融資聯盟利益分配

㈠ 企業現實利益分配的方式有哪三種

一、發展方向
（一）產品、市場的擴張
研究企業產品、市場擴張方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的「產品—市場戰略組合」矩陣。
（二）企業邊界的延展
從企業的橫向、縱向、多樣化邊界擴張角度也可將企業發展方向歸納為4個方向：
1．橫向一體化。即向產業價值鏈相同階段方向擴張。
2．縱向一體化。即向產業價值鏈連續的不同階段方向擴張。
3．相關多樣化。即向具有相關的技術或相關市場的領域擴張。
4．不相關多樣化。即向與本企業原有產業完全不相關的產業擴張。
後兩種方向與前面的產品—市場戰略組合矩陣得出了相同的結果。
二、發展途徑
進入新的經營領域，企業一般可以採用三種途徑，即外部發展（購並）、內部發展（新建）與戰略聯盟。
1．外部發展（購並）。外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是購並，購並包括收購與合並，收購指一個企業通過購買另一個現有企業的股權而接管該企業，合並是指兩個或兩個以上的獨立企業聯合成為單個的經濟實體。
2．內部發展（新建）創業。內部發展指企業通過挖掘內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與購並相對應，是指建立一個新的企業。
注意在這里我們這里給出了「外部發展」和「內部發展」一對發展戰略，又相應地給出了「購並」和「新建」一對發展戰略。這是因為，國內外教材中的不同提法。事實上，用廣義的概念可能更好一些。
3．戰略聯盟。戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合並或兼並就意味著戰略聯盟的結束。
事實上，在購並和新建這兩種組織形態中存在著一種中間形態，即企業戰略聯盟。
（一）外部發展（購並）
1．購並動機。
（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會。
購並方式將目標領域中的一個企業合並過來，不存在重新進入和進入壁壘的問題。對製造業來說，購並方式還可以省掉建廠的時間，迅速獲得現成的管理人員、技術人員和生產設備，可以在新的領域中迅速建立產銷據點。因此，購並方式有利於企業迅速做出反應，抓住市場機會。
（2）獲得協同效果。用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：
首先，購並後的兩個企業的「作用力」的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得「聚焦效應」。
第二，購並後的企業內部不同「作用力」發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。
第三，購並後兩個企業內的「作用力」發生藕合、反饋、互激振盪，改變了作用力的性質和力量。
（3）克服企業外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是「個體理性導致集體非理性」。事實上，兩個獨立企業的競爭表現了這種外部性。而購並戰略可以克服企業外部性，減少競爭。
（4）企業利益相關者的購並動機。除了以上從企業效率角度考察的三個主要動機之外，企業不同利益相關者還可能希望通過購並實現自己的利益追求。如一些地方政府推動企業購並以解決當地社會經濟發展的問題；管理者通過購並尋求企業快速增長和減少不良業績；企業員工希望通過購並得到職業發展的機會；股東則企圖通過購並方式迫使管理層自律或更換那些無效率的、自私的經理人員，以維護股東的利益等等。
2．購並的原則。但是，必須看到，購並方式的失敗率是很高的。造成購並失敗率高的原因是多方面的，企業在實施購並戰略時，應注意以下原則：
（1）價值評估的要求。不論是否通過股票市場，價值評估都是購並戰略中賣方與買方較量的焦點。
與購並價值評估相關的一個問題是如何使購並成本低而收購效率高，這也是評價成功與否的重要指標。它取決於購並方案的設計。國內外投行在這方面做過大量工作。許多同學很關心這一方面問題，而這些內容涉及內容很多，應該有專門的課程具體闡述。
（2）對被購並企業的要求。
對收購企業來說，收購的低價固然是購並戰略成功的重要環節，但更重要的還在於購並後的經營績效。從這一角度考慮，對被購並企業還應有其他要求。
首先是被收購企業的產品、市場是否符合收購企業的發展方向。用波特的話說，就是企業應「購入符合內部發展標準的產業」。如果不符合這一條件，以收購方式進行發展擴張就變得毫無意義。
其次要考慮被收購企業內部的資源狀況能否適合收購後的企業發展。
（3）對購並企業的要求。購並企業是否有能力發揚被收購企業的優勢、克服被購並企業的弱點，也是保證購並成功的關鍵因素之一。
（4）新的協同要求。即使購並方與被購並方都能達到要求，兩家企業的合並還可能產生新的協同問題。新的協同問題可能發生在多個方面，但最難以對付的，是與人相關的兩個方面——企業文化的融合與利益相關者利益再分配問題。
（二）內部發展（新建）
與購並方式不同，採用內部發展戰略進入一個新的業務領域要面臨進入障礙和由此產生的進入成本。在這里，我們著重研究企業採用內部發展方式進入一個新的業務領域的應用條件。
1．產業處於不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。
2．產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。
3．企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小於企業進入後的收益。
（三）戰略聯盟
從經濟組織形式來看，戰略聯盟是界於企業與市場之間的一種「中間組織」。
1．企業戰略聯盟形成的動因。
（1）促進技術創新。
（2）避免經營風險。
（3）避免或減少競爭。
（4）實現資源互補。
（5）開拓新的市場。
（6）降低協調成本。
2．企業戰略聯盟的主要類型。
企業戰略聯盟的類型多種多樣，根據不同的標准可以對戰略聯盟進行不同的分類。從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將把企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型。
（1）合資企業。
（2）相互持股投資。
（3）功能性協議。
從聯盟內容上來看，在R＆D開發、生產、供給和銷售各個價值鏈環節上都可能形成戰略聯盟。
3．戰略聯盟的風險。
戰略聯盟也是合作，但是與購並相比，這是兩個獨立企業之間的合作。因而可能產生信任危機。出現經濟學中的一種現象：個體理性導致集體非理性。導致戰略聯盟不能持久。

㈡ 融資股權分配

一般而言，技術（包括管理技能）最多隻能佔30%乾股，另外項目又屬於你個人的，這塊也最版多隻能佔30%乾股，權所以你一分錢不拿可以佔到60%乾股。其餘人出資只能按照比例分配剩餘的40%乾股。理論上是這樣，但現實是，一可能你的合夥人根本不了解技術和項目參股的比例，二是就算是懂一些，也不可能讓你每項都佔到最多的30%乾股。而且人都希望利益最大化，你認為你有項目和管理，但他們會認為他們出全額資金，你一份沒拿，各自都會認為「我」才是關鍵。尤其是跟朋友，這個更難搞，當然你可以找天使基金，不過那個可能會被騙項目，也可能會得不到太多的股份，天使基金本身也是靠壓榨創業人來盈利的。

最好的方式是，你搜集好資料，開誠公布地和投資人談一下，看技術和項目他們能最多讓你分別佔多少乾股。

當然如果對方實在達不到你的要求，反正項目和管理都是你在做，可以先簽三年合作協議，等你有資本了，以後可以一個人重頭再來，畢竟錢好找，項目和經驗難找，主動權最終還是在你這邊。
這樣可以么？

㈢ 多輪融資以後才能盈利的創業公司，創始人之間的利益如何分配求大神幫助

多輪融資以後才能盈利的創業公司，創始人之間的利益分配，在創業之前或者初期，應該就資金投入、技術回報和風險收益進行約定，各方簽訂協議書，之後相關事宜均按協議書處理，防止公司在盈利後開始分紅時出現糾紛。

而在分紅原則上，由於合夥創業，大家有不同的理念和想法，因此合夥創業者在創業之前就應該約定資金投入、技術回報和風險收益影響分紅的處理原則，大家按照分紅約定來執行創始人之間的利益分配，這樣才是公平合理。

㈣ 財務股權分配問題合夥人和後來多次融資人股權怎麼分配

1、A、B進入時，如果公司已經發展一段時間且業績較好，那他們需要溢價增資的方式進入，他投資50萬元，可能只有10萬進注冊資本，其餘40萬進資本公積。這就是對老股東的公平。簡單以股份公司舉例，當初投資為每股1元，後面發展一段時間後可能就是每股5元了。
2、至於投資者不參與經營這不算問題啊，參與經營的人員還有工資，投資者只有分紅和投資收益。既然你引入投資者就說明對資金由需求，否則就不要引入他。

㈤ 懂公司管理制度的人來幫忙，關於股權，決策權和利益分配.

很多人在創建公司前，都比較在意公司的股份佔有或比例，這是正常的，因為絕大多數人都會想像並期盼著公司會發展壯大，到時候自己好擁有絕對的控股權或話語權。

其實這是一種很片面性的思維方式，如果你創建公司需要藉助於別人的力量或資金，哪首先就要考慮如何才能夠獲得資金和力量的支持，以便你能夠把公司創建起來。

不論是付出贏利還是股份，你的初期目標是創建公司，哪就應該根據合作方的意願來考慮具體的合作方式。

其實股權是比較虛的，真正的應該是公司的經營管理權，如果你能夠掌控著公司的核心業務和技術，就可以獲得決策權，即使你只佔有很小比例的公司股份。

㈥ NBA整個聯盟的利益如何分配

美國四大體育聯盟中，1946年成立的NBA是最為年輕的一個，但在過去的25年間，它已經迅速超越了其他聯盟，成為美國最具影響力的體育賽事。據《財富雜志》報道，NBA每年可以產生數十億美元的利潤，而由此帶來的運動鞋、球衣等副產品的銷售額更是難以用數據衡量
1，門票收入
NBA各球隊的門票價格按各賽場位置區的優劣遠近由幾美元到200-300美元不等。平均達到51美元02美分（相當於420元人民幣），季後賽的票價較常規賽要高一些。門票收入分配如下：常規賽階段，每場比賽的門票收入6%上繳NBA，客隊不從門票收入中提成；季後賽階段，每場比賽門票收入的45%（稅後利潤）上繳NBA。NBA用這筆錢給參加季後賽的球隊發出場費（獎勵），給臨場裁判、賽區工作人員報銷差旅費和補助等。

2，電視轉播權
全球化推廣，將NBA的市場擴大到全世界。從1992年，「夢之一隊」揚威巴塞羅那開始，標志著NBA正式走出美國，成為世界籃球的象徵。那以後，每年都有上百個國家購買的NBA的電視轉播權，越來越多的國際球員加入到NBA這個大家庭中，從最早的迪瓦茨，到現在的諾維斯基，吉諾比利，還有我們最熟悉的姚明，他們一個個的在NBA中站穩腳跟，NBA給他們以機會，使他們成為千萬富翁，他們也給了NBA更好的發展空間，在世界范圍內擴大了NBA的影響力，也為NBA帶來了豐厚的利潤，近期NBA同3家電視網簽定6年46億美元的電視轉播合同 。電視轉播1996-97賽季NBA總決賽插播廣告費為每分鍾80萬美元。

3，廣告收入
NBA.com是美國首個為海外球迷提供特定語言的網站。NBA推出了各國官方網站，其廣告收入五五分賬，上個賽季，NBA.com/China每月的網頁瀏覽量高達1.28億。NBA球星代言各種運動品牌，收入不菲。為了因應國際化的步伐，NBA在周邊產品的開發方面倒是做得更加出色一些，包括製作一些球星的紀念品，NBA商店商品銷售、球衣銷售等方面都運作的相當不錯。斯特恩還建立了NBA有線電視、NBA網站、NBA城、NBA商店、NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。這些推廣方式也使得NBA的廣告收入與日俱增。現在聯盟的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。早在2002-03賽季，NBA指定的贊助商就有19家，其他各種廣告更是不計其數，現在這些廣告贊助商還在不斷增加。

㈦ 創業者和投資方利益分配問題。高分（回答滿意另加100分）

其實很簡單，這種是要去談的，不是有專業的分的。我是A的話我當然會盡力爭取我的回報，利益分配可能是6：4，3：7。我是B的話同樣的。當然也有股份制的，A只有30%，那B就出70%，那利益分配是就是按照這個來的。

損失的話首先B看過A的融資報告與項目可行性報告，應該十分清楚其風險性，既然還要投資那就要事先簽署和約，聲明B已經了解A計劃的風險，並同意進行融資，然後贏利就向上面說的，損失按照股份所有率陪，我有30%，那就賠3成。我有70%就賠7成。如果不是股份制的更簡單，我是A的話不賠錢，我是B的話就怪自己眼光不好，選了這個項目投資。

㈧ 什麼是融資融資後利益怎麼分配需要注意哪些事項

融資
拼音(rongzi)
英文(Financing）。指為支付超過現金的購貨款而採取的貨幣交易手段，或為取得資產而集資所採取的貨幣手段。
融資通常是指貨幣資金的持有者和需求者之間，直接或間接地進行資金融通的活動。廣義的融資是指資金在持有者之間流動以余補缺的一種經濟行為這是資金雙向互動的過程包括資金的融入（資金的來源）和融出（資金的運用）。狹義的融資只指資金的融入。

㈨ 如何處理聯運的利益分配機制與聯運企業的發展關系

1、聯運企業的性質決定了，整個聯運是一個多環節、多個不同法人組織為獲得利益最大化而組成的一個鬆散型聯盟；
2、它脆弱的合作，全憑利益及人際關系來穩定，所以，很多時候，某個企業的人事變動會給其勞動帶來比較大的影響，所以，合理分配利益很重要；
3、承運方是主要工作負擔者，也是運輸實際成本的付出者，所以，不光要保證其成本補償、還需考慮其運輸工具折舊問題，所以，在利潤分配時，承運方應佔大頭；
4、接單方，作為所有業務的來源地，其為維護整個業務量，需與客戶單位公關等，其實際產生的費用也是必須要考慮的，所以，接單方的利益應該次之。
5、作為接單方，一個長期合作的承運夥伴，其可信度、聯絡及時性都將增加自己在業務客戶中的信譽；
6、作為承運方，長期合作的接單方，可以保證運輸量、並可對長期運輸的線路進行優化，從而有效削減運輸成本；
7、所以，聯運企業的發展在於長期穩定合作，可為雙方帶來雙贏。

㈩ 准備創業，被融資和利益分配問題難倒了，

第一種比較簡單的方法，分股權制，只要是自己創始團隊，都可以注資公司，股權按照金額的多少來分配給大小股東，每個人分配好自己的工作。公司選定一個時間，可以給大小股東分紅。這種方法一定要自己的團隊一同心，才能做出業績。前提，用這一種方法，必須要設定一個完善的股權協議，要知道，一開始團隊都是很有激情的，但時間常了，一定就會有人動搖，所以這裡面就會牽扯到股東，所以要擬一份好的，退股協議。
第二種實行，股權加底薪制，對於有股權的人，公司分紅時，都可以銷售紅利，並且可以得到每月的底薪，沒有投資的人，可以按照公司內部協議來方法工資，也可以通過，每月的業績銷售，來定工資。前提，股權和工資，要明確分開，發放工資可以與公司的銷售業績掛鉤。公司業績越高，工資發放也就越高。
一個新的團隊，一定不能為了錢而內訌，分配好每個人的薪資待遇，和工作安排，團結自己的團隊，要給自己的團隊有信心，這是一個初始團隊最重要的部分。我說的這兩種方法，希望能幫的助的你。最好祝，財源滾進，生意興隆。