『壹』 什麼是企業集團化
所謂集團化即是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法 人聯系在一起就形成了集團。集團成員企業之間在研發、采購、製造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起，協同運作的方式叫集團化運作或集團化經營模式，像聯想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業無不採用集團化管理。 集團化經營模式管理的特點1、資源共享，節省成本和費用。統一采購可以降低采購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平台以研發高難度的課題、統一銷售可以節約營銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。 2、優勢互補，提升了企業的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業的「長板」彌補其它企業的「短板」，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑒等等。 3、提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。 集團化經營模式管理的理論基礎1、企業邊界理論。企業都有邊界，企業與企業以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產生交易費用和稅收。而企業內部的交易則費用最低，因為它避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。 2、規模效益理論。比如統一采購、結算、製造、營銷等。 3、協同效益理論。企業集團都是由若干相互聯系、相互作用的子公司組成的復雜系統，在這個大系統內各要素間的互動和協同，使系統產生了創新和發展的推動力量，即協同效應，也就是1＋1＞2。
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『貳』 公司集團化運營的優勢是什麼
企業集團化運營後需要面對的一個問題即是如何設置集團化的組織結構，落實集團的管控思路和戰略構想。一方面企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計和選擇，另一方面企業競爭戰略的實現過程和演變方向也受到組織結構的制約和影響。因此現代大企業集團的組織結構及管控模式隨著集團戰略的調整，呈現出動態適應的特徵。
正航NBS融合全球商業標桿管理思想和標准，以建立全球化無障礙工作環境為出發點，快速構建集團企業多組織、跨多地域、多產業分布的發展框架。正航NBS貫穿智能商務、營銷管理、組織管理、供應鏈管理、財務管理、人力資源管理、客戶關系管理等全方位協同運作，建立企業的SOP執行規范，實現執行過程中對各項指標的實時控制。正航軟體是海峽兩岸領先的企業管理軟體廠商，專注管理軟體24年，提供ERP、HRM、BI、CRM等企業全方位管理軟體，同時為電子電器、塑膠、光電、汽配等行業提供解決方案，積累24年21萬企業用戶服務經驗，幫助企業放大管理力量！
『叄』 什麼是集團化管理
要了解集團化運作，首先要清楚集團的定義。所謂集團即是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法人聯系在一起就形成了集團。什麼是集團化運作？集團成員企業之間在研發、采購、製造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起，協同運作的方式叫集團化運作。像聯想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業無不採用集團化運作。
一、集團化運作的特點
1、資源共享，節省成本和費用。統一采購可以降低采購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平台以研發高難度的課題、統一銷售可以節約營銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。
2、優勢互補，提升了企業的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業的「長板」彌補其它企業的「短板」，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑒等等。
3、提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。
二、集團化運作的理論基礎
1、企業邊界理論。企業都有邊界，企業與企業以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產生交易費用和稅收。而企業內部的交易則費用最低，因為它避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。
2、規模效益理論。比如統一采購、結算、製造、營銷等。
3、協同效益理論。企業集團都是由若干相互聯系、相互作用的子公司組成的復雜系統，在這個大系統內各要素間的互動和協同，使系統產生了創新和發展的推動力量，即協同效應，也就是1＋1＞2。
『肆』 如何實現企業集團化管理
如何使各子公司「既有小公司的靈活、又有大公司的體力」，同時避免對子公司管得太松被束之高閣、變成瞎子聾子，管得太嚴形成越俎代庖、捆住總經理的手腳等弊端的出現，是集團母公司管理層極力尋找地管理手段和追求的管理目標。經過實踐，「1、2、3、2、3 」管理模式是集團化管理的有效的管理手段，即：即抓好一個人——總經理、管好兩個要素——人和錢、建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系、明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營和子公司負責產品經營、解決子公司三大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式。
「1」：抓好一個人——總經理：主要是採取「配、幫、督」，首先是配好稱職的總經理，從瑞碧公司調整總經理前後的對比說明總經理的稱職與否之重要。其次是支持和幫助總經理的工作，對內對外樹立和強化總經理的權威，解決總經理遇到的各種困難，使總經理充滿自信、充滿激情地開展工作。第三是監督考核總經理。在幫助和支持總經理開展工作的同時，對總經理的財權要接受集團財務審計部的監督，對用人權要接受集團行政人事部的監督，對總經理的工作行程和工作線路要接受總裁的監督。通過這三個步驟使總經理既能感覺到集團對他們工作的幫助和支持，同時也感覺到集團的監督和壓力。
「2」：管好兩個要素——人和錢：在設計集團和子公司管理許可權與分工時，對經營事權採取適度下放，但對人權和財權採取適度集中，其中對人事方面的中層以上幹部任免、內部機構設置、人員編制、工資總額等必須經集團審批，對財務方面的財務經理任免、財務制度修改、資金使用許可權、對外拆借資金等必須經集團審批。
「3」 建設和完善三個體系——業務經營管理體系和財務審計管理體系以及行政人事管理體系：通過建立三個體系規范和引導經營和管理活動，其中業務經營管理體系主要包括經營計劃管理系統、產品研發管理系統、產品生產加工管理系統、市場銷售管理系統、售後服務管理系統、業務流程管理系統；財務審計管理體系主要包括財務信息集中化管理系統、財務人員派駐制管理系統、 融資資源集中管理系統、財務開支分級授權管理系統、財務預算和分析檢查管理系統、審計監督管理系統；行政人事管理體系主要包括集團年、季、月、周會議決策系統、總裁和總經理行政指揮系統、行政命令信息傳達和反饋系統、員工招聘管理系統、員工薪酬福利管理系統、員工培訓教育管理系統、 績效考核管理系統、企業外部宣傳系統、企業內部文化系統。
「2」 明確集團和子公司兩個經營分工——集團負責資產經營，子公司負責產品經營。集團負責以籌資、投資、受益分配為主要內容的資產經營，通過債務融資和股權融資等方式向政府、機構、個人籌集資金，並採取兼並、上市、出售等手段在資本市場實現子公司企業價值最大化。子公司負責以研發、生產、銷售為主要內容的產品經營， 通過品牌營銷和產品營銷等手段在產品市場使公司有形資產和無形資產價值最大化，為集團資產經營提供依據和題材。
「3」 解決子公司三大模式——盈利模式、商業模式、管理模式。集團必須首先為子公司確定盈利模式即賺取哪類財富，在賺取政府的投資和補貼、爭取銀行貸款、爭取機構投資、爭取市場銷售收入等能給企業帶來現金流的渠道做出選擇，明確企業的經營方向和經營定位。其次，根據選定的盈利模式，策劃和設計能夠達到和實現盈利模式的商業操作模式。最後，根據確定的商業模式設計和選定管理模式。
通過嘗試得出，抓好「1」個人——總經理，等於抓住經營和管理工作的龍頭，管好「2」各要素——錢和人，等於牽動了經營和管理工作的神經，建設好「3」個體系，等於為改善經營提高管理做好了系統配套。 明確了「2」個經營分工——資產經營和產品經營，等於為集團和子公司明確了經營重點。 確立了「3」大模式——盈利模式和商業模式以及管理模式，等於為子公司明確了經營定位，指明了經營方向和經營路線。
『伍』 集團化.一體化.全球化.三者的區別
一體化是指多個原來相互獨立的主權實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。一體化過程既涉及國家間經濟，也涉及政治、法律和文化，或整個社會的融合，是政治、經濟、法律、社會、文化的一種全面互動過程。由於它涉及的主權實體間的相互融合，並最終成為一個在世界上具有主體資格的單一實體，因而它不同於一般意義上的國家間合作，涉及的也不僅僅是一般的國家間政治或經濟關系。
一體化的基本特徵在於自願性、平等性和主權讓渡性，其核心是國家主權的讓渡是一個長期的、漸進的過程，在這一過程中制度化和法律化就成為實現一體化的基本前提和保障。把若干單體的組織或個體集而「團」之，使之發揮「團」的優勢，即集團化。
集團化也叫系列化，指某企業成為另一個企業的股東，結成資本關系或相互派遣人員，員工最終都成為一個集團的一員。
集團化是指一個企業由於業務發展，市場擴張或競爭的需要，通過新建、資產兼並、股權運作或相關協議等方式，由單一經營方式向多種經營方式轉化的過程。
特點 1、資源共享，節省成本和費用。統一采購可以降低采購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平台以研發高難度的課題、統一銷售可以節約營銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。
2、優勢互補，提升了企業的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業的「長板」彌補其它企業的「短板」，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑒等等。
3、提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。 全球化（globalization）一詞，是一種概念，也是一種人類社會發展的現象過程。全球化目前有諸多定義，通常意義上的全球化是指全球聯系不斷增強，人類生活在全球規模的基礎上發展及全球意識的崛起。國與國之間在政治、經濟貿易上互相依存。全球化亦可以解釋為世界的壓縮和視全球為一個整體。二十世界九十年代後，隨著全球化勢力對人類社會影響層面的擴張，已逐漸引起各國政治、教育、社會及文化等學科領域的重視，紛紛引起研究熱潮。對於「全球化」的觀感是好是壞，目前仍是見仁見智。
『陸』 集團化財務管理建設思路
集團化公司財務管理思路
集團管理無論採取「集約化管理」還是「鬆散型管理」模式，對於其中的財務管理都屬於重點予以考慮的內容，這是一個集團能否規模發展、穩健發展需要研究的重要課題。目前集團財務管理主要分三種：集權式、分權式和介於集權和分權之間。我集團公司目前採用的是介於集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不採取「一刀切」辦法，按照「分類管理」的原則實施。
一、 財務人員管理
實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，並對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。
目前，我集團公司對於子公司財務人員實行的是委派制，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務，協助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策，監督本公司的所有業務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任。
二、預算管理
集團化財務管理的目標是實現集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據戰略目標的要求細化預算編制，明確預算執行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預算管理就是集團的財務戰略，而財務戰略也體現了集團的戰略。
財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平台、控制的標准、考核的依據，是推行子公司財務管理規范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發展的有效途徑。在預算管理中，對子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期並控制。總公司制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務指標執行情況的評價體系，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。
目前我集團公司預算的執行方法是：子公司根據自身發展規劃及集團公司總體規劃要求，10月份確定出子公司下年度目標、預算方案，先在子公司內部進行討論，然後上報到集團公司審批，集團公司對子公司年度目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改後重新審批，最終來確定子公司年度預算方案。
三、 資金管理
資金統一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監控，建立健全資金管理體系。至於資金集中管理，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統收統支、資金結算中心、內部銀行、財務公司，以上五種模式各有優缺，甚至可以組合一起使用。
目前，大部分集團公司對資金的管理模式是採用設立資金結算中心，這樣一方面有利於企業的資金得到充分利用，也有利於集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發與投融資，以及監控資金的使用，有效的防範財務風險具有及其重要的作用；同時，還有利於提高財務人員的風險防範意識和規避風險的能力與水平。
目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現為銀行賬戶多頭設立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節。另外集團內部資金沒有統籌管理，會導致資金利用效率低，不利於降低籌資成本，增加了公司經營風險。
四、 內部控制管理
建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所採取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。
集團公司應在遵循國家各項法律的前提下，充分結合集團管理要求和實際情況，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應根據集團財務管理的要求，從制度上規范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務管理制度，健全對外投資、資產處置、資金調度等重大經濟業務事項的決策和執行程序。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在於監督子公司的財務工作，同時稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各部門職能的效率，是監督、控制內部其它環節的重要手段。通過內部審計，能夠及時發現子公司財務和經營中的問題並提出管理建議，以推動企業健康發展。
目前我集團公司採取職能科室組成聯合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平，以便達到集團公司效益穩步、健康、快速的發展。
五、 信息化管理
要做好企業集團集中化財務管理，必須提高財務信息化管理水平，必須要藉助現代信息技術，使用先進的財務管理軟體，實現集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。
目前我集團公司採用的是用友財務管理軟體，全集團所有會計賬套都集中在一個資料庫，通過一個資料庫集中各子公司的所有財務數據和業務數據，會計核算政策由集團公司統一制定。運用集團化的財務軟體，實現會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監控，提高財務管理的效率。
結 論
集團財務管理日常應該遵循「優質服務、有效監督」的財務工作原則，將財務監督融於日常服務之中，在強化財務管理監督職能的同時強調財務服務的職能。同時要加強財務人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規政策培訓和繼續在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業務技能，以便提高財務團隊建設的整體水平。
『柒』 什麼是集團化模式經營
要了解集團化運作，首先要清楚集團的定義。所謂集團即是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法人聯系在一起就形成了集團。什麼是集團化運作？集團成員企業之間在研發、采購、製造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起，協同運作的方式叫集團化運作。像聯想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業無不採用集團化運作。
一、集團化運作的特點
1、資源共享，節省成本和費用。統一采購可以降低采購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平台以研發高難度的課題、統一銷售可以節約營銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。
2、優勢互補，提升了企業的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業的「長板」彌補其它企業的「短板」，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑒等等。
3、提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。
二、集團化運作的理論基礎
1、企業邊界理論。企業都有邊界，企業與企業以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產生交易費用和稅收。而企業內部的交易則費用最低，因為它避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。
2、規模效益理論。比如統一采購、結算、製造、營銷等。
3、協同效益理論。企業集團都是由若干相互聯系、相互作用的子公司組成的復雜系統，在這個大系統內各要素間的互動和協同，使系統產生了創新和發展的推動力量，即協同效應，也就是1＋1＞2。