金融公司領導分工

1. 比較大金融投資公司一般設有哪些職位

總經理，副總。 總助。 項目總監。投資部長。策劃。財務。 行政。前台

2. 一個公司中CEO和總裁分別負責什麼工作什麼是金融CEO

首席執行官（Chief Executive Officer，縮寫CEO）是在一個企業中負責日常事務的最高行政官員，專又稱作行屬政總裁、總經理或最高執行長。
CEO的主要職責是：
（1）任免經理人員。
（2）執行董事會的決議；
（3）主持公司的日常業務活動；
（4）經董事會授權，對外簽訂合同或處理業務；
總裁和CEO的職權沒有本質的區別，而且經常是同一個人，因為某些大公司的行政事務過於繁重，一個人的精力無論如何不能處理，必須有兩個地位平等的最高執行官；有的時候，一家公司同時擁有兩個優秀的領導者，有必要為他們安排平等的地位，所以總裁和CEO就變成了兩個人。

金融ceo就是金融公司放面的ceo。

3. 金榮中國金融業有限公司的公司領導

金榮中國金融業有限公司司理人史理生先生，畢業於香港浸會大學，擁有企業管治及董事學碩士學位，曾任金榮財富管理集 團﹑金榮亞洲基金管理有限公司﹑金榮環球基金管理有限公司﹑金榮大中華基金管理有限公司及鷹宇理財顧問有限公司等首席基金經理兼董事總經理。現任香港證監會第4、5、6、9類持牌負責人士。 超過30年的資產管理﹑黃金﹑證券﹑期貨及企業融資等行業經驗，對於金融市場的走勢，時有精闢獨道的見解。「誠信至上」是我們的宗旨，「專業服務」是我們的保證。 我們將不斷努力，做到更好。

史理生先生，畢業於香港浸會大學，擁有企業管治及董事學碩士學位，曾任金榮財富管理集團﹑金榮亞洲基金管理有限公司﹑金榮環球基金管理有限公司﹑金榮大中華基金管理有限公司及鷹宇理財顧問有限公司等首席基金經理兼董事總經理，中國北方金銀業有限公司之首席策略顧問。現任香港證監會第4、5、6、9類持牌負責人士。
超過30年的資產管理﹑黃金﹑證券﹑期貨及企業融資等行業經驗，對於金融市場的走勢，時有精闢獨道的見解。過去二十多年間，在香港及深圳﹑廣州﹑上海﹑山西﹑福建﹑南京等地，主講不同機構舉辦之金融講座，且常獲邀接受各大傳媒訪問，當中包括香港電台節目《雄財偉略》﹑《金錢世界》﹑《普通話財經》﹑無線電視《早晨財經》﹑有線電視《十點有線財經》等。長期在多份報刊雜志撰寫專欄，包括《信報》﹑《文匯報》﹑《大公報》﹑《東方日報》﹑《富周刊》﹑《資本雜志》等，幷於2009年撰寫了以講述投資的黃金之道之書刊 ——《漫步黃金路》，成為暢銷至今的投資理財經典著作。

4. 中管金融企業領導人員管理暫行規定的介紹

《中管金融企業領導人員管理暫行規定》是中共中央辦公廳發行的暫時行使的規定。

5. 金融行業都有哪些崗位，崗位職責又是什麼

• 有投融資項目經理，金融顧問，財務總監。

1. 參與項目談判，組織項目的協調與執行內。

2. 積極尋求項目資源，負責項容目進展情況的跟蹤與聯絡，制定項目可行性報告。

3. 挖掘和引導客戶需求，通過對客戶高層的公關談判，引導客戶接受我公司的服務模式和理念。
   

6. 北京市金融工作局的領導分工

職 務：北京市金融工作局黨組書記、副局長。
工作履歷：曾 任中國證監會政策研究室國際調研處副處長、處長，國際合作部國際合作處處長，原北京市委金融工委副書記，北京市國資委黨委委員、副主任，北京市發展和改革委員會黨組成員、副主任兼北京市金融辦主任。2009年2月任現職。
工作分工：負責全局黨組工作，負責市金融服務工作領導小組辦公室工作，分管人事處。 職 務：北京市金融工作局局長
工作履歷：曾任國家外匯管理局非貿易外匯管理處副處長，經常項目管理司綜合處副處長、處長，業務監管處處長，北京市石景山區人民政府副區長。2009年3月任現職。
工作分工：負責全局行政工作，分管辦公室。 職 務：北京市金融工作局黨組成員、副局長。
工作履歷：曾任北京市青年政治學院學生處副處長、黨委辦公室副主任兼院長辦公室副主任，北京科技幹部局辦公室副調研員、政研處副處長，北京市職稱改革領導小組辦公室副主任,北京市委組織部幹部教育處調研員、助理巡視員兼知識分子工作辦公室主任、人才工作處處長、人力資源研究中心主任。2009年3月任現職。
工作分工：分管保險與非銀行服務處、機關黨委、工會，協助分管人事處。 職 務：北京市金融工作局黨組成員、副局長
工作履歷：曾任原懷柔縣地方稅務局黨組副書記、常務副局長，黨組書記、局長，北京市紀委駐市地稅局紀檢組副組長兼市監察局駐地稅局監察處處長，北京市地方稅務局第一稽查局黨組書記、局長，內蒙古赤峰市市長助理。2009年3月任現職。
工作分工：分管證券期貨服務處、金融綜合處；協助分管辦公室財務等行政後勤工作。 職 務：北京市金融工作局黨組成員、副局長。
工作履歷：曾任中國人民銀行金融穩定局銀行類機構風險處置處副處長、綜合處副處長、處長。2009年3月任現職。
工作分工：分管銀行服務處、金融穩定處。 職 務：北京市金融工作局副局長。
工作履歷：曾任財政部監督檢查局綜合處副處長、處長、五處處長。2011年8月任現職。
工作分工：分管政策法規處（研究室）、金融市場處，擔任局新聞發言人。 職 務：北京市金融工作局副巡視員
工作履歷：曾任北京市人民政府辦公廳秘書五處副處長、處長、秘書三處處長、會議處處長。2009年11月任現職。
工作分工：分管金融協調處；協助做好市金融服務工作領導小組辦公室工作；協助分管辦公室公文工作；負責北京市服務中央單位和駐京部隊綜合服務平台投融資分平台工作。 職 務：北京市金融工作局副巡視員。
工作履歷：曾任北京市海淀區區委區政府研究室副主任，海淀區審計局黨組書記、局長，海淀區發展和改革委員會黨組書記、副主任、主任、海淀區金融服務辦公室主任。2010年11月任現職。
工作分工：組織選派掛職內蒙古自治區發展和改革委員會副主任。

7. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。