製造商控制了相互依賴的環節，因而獲得了大部分利潤。後來，隨著產品的標准化，利潤開始流向了部件製造商，而隨著部件自身的標准化，利潤又繼續流向價值鏈的更後端。比如，在個人電腦行業，錢就從IBM和康柏這樣的電腦組裝者流到了配件製造商那裡——操作系統製造商（微軟）、處理器製造商（英特爾），存儲晶元製造商（三星和美光科技）和磁碟驅動器製造商（昆騰）。但當存儲晶元和驅動器對於組裝商來說已足夠好時，錢就會進一步順著價值鏈流向存儲晶元生產設備製造商以及磁頭和磁碟的供應商。
這種模式是可以預知的。但問題是，對於行業中的成熟公司而言，隨著產品越來越標准化，利潤開始下滑，投資者會向公司施壓，要它們把設計和生產部件的資產密集型部門給剝離出去，以提高資產收益率（ROA）。而這些部門正是未來可能獲取高額利潤的領域。因此，公司需要抵制住投資者的慫恿，密切注意利潤源轉移的徵兆，這樣就很可能在所有的周期中都財源滾滾，而不是僅僅在一個周期里生意興隆。
制定戰略：從商業生態系統出發
在日益全球化和網路化的現代商業中，企業僅憑單打獨斗是無法立足的。任何一家企業的產品從最初的構思、生產到最終交付，都要與多家企業發生千絲萬縷的聯系。相輔相成、互為依賴的各類企業編織成龐大的商業網路——商業生態系統。
與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的每一家企業最終都要與整個商業生態系統共命運。因此，在制定公司戰略時，不能只著眼於公司本身，還應從全局考慮，了解整個生態系統的健康狀況，以及公司在系統中扮演的角色。基於生態系統的戰略不僅使公司自身得利，而且使所有系統成員共同受益，從而形成商業上的良性循環，使公司得以持續發展。微軟和沃爾瑪正是採取這種生態系統戰略的佼佼者。

雖然我們難以給商業生態系統下一個精確的定義，但我們知道商業生態系統超越了傳統價值鏈，也不局限於行業部門，而是涉及供應商、分銷商、外包服務公司、融資機構、關鍵技術提供商、互補產品製造商，甚至包括競爭對手、客戶和監管機構與媒體等等對公司經營產生直接或間接影響的諸多因素。
判斷一個商業生態系統的健康狀況有三個標准：一是生產率，一般以投資收益率來衡量；二是生命力，即系統抵抗各種干擾和破壞的能力，可以根據系統中企業數量的多寡來判定；三是縫隙市場的創造能力，即能否不斷創造更多的細分市場。
那麼，你應當採取什麼樣的戰略來促進系統的健康和穩定，同時也保障自己的生存與發展呢？這取決於你在生態系統中的定位。企業一般在系統中擔任三種角色：一是骨幹型企業（如微軟和eBay），在系統中占據中樞位置，為系統成員提供共享資產，找到行之有效的創造價值的方法，並與其他成員分享價值。骨幹型企業創造的價值對整個系統至關重要。二是主宰型企業，這類企業往往在系統中擁有關鍵位置，不論是否控制系統中的資產，它們都力圖最大限度地從中攫取價值。實物資產主宰型企業（如早期的IBM）除了榨取價值，至少還創造價值；而價值主宰型企業（如安然公司）為系統創造的價值極其有限，卻不斷地從系統中拚命榨取價值。主宰型企業最終將導致整個生態系統的崩潰，從而也斷送自己的命運。三是縫隙型企業，這類企業構成了系統的主體。為數眾多的縫隙型企業採取的是高度專業化的戰略，對其他企業有一種天然的依賴。只有依靠別的企業提供的資源，它們才能騰出精力，專注於狹窄的細分市場，以差異化求得一席之地。
當然，系統中這三類企業不是一成不變的，企業採取什麼戰略要根據系統的實際情況，靈活應變。
商業網路與自然生態系統進行類比，意在說明企業的經營大環境是一個聯系緊密、互為依賴的共生系統。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業生態系統之間的對抗。明智的公司在制定戰略時不應僅僅從自身出發，而應當顧及合作夥伴以及整個商業網路的健康發展。與他人分享財富的公司最終將會獲得財富，而只注重自己的短期利益、損害系統總體利益的公司，最終的下場是失道寡助。利用本文提供的評估生態系統健康的框架，你就可以制定基於生態系統的戰略決策，在促進系統共同繁榮的同時，使自己的公司獲得可持續發展。
不確定性下的戰略選擇
傳統戰略制定方法的一個核心假設是，公司高管可以藉助於一系列強大的分析工具，對任何業務的未來發展做出足夠准確的預測，進而確定公司的戰略發展方向。在相對穩定的商業環境中，這種方法可謂行之有效。然而，一旦不確定性增加，這種方法的作用就微乎其微了，弄不好還會將公司引入歧途。面對今天不斷增加的市場不確定性，要想做出系統而周密的戰略決策，企業管理者必須採用新的方法，即首先確定不確定性的級別，然後再據此制定相應的戰略。
有些不確定性在經過盡可能深入的分析之後可能仍然存在，作者稱之為「剩餘不確定性」，可分為四個級別。第一級：足夠明朗的前景。管理者可以對未來做出一種預測，並可根據這一預測來制定戰略。第二級：多種可能的前景。未來可能出現多種結果或多種不同情境。雖然分析研究可能有助於判斷各種結果的出現概率，但無法確定最終的結果。第三級：一定范圍內的前景。未來的可能結果會落在某個范圍之內。這個范圍由少數幾個關鍵變數決定，而實際結果則可能出現在該范圍內的任何地方，且這些結果並非自然存在的獨立情境。第四級：完全模糊的前景。各方面的不確定性相互作用，形成了一個根本無法預測的環境。
面臨不確定性時，公司可以採取三種戰略姿態：塑造、適應和觀望等待。「塑造者」的目的在於，推動行業向他們所設計的新結構演變。「適應者」則傾向於接受當前的行業結構，順應其未來的發展演變，同時對市場中出現的機會做出積極反應。觀望等待是一種特殊的適應形式，只適用於第二級至第四級的不確定性環境。在這種戰略姿態下，公司會在當前進行一些漸進式投資，從而建立起可靠的信息渠道、良好的成本結構，以及客戶與供應商的關系，使自己處於一種有利地位，以便等環境不確定性降低之後再制定戰略。