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『壹』 為什麼銀行和政府「親密接觸」

一般來講，政府方面尋求與金融部門的合作無疑是一種順應國情、順應民情的宏觀調控的需要。自從有了「金融」這個專屬名詞開始，它就已經成為了經濟世界中的核心。現在值得慶幸的是，無論是銀行方面，還是政府方面又或是老百姓都已經明白了這么一個道理：「金融活，滿盤皆活。」

也正因為如此，隨著經濟發展和社會進步，政府和銀行方面的親密接觸變得越來越頻繁，而在二者合作之後會給社會帶來什麼樣的影響呢？是否會像我們之前說的「金融活，滿盤皆活」呢？我們不妨以中國銀行河北省分行與石家莊市政府的合作為例來探討一下這個問題。

早在2000年11月21日，國家開發銀行就曾與河北省政府牽手，首例銀政合作協議也由此誕生。根據這份協議規定，國家開發銀行在這次合作中，先後為河北省的211個市政項目提供500多億的授信金額。這些資金的注入，無論是從經濟環境建設方面，還是調整產業結構方面都起到非常重要的作用。

到了2002年12月13日，中國銀行河北省分行與石家莊市政府正式簽署了總額為80億元的全面合作協議。雙方合作協議的達成不僅標志著這個地區的「銀政聯盟」時代的開始，同時也是全國「銀政合作」的濃縮體現。

隨著這筆80億資金的注入，石家莊市政建設無疑被注入了一針強心劑。早在這筆授信資金打入賬戶的8天前，石家莊市政府就已經與河北省建設銀行展開了全面的金融合作。而像這種銀行與政府積極謀求合作的親密接觸不僅存在於一些國有商業銀行與政府之間，一些股份制銀行也開始啟動了與市政的金融合作計劃。

同樣拿河北省來說，河北地處中原地帶，包圍首都，金融資源非常豐富，這在居民的個人儲蓄上就已經體現得淋漓盡致了，河北省的居民儲蓄在整個金融領域的存款總額幾乎佔到了70%，高達4816億元。如此龐大的金融市場、如此優質的資金基礎，無疑會引起各大銀行在金融領域的逐鹿中原。在早些時期，諸如光大、民生、中行、建行等大型銀行的負責人就已經開始頻頻地接觸河北相關部門的市政領導，尋求與當地政府在金融行業進行接觸與合作。

一般來講，政府從與銀行協議中所獲得的資金絕大部分將被用在城市的基礎建築、土地儲備以及南水北調工程之中，而這些項目可以說都 是與百姓生活息息相關的項目，所以，銀行和政府的全面接觸，最終受益最大的很可能就是百姓，所以這算是一種造福地方的合作。

伴隨著外國金融巨頭向中國市場進軍的強有力的步伐，國內各大銀行正在積極地進行備戰，它們在與政府合作中不斷地探尋新的方向，目標就是將「銀政合作」帶向一個更新的高度、更深的層次。

就拿民生銀行與河北省人民政府的合作協議來說，其中與貸款有關的只有兩項。這是一個跨時代的轉變，也是銀政聯合更加全方位的縮影。現如今，國內各大銀行在與政府合作的過程中，早已把放貸這項老套路慢慢地邊緣化了，取而代之的則是更多地向信息共享、資產重組、財務顧問等領域邁進。

可以說，這才是一份更現代、更有效的「金融合作協議」。在過去的陳舊觀念的影響下，很多人把銀行當成了「貸款」的代名詞，進而，這種先入為主的思想誘導著政府與銀行之間的合作方向。被「貸款」所束縛也就成了為什麼雙方合作一直停歇的原因。

從貸款服務中走出，面向更大范圍的金融服務，這是各級政府機關的現代金融意識轉變的體現。其實銀行不單單有放貸專長，它們對經濟的金融支持應該是多方面的，它們對企業的發展能提供的幫助也是多種多樣的，像之前的那種「一貸解百愁」的陳舊觀點早晚要被不斷發展的金融市場所淘汰。貸款拿錢，票據促周轉，理財降成本，重組能救命，越來越多的金融服務已被各級政府、工商企業所接納。

縱觀我國各省與各大銀行的合作之路，大多數都圍繞著這么一個核心：那就是金融合作越來越趨於理財化，金融產品也正在由融通資金轉變為降低價格。

就拿民生銀行在河北省以「大禮包」的方式推出的四項金融產品來說，民生銀行的目的就是用這種新型的金融合作方式來拉近與政府的經濟關系。在這四項金融產品當中，最讓人耳目一新的當屬為企業節約大量財務費用的買方付息票據貼現、外匯票據買斷產品。這類產 品一經推出，就立刻受到了金融市場的熱烈追捧，河北省很多著名企業都難以抵擋「大禮包」的誘惑，立刻與民生銀行達成了新產品合作協議。

如果我們仔細分析一下這些產品的創新意識的話，那麼我們就不難發現，其實這些產品的推出不是能為哪個部門、哪個企業融入多少資金支持，而是能使企業的財務費用大大降低。像這種能為企業降低財務成本的「價格服務」，在目前來講，其實要比單一的「融通資金」來得務實得多。這就是實實在在的業務成本與資金膨脹後產生的一連串「泡沫現象」的不同之處。東南亞金融危機雖然已經過去好幾年了，但是因信貸紐帶的斷裂而引發的一些金融災難卻值得我們銘記幾百年。從這一點看，銀行由「融資服務」走向「價格服務」其實是就是在吸取前人教訓，開創新的時代。

作為資金市場的主體，銀行也可以成為借貸雙方的中介所。但在國內諸多銀行與石家莊市政府的合作協議中，「幫助企業推行股份制改造」、「資產重組」等方面的合作則是作為重頭戲被不斷拿到檯面上來研討。這就意味著國內的資本市場在大體上的培育與完善是離不開商業類銀行的支持的。

在現代經濟體系中，商業銀行早已經不再是以一個單純的「萬能中介者」的角色在唱金融獨角戲了，轉變之後的商業銀行，則是越來越多地扮演起了「資本設計師」的角色。這個「設計師」可以為企業的低成本擴張創造良好的環境。例如債務債權的更迭、優質資產的包裝等，商業銀行憑借這些金融模式的轉換，徹底實現了與資本市場的「無縫對接」，一個更加融合的金融與經濟關系，一個更加廣闊的銀政合作空間也由此誕生。

而在銀行金融觀念積極轉變的過程中，也使得政府這只「看得見的手」，慢慢地學會了運用「金融指揮棒」，從而來組織一場「銀政聯盟」的「大合唱」。在銀行和政府的親密接觸中，企業成了最終受益 人，在企業的發展中，地方經濟也會逐漸發展起來，給人們帶來更多更實在的利益。

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『叄』 管一個企業究竟靠什麼制度文化

中國有一本奇書，叫《敗經》。它不去論述唐宗宋祖的睿智偉大，卻把歷史上一息而過，為那些大人物們做陪襯的失敗者們進行記錄。仔細讀來，種種原委，扼腕嘆息，卻更有一番意境。其實，任何一個事物的發展，都是若干種挫折磨礪的結果。只不過最後有人成功了，有人失敗了。發明家愛迪生風趣地自嘲：我找到了一萬種讓燈泡亮不起來的材料，言外之意是下一種就會亮了。可惜歷史是過眼煙雲，沒有辦法給這些歷史的失敗者——在我看來，也許只是一次機會，一段延長的生命，他們就能寫出更偉大歷史來。
管理一個企業，亦是如此。如果去看它的成功之處，總是讓人讀來熱血沸騰。然而成功和失敗卻根本是兩回事。你讓一個成功者去講述他為什麼能夠成功，他能給自己找出一大堆理由，自己卻未必知道什麼是所謂的「決定性因素」。這世界上成功學和企業管理學很好寫，只不過寫者不知，編者不知，讀者亦不知誰是誰非。與此同時，失敗的案例，每個都有值得總結之處。任何人都避不開這些錯誤，企業家能做到避免失敗，也許就是成功。
不懂得失敗，不從事管理工作，是沒有辦法成功的，或許這幾個字可以做以上的小結。是為小序，寫在前面。
管一個企業靠什麼？聯想又是靠什麼？回答這樣問題的時候，成功的因素已經被關鍵化了。聯想的發展是極快速的，雖然有過裁員的時刻，但整體來說聯想的日子比較好過。這一方面歸結於它強大的背景，同時更是管理有道。聯想所代表的國家背景是不言而喻的，有國家的支持，作為一個中國的企業，只要不是混亂得誇張它是不可能一夜之間倒下的。 不過背景不代表一切，聯想的管理，確實有其獨到之處，全球前三的位置不是空白的膨脹——柳傳志一直在強調的「文化」可以說是聯想的生存之道。以文育人，以文化人，良好的組織文化，這正是聯想區別於其他人之處——這也將是任何一個好的企業區別於一般企業的基本差別。
文化的概念非常廣泛。甚至字典中給出的定義是「人類一切精神和物質財富總合均可成為文化」。所以，說起文化，它是真正無時無刻不存在，潛移默化著每個人的東西。以此推斷，企業的制度，領導，其實也是文化的一部分。它們都構成了文化的一個方面。
制度重要，足夠重要。中國幾千年的「陽儒陰法」，其內核中法家的東西其實是占據了統治地位的。漢代以來，學者們讓儒家登堂入室，實質上卻是把儒家進行法家性質的改造，用嚴酷的刑罰來維持儒家所提倡的社會制度。這根本就是個法家的內核（這個「法」，從一定意義上可以理解為制度），儒家的外殼。對於任何一個管理者來說，制度都是基礎。沒有組織文化，尚可以等待建立；然而沒有制度，那等於這個組織不能成為真正的組織（因為協作的需要，共同目標的實現，甚至信息的融通，其實都是靠制度來基本制約的）。這對一個正在形成中的組織更是有他的重要性。在聯想的案例中是這樣的：創業階段——起步階段——發展階段。其中起步階段中有一段敘述特別值得回味：
一切圍著目標轉就逐漸轉變成了「圍著規則轉」，從目標導向變成了規則導向
一個企業要持久，員工行為要規范，業務開展要規范，企業管理也要規范。聯想向規則要「精準和效率」，希望人人都能夠「嚴格、認真、主動、高效」，把很多事情都放到一個個流程制度里去規范
比如用「入模子」來統一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變成固定的「早餐會」
做事三原則：1．如果有規定，堅決按規定辦；2．如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改建議；3．如果沒有規定，請示的同時制定或建議制定相應規定」
這對於新企業，這是必然要經歷的階段。創業時期的文化，能把業務做起來，「從無到有」，這就是勝利。業務起來了之後，如果還是把「業務至上」，那麼這個公司之多是個目光短淺為了蠅頭小利追逐的小公司，與大企業是不沾邊的。所以，「從有做大」，制度的基礎性，第一性就體現出來了。
然而企業的發展是一種動態的樣式，正如管理學發展的歷史一樣。標榜著科學管理的泰羅，卻未必能得到管理的真諦。一切科學化，規則化（其實就是制度化），是管理學首要解決的問題，然而忽視「人」這個最基本因素，必然會遇到發展的瓶頸。並非否定泰羅的貢獻，他的偉大在於他讓管理成為一種可以測量的科學。然而真正的管理，卻是要考慮人的心理、行為因素，這就是管理學後期的「梅奧和羅特利斯伯格」們，他們所提倡的「組織行為學」，才更代表了管理學的方向。其實在我看來，管理學的發展，也已經到了考慮組織文化的時候了。
在聯想的案例中，有這樣的幾段話
「當公司越來越大，部門越來越多的時候，聯想講得更多的變成了團隊意識，告訴大家「小公司做事，大公司做人」的道理
多講支持，提倡互為客戶的理念；要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。提出並實行『稱謂無總』，倡導『平等、信任、欣賞、親情』的親情文化。
從尊稱『老師』，到敬稱『老總』，再到俗稱『元慶』，聯想對其掌門人的稱謂歷經了三大變化。
柳傳志說，西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯想要以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。『主原料』還是要規范」
制度誠然重要，但當組織發展到一定程度時候，「正式組織與非正式組織」，「顯規則和潛規則」開始盛行，制度的第一性就受到了質疑。在聯想案例中，制度和規范化已經不是影響組織效率的直接因素了，聯想的人員開始需要一種能在心理和行為上都能夠認可的東西——畢竟，人不是機器，人有人的特點。他們需要的東西，就是文化。文化對於人的影響，遠遠超過制度的影響。一個組織的文化樣式，直接決定組織是否能夠生存，或者發展壯大，這話並不為過。而聯想進一步強調的，是在文化框架內的「規范」，這一規范，其實已經成為聯想提倡的組織文化的一部分了。
在中國，華為倡導狼文化；在美國，微軟倡導精英文化；在日本，每個大公司都倡導「公司是家」文化，這些都是典型樣式的組織文化。一個生存在華為的人，如果他不能夠夜以繼日，加班加點，完成超越自己的任務，那麼這個華為員工首先自己會深深地自責。如果華為工程師的辦公室裡面沒有方便床，這個人簡直就是華為的「另類」。當一個員工被同化成這種程度，這個公司怎麼可能不成功？這就是文化力量所在。
從聯想案例的開始，柳傳志一直想表達的就是這個觀點：聯想的成功在於文化（包括制度文化和組織文化）。我想，這是任何一個成功企業家都會發出的共同的心聲。
至此，我回答了這個問題：管一個企業初期會靠制度，但成熟之後一定靠文化。如果要定一個分量的輕重，管理一個企業，靠的是文化。
然而，制度和文化這類東西，卻不是自行建立起來的，它需要領導。同樣規模的企業，有的成功，有的不成功，很大一部分受領導者們（或者決策者們）的膽識和氣魄決定。一個卓越的領導者，最大的特點是「始終有辦法讓下屬相信，跟著他干一定能成功」，而一個做被領導者應該明白的是「確立領導地位就是爭取追隨者」，於是他更了解「僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情願的追隨者。沒有追隨者的領導，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口」。這段話我自覺字字珠璣，不忍修改，因為他道出了領導的真諦。
一個成熟的企業，它的制度和文化方面無處不透露出領導者的訊息。一個好大喜功的領導者，組織文化中一定有著做表面文章的空氣。很多員工，他們想盡辦法討老闆的歡心，組織自然不會壯大。一個正直、實乾的領導者，他的員工中自然也會出很多同等類型的人，那麼這種組織文化就成了企業制勝之道。在管理學中，「垂直影響」明顯優於「橫向作用」，說的也是這個道理。企業領導人的性格，很可能成為企業的性格。企業領導人驚天動地的魄力，也就成為下屬們無窮精神力量的源泉。
聯想的領導可謂成功，從柳傳志對於領導的闡釋來看，他走的是大道，非常明白領導的含義。他把領導內化為聯想的性格，從此就可以看出聯想的不凡。當然，除了在人力的問題上下功夫之外，柳先生也是一位企業家，投資家，甚至技術專家。這樣全能的領導，在中國實在鳳毛麟角。而經過多年的打拚，從對於貿易的理解，到做公司品牌，獲得更多的追隨者，然後放手把企業交給下一代，可以說聯想的成功，其實也是一種必然。
中國的企業，尤其是民營企業，領導人總是企業發展的瓶頸。一方面，當民營企業家小有所成之後，認為自己的成功就是唯一的經驗，不相信科學的管理，充滿了「小家子氣」。這樣的民營企業，勢必成不了氣候；另一方面，有一些遠見的民營企業家，雖然敢放手給專門的職業經理人，卻在處處形成制肘，讓職業經理人望洋興嘆，有才無處伸展。而那些靠打業績出來的民營企業家，由於自身知識的滯後，理念的陳舊，縱使身上有一些美德，卻難以興百年基業，原因也是如此。
當然，之所以這樣，和中國千年來的文化是分不開的。儒家制度，宗派主義，「中庸之道」，傳統經權觀，破壞性思維等等一系列問題，都在制約著發展。這不可避免地提出另一個問題，變革。然而，變革之艱辛，並不是每個企業都能做到的。能夠做到變革這一目的的，只有少數企業中的佼佼者，而他們正在引領著中國的潮流。而更多的領導者，只能保持企業的運行，可以想像企業的發展必然要走進一個死胡同。這個時候，應對變革，他們現有的能力，能指揮這樣的戰役嗎？
所以，如果問領導有多重要。我的回答是：企業中，領導是第一決定因素。企業需存在，靠制度。企業的管理，靠文化。然而企業的存亡和百年大計，首要是領導。領導將決定現在中國企業的現狀，在文明程度現有的水平，領導的第一位正是中國的實情。

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『伍』 管一個企業究竟靠什麼制度文化領導有多重要

中國有一本奇書，叫《敗經》。它不去論述唐宗宋祖的睿智偉大，卻把歷史上一息而過，為那些大人物們做陪襯的失敗者們進行記錄。仔細讀來，種種原委，扼腕嘆息，卻更有一番意境。其實，任何一個事物的發展，都是若干種挫折磨礪的結果。只不過最後有人成功了，有人失敗了。發明家愛迪生風趣地自嘲：我找到了一萬種讓燈泡亮不起來的材料，言外之意是下一種就會亮了。可惜歷史是過眼煙雲，沒有辦法給這些歷史的失敗者——在我看來，也許只是一次機會，一段延長的生命，他們就能寫出更偉大歷史來。 管理一個企業，亦是如此。如果去看它的成功之處，總是讓人讀來熱血沸騰。然而成功和失敗卻根本是兩回事。你讓一個成功者去講述他為什麼能夠成功，他能給自己找出一大堆理由，自己卻未必知道什麼是所謂的「決定性因素」。這世界上成功學和企業管理學很好寫，只不過寫者不知，編者不知，讀者亦不知誰是誰非。與此同時，失敗的案例，每個都有值得總結之處。任何人都避不開這些錯誤，企業家能做到避免失敗，也許就是成功。 不懂得失敗，不從事管理工作，是沒有辦法成功的，或許這幾個字可以做以上的小結。是為小序，寫在前面。 管一個企業靠什麼？聯想又是靠什麼？回答這樣問題的時候，成功的因素已經被關鍵化了。聯想的發展是極快速的，雖然有過裁員的時刻，但整體來說聯想的日子比較好過。這一方面歸結於它強大的背景，同時更是管理有道。聯想所代表的國家背景是不言而喻的，有國家的支持，作為一個中國的企業，只要不是混亂得誇張它是不可能一夜之間倒下的。 不過背景不代表一切，聯想的管理，確實有其獨到之處，全球前三的位置不是空白的膨脹——柳傳志一直在強調的「文化」可以說是聯想的生存之道。以文育人，以文化人，良好的組織文化，這正是聯想區別於其他人之處——這也將是任何一個好的企業區別於一般企業的基本差別。 文化的概念非常廣泛。甚至字典中給出的定義是「人類一切精神和物質財富總合均可成為文化」。所以，說起文化，它是真正無時無刻不存在，潛移默化著每個人的東西。以此推斷，企業的制度，領導，其實也是文化的一部分。它們都構成了文化的一個方面。 制度重要，足夠重要。中國幾千年的「陽儒陰法」，其內核中法家的東西其實是占據了統治地位的。漢代以來，學者們讓儒家登堂入室，實質上卻是把儒家進行法家性質的改造，用嚴酷的刑罰來維持儒家所提倡的社會制度。這根本就是個法家的內核（這個「法」，從一定意義上可以理解為制度），儒家的外殼。對於任何一個管理者來說，制度都是基礎。沒有組織文化，尚可以等待建立；然而沒有制度，那等於這個組織不能成為真正的組織（因為協作的需要，共同目標的實現，甚至信息的融通，其實都是靠制度來基本制約的）。這對一個正在形成中的組織更是有他的重要性。在聯想的案例中是這樣的：創業階段——起步階段——發展階段。其中起步階段中有一段敘述特別值得回味： 一切圍著目標轉就逐漸轉變成了「圍著規則轉」，從目標導向變成了規則導向 一個企業要持久，員工行為要規范，業務開展要規范，企業管理也要規范。聯想向規則要「精準和效率」，希望人人都能夠「嚴格、認真、主動、高效」，把很多事情都放到一個個流程制度里去規范 比如用「入模子」來統一新員工的價值觀，比如把總經理室的溝通演變成固定的「早餐會」 做事三原則：1．如果有規定，堅決按規定辦；2．如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改建議；3．如果沒有規定，請示的同時制定或建議制定相應規定」 這對於新企業，這是必然要經歷的階段。創業時期的文化，能把業務做起來，「從無到有」，這就是勝利。業務起來了之後，如果還是把「業務至上」，那麼這個公司之多是個目光短淺為了蠅頭小利追逐的小公司，與大企業是不沾邊的。所以，「從有做大」，制度的基礎性，第一性就體現出來了。 然而企業的發展是一種動態的樣式，正如管理學發展的歷史一樣。標榜著科學管理的泰羅，卻未必能得到管理的真諦。一切科學化，規則化（其實就是制度化），是管理學首要解決的問題，然而忽視「人」這個最基本因素，必然會遇到發展的瓶頸。並非否定泰羅的貢獻，他的偉大在於他讓管理成為一種可以測量的科學。然而真正的管理，卻是要考慮人的心理、行為因素，這就是管理學後期的「梅奧和羅特利斯伯格」們，他們所提倡的「組織行為學」，才更代表了管理學的方向。其實在我看來，管理學的發展，也已經到了考慮組織文化的時候了。 在聯想的案例中，有這樣的幾段話 「當公司越來越大，部門越來越多的時候，聯想講得更多的變成了團隊意識，告訴大家「小公司做事，大公司做人」的道理 多講支持，提倡互為客戶的理念；要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。提出並實行『稱謂無總』，倡導『平等、信任、欣賞、親情』的親情文化。 從尊稱『老師』，到敬稱『老總』，再到俗稱『元慶』，聯想對其掌門人的稱謂歷經了三大變化。 柳傳志說，西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯想要以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。『主原料』還是要規范」 制度誠然重要，但當組織發展到一定程度時候，「正式組織與非正式組織」，「顯規則和潛規則」開始盛行，制度的第一性就受到了質疑。在聯想案例中，制度和規范化已經不是影響組織效率的直接因素了，聯想的人員開始需要一種能在心理和行為上都能夠認可的東西——畢竟，人不是機器，人有人的特點。他們需要的東西，就是文化。文化對於人的影響，遠遠超過制度的影響。一個組織的文化樣式，直接決定組織是否能夠生存，或者發展壯大，這話並不為過。而聯想進一步強調的，是在文化框架內的「規范」，這一規范，其實已經成為聯想提倡的組織文化的一部分了。 在中國，華為倡導狼文化；在美國，微軟倡導精英文化；在日本，每個大公司都倡導「公司是家」文化，這些都是典型樣式的組織文化。一個生存在華為的人，如果他不能夠夜以繼日，加班加點，完成超越自己的任務，那麼這個華為員工首先自己會深深地自責。如果華為工程師的辦公室裡面沒有方便床，這個人簡直就是華為的「另類」。當一個員工被同化成這種程度，這個公司怎麼可能不成功？這就是文化力量所在。 從聯想案例的開始，柳傳志一直想表達的就是這個觀點：聯想的成功在於文化（包括制度文化和組織文化）。我想，這是任何一個成功企業家都會發出的共同的心聲。 至此，我回答了這個問題：管一個企業初期會靠制度，但成熟之後一定靠文化。如果要定一個分量的輕重，管理一個企業，靠的是文化。 然而，制度和文化這類東西，卻不是自行建立起來的，它需要領導。同樣規模的企業，有的成功，有的不成功，很大一部分受領導者們（或者決策者們）的膽識和氣魄決定。一個卓越的領導者，最大的特點是「始終有辦法讓下屬相信，跟著他干一定能成功」，而一個做被領導者應該明白的是「確立領導地位就是爭取追隨者」，於是他更了解「僅仰仗職權對下屬施加影響的領導終將成為過去。真正的領導必將對應著一批心甘情願的追隨者。沒有追隨者的領導，所剩下的無非是用一官半職吊吊別人的胃口」。這段話我自覺字字珠璣，不忍修改，因為他道出了領導的真諦。 一個成熟的企業，它的制度和文化方面無處不透露出領導者的訊息。一個好大喜功的領導者，組織文化中一定有著做表面文章的空氣。很多員工，他們想盡辦法討老闆的歡心，組織自然不會壯大。一個正直、實乾的領導者，他的員工中自然也會出很多同等類型的人，那麼這種組織文化就成了企業制勝之道。在管理學中，「垂直影響」明顯優於「橫向作用」，說的也是這個道理。企業領導人的性格，很可能成為企業的性格。企業領導人驚天動地的魄力，也就成為下屬們無窮精神力量的源泉。 聯想的領導可謂成功，從柳傳志對於領導的闡釋來看，他走的是大道，非常明白領導的含義。他把領導內化為聯想的性格，從此就可以看出聯想的不凡。當然，除了在人力的問題上下功夫之外，柳先生也是一位企業家，投資家，甚至技術專家。這樣全能的領導，在中國實在鳳毛麟角。而經過多年的打拚，從對於貿易的理解，到做公司品牌，獲得更多的追隨者，然後放手把企業交給下一代，可以說聯想的成功，其實也是一種必然。 中國的企業，尤其是民營企業，領導人總是企業發展的瓶頸。一方面，當民營企業家小有所成之後，認為自己的成功就是唯一的經驗，不相信科學的管理，充滿了「小家子氣」。這樣的民營企業，勢必成不了氣候；另一方面，有一些遠見的民營企業家，雖然敢放手給專門的職業經理人，卻在處處形成制肘，讓職業經理人望洋興嘆，有才無處伸展。而那些靠打業績出來的民營企業家，由於自身知識的滯後，理念的陳舊，縱使身上有一些美德，卻難以興百年基業，原因也是如此。 當然，之所以這樣，和中國千年來的文化是分不開的。儒家制度，宗派主義，「中庸之道」，傳統經權觀，破壞性思維等等一系列問題，都在制約著發展。這不可避免地提出另一個問題，變革。然而，變革之艱辛，並不是每個企業都能做到的。能夠做到變革這一目的的，只有少數企業中的佼佼者，而他們正在引領著中國的潮流。而更多的領導者，只能保持企業的運行，可以想像企業的發展必然要走進一個死胡同。這個時候，應對變革，他們現有的能力，能指揮這樣的戰役嗎？ 所以，如果問領導有多重要。我的回答是：企業中，領導是第一決定因素。企業需存在，靠制度。企業的管理，靠文化。然而企業的存亡和百年大計，首要是領導。領導將決定現在中國企業的現狀，在文明程度現有的水平，領導的第一位正是中國的實情。

『陸』 關於興業銀行芒果TV信用卡銀行私自開通年會員要怎麼申訴

申請這張卡的合約是是不是提前告知了會自動開啟芒果tv會員，如果沒有告知才能申訴，取消不了又自動續費，自動賬單分期，只能注銷卡了或者用銀行卡綁定手機號開通芒果tv即可。

可能是辦卡的時候業務員沒有給說清楚，選卡種選錯了，這個應該是辦卡的時候附帶辦理就可以了，網路申請的信用卡百持卡人必須攜帶相關證件前往此信用卡所屬銀行進行面簽激活。

信用卡面簽主要是針對申請人網路申請信用卡而言，按照監管部門的要求，信用卡申請必須由持卡人本人提度出並進行親筆簽名，申請人在網申信用卡時，發卡銀行是通過網路拿到客戶申請資料的，因此無法判斷提交申請資料的是否是申請人本人。

需要去面簽的銀行：能通過網路申請批卡的銀行，首次批卡的都會要求去櫃台激活，銀行面簽需要的證件：本人和本人身份證，個版別銀行和地區有例外，會權出現提交社保流水等要求。

(6)融通百年金融服務有限公司擴展閱讀：

包括投資銀行、貿易金融、現金管理、綠色金融、小企業業務和機構業務，並積極構建產業金融專業化經營體系，相繼成立汽車、能源和冶金產業金融中心，推動專業化經營。

投資銀行：已建立包括非金融企業債務融資工具、金融企業債券、理財直接融資工具、並購貸款、銀團貸款等在內的門類齊全的產品體系。

多年來主承銷發行金額和發行企業家數等指標持續保持市場領先。

貿易金融：秉承「融通供應鏈、百年共興業」的發展理念，由專業團隊結合企業采購、生產和銷售各個環節的交易特點，為客戶提供涵蓋國內貿易和國際貿易的全流程綜合金融服務。

量身定製個性化綜合金融服務方案，通過本外幣貿易融資和結算、現金管理等綜合產品助力供應鏈成員企業實現共贏。

現金管理：針對企業金融客戶現金流管理需求提供專業的金融服務方案，涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和風險管理等五大類，具體包括資金池、票據池、交易市場（含招投標市場）、電子政務、代客理財、創新性存款等各類。

互聯網金融服務內容，涉及企業金融客戶資金歸集調度、支付結算、存放運用的全過程，並可根據客戶需求量身定製解決方案。

綠色金融：已構建起涵蓋總分行的綠色金融專業化經營體系。

逐步形成多層次、綜合性的綠色金融產品與服務體系；綠色金融業務覆蓋低碳經濟、循環經濟、生態經濟三大領域。

重點支持水資源利用和保護領域、資源循環利用領域、城鎮能源與環境基礎設施領域、環境治理領域、節能環保產業鏈領域的重點節能環保項目。

全面支持國內排放權交易市場建設，與多個國家級碳交易試點地區和排污權交易試點地區開展全面合作，為各地排放權交易提供包括交易架構、制度設計、資金存管清算等一攬子金融服務。

『柒』 誰可助力企業登陸新三板

在當前PE生存環境艱難之時，其謀求新業務方向也是自然而然，而「新三板」交易制度的大力完善和場外交易的不斷活躍，為PE股權退出渠道提供了一種新可能。 不只是PE大佬們盯上了「新三板」，那些習慣了為企業IPO（首次公開募股）提供服務的專業機構，也因為類似的流程和較低的門檻而看好「新三板」市場。 私募角色很惹眼 其實，在「新三板」市場，由於門檻較高、流動性相對不足、風險較大，掛牌企業融資具有很強的私募融資特點，所以諸多專業服務機構比如券商、會計師事務所、律師事務所、評估機構等，也期望能在其中扮演一把PE的角色，積極幫助企業吸引投資者，並以此拓展自身的業務范圍。 中聯資產評估集團董事長王子林坦言，作為專業服務機構，要策劃好的投融資項目，尋求適當的投融資主體，包括組織和管理私募股權投資基金，來服務優勢掛牌企業的市場融資和發展。 在王子林看來，評估機構立足自身行業特點，在三板市場具有價值發現、價值公證、價值管理、價值投資的多層次職能，可以助力中小企業充分利用三板市場實現產業優化發展、價值提升。 王子林說，評估機構可從價值發現、價值評估的專業視角來發現適合於在「新三板」掛牌的企業，為其提供價值標桿，助其重塑盈利模式、運營結構，並充分發揮資產評估顧問職能，推動企業的培育和掛牌。在企業掛牌後，評估機構可以充分發揮價值咨詢職能，運用價值工程的一系列手段和方式，為其策劃發展戰略、尋求並購重組標的，構建並購雙方互利共贏、共同發展的交易結構，推動市場資源優化配置和企業價值不斷提升。 對於扮演私募角色，北京市東易律師事務所合夥人邱清榮也表示認同，並認為這是專業服務機構發揮自身專業優勢、拓展自身業務范圍的新嘗試。畢竟，「新三板」屬於流動性相對不足的場外交易市場，面向的是具有一定風險承受能力的合格投資者。 掛牌流程相對簡便 盡管「新三板」門檻相對不高，但企業還是需要認真准備。 國富浩華會計師事務所合夥人胡勇提醒說，不論是上市公司還是「新三板」中的非上市公眾公司，掛牌交易的目的有多重，除了融通資金外，完善公司治理結構、加強品牌宣傳也是其重要的方面。因此，中小企業在登陸「新三板」成為公眾公司後，只有根據要求不斷完善公司的治理結構，才有成為百年老店的可能。 另外，「新三板」的對象是中小企業，這些企業普遍存在著財務基礎薄弱、財務力量嚴重不足的情況，相關審計存在較大風險，且審計收費不是很高，這也是會計師事務所當前承接該方面業務還不是特別積極的重要原因。 盡管如此，胡勇仍然看好「新三板」的未來發展前景。他建議，擬上「新三板」的企業首先應吸納有關人才，規范好包括財務、法律等方面的工作，同時應該確立企業的主業方向。「主業方向是能否得到市場認可的關鍵點。只有主業方向看好，技術力量能跟上，才會得到市場的認可。」對此，邱清榮深有同感。他建議，在籌備掛牌進程中，最好是由企業財務總監或者具有財務、法律背景的董秘牽頭比較好一些。 從律師的角度，邱清榮還特別指出，擬上「新三板」的企業一定要理順產權關系。「企業會以各類有形資產、無形資產出資，其中的產權關系一定要理清，比如一些中小企業就存在設立後把歸屬於公司的職務技術成果經評估後以個人名義再投資入股的情況。 這種行為既侵犯了公司的法人財產權，又導致了虛增資本。」邱清榮認為，會計師一般側重於數量化計算，不對性質做過度判斷，而律師則應把握權屬關系，盡到專業的注意義務，否則，這將影響企業掛牌乃至今後發展。 作為券商人士，伍李明則表示，主辦券商將在「新三板」掛牌過程中對法律、財務、行業等做全面的盡職調查，製作備案文件，向監管機構提交審查備案，並對掛牌後的企業進行持續督導，掛牌工作的總時長約為5-6個月。 據了解，企業申請在「新三板」掛牌的費用主要包括券商推薦掛牌費、律師費用、審計費用、評估費用等，掛牌費用一般在150萬元至300萬元，另外還要交付一定的信息披露服務費、初始登記費、權益分配手續費等。此外，很多高新科技園區及地方政府均出台了在「新三板」掛牌的鼓勵和資金支持政策，這可分擔部分成本。

『捌』 河北御芝林公司是幹嘛的，有人了解嗎

好像是買保健品的，去年我媽媽買的御芝林的變通膠囊挺不錯的！我的回答您還滿意嗎？滿意的話，請採納