❶ 企業市場營銷策略案例分析
案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麼下面是我整理的企業市場營銷策略案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商
這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”。
比如，在商業模式上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。
O2O：加盟店的作用不僅僅是引流
既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!
很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!
當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!
菜籃網是如何做到的呢?
既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。
像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。
怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。
雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。
對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。
加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。
對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。
當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。
至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!
創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。
高頻次接觸和服務質量贏得口碑
通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。
菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。
我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。
菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務!”
在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。
沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!
比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。
如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。”
菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。”
每人每天只送60單
菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。
您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：“這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。”
姜曉宇躊躇滿志地說：“未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。”
未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。
當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。
姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。
看愛鮮蜂如何戳中用戶痛點
在粉絲經濟時代，看看成功者是怎麼做的：小米與米粉溝通，推出了MIUI，滿足了手機發燒友們的需求。三個爸爸空氣凈化器通過滿足兒童對空氣凈化器的需求，創造了30天內在京東眾籌1000萬元的紀錄。
在移動互聯網時代，最好的傳播方式就是讓粉絲自己傳播，你所要做的，就是創造話題，並通過核心粉絲群將話題進行傳播。而要想找到創意性的話題，也必須從場景出發——找到用戶的痛點或者癢點，從而形成話題和互動，最終達到傳播品牌的目的。
定位為“掌上一小時速達便利店”的生鮮電商品牌愛鮮蜂，正是圍繞目標消費群，准確找到一個個話題，戳中了目標用戶的痛點。
場景一：“願堵服舒”引爆網路
最近，網路上愛鮮蜂策劃的一個“願賭服舒”的話題火了。
談起這個話題的由來，還得從愛鮮蜂的目標客戶——粉絲說起。
白領，從表面來看，這群人是人們艷羨的對象，然而在風光背後，其承受的壓力也很大，別的不說，生活在北京的白領僅上班路上花費的時間(一個半小時很正常)就讓人幸福感降低。在北京這樣的一線城市，上班路上堵車更成為司空見慣。可以說，談起堵車，大家都有槽要吐。
“煩死了，又堵車!”“堵死了!”“完蛋，堵得不動了!”“又遲到了!”這是人們在堵車時最平常的反應，就連平時好脾氣的人也會變得焦躁不安，如果趕上又餓又渴，簡直讓人崩潰。這就是都市人堵車時的真實狀態，有人說“堵的不是車，堵的是心”。面對堵車這種社會常態，O2O社區電商愛鮮蜂近日在官方微博上發起#願堵服舒#無邊界城市話題討論，通過公交車車身廣而告之，愛鮮蜂為這次“無邊界城市話題討論”投入了總額5億元的獎金，凡是關注話題微博即可領到堵車美食補貼;參與話題拍攝堵車照片向愛鮮蜂官方微博平台吐槽的用戶，還有機會得到“不賭心”大獎。
“無邊界城市話題討論”，堵車也要不堵心。愛鮮蜂這次發起“無邊界城市話題討論”，打破了單一媒介傳播，將傳統公交車車身廣告與社交平台聯動，打破地域限制，發動全國用戶實時互動，關注社會焦點話題。2015年11月初，公交車車身上“今兒堵車嗎”首發話題一經曝光即引發大量關注，與此同時，愛鮮蜂在網路社交平台上引導全國用戶進行“願堵服舒”話題討論。很多年輕人看到公交車車身上“今兒堵車嗎”的醒目疑問，都紛紛拿起手機參與這次“無邊界城市話題討論”。參與活動的方式也很簡單，只要關注愛鮮蜂#願堵服舒#置頂微博點擊鏈接即可領取愛鮮蜂堵車美食補貼，如果拍下自己所在城市堵車的照片發到新浪微博參與話題討論並@愛鮮蜂，還能參與抽獎。活動時間橫跨11月、12月兩個月，愛鮮蜂以周為單位，進行抽獎，為參與話題的粉絲送出潮人極客必備的無人機、記錄自駕游沿途美麗風景的智能行車記錄儀、酷炫手持洗衣機、“饞懶宅”們最愛的愛鮮蜂優惠禮券、甜蜜巧克力禮盒等時尚好禮。
之所以選擇日常堵車這個關注點發起這次“無邊界城市話題討論”，愛鮮蜂市場部負責人表示，堵車是都市年輕人每天都要面臨的問題，路怒症、地鐵里突破安全距離而產生的沖突甚至演變成了一種社會現象，在巨大的生活壓力下，這些負面情緒嚴重影響著年輕人的工作生活。愛鮮蜂希望成為向都市年輕人傳遞快樂生活方式的使者，用樂天派的品牌基因引導年輕人用積極的心態面對堵車，讓每天的生活都更輕松。愛鮮蜂如此貼心、正能量的互動話題還吸引了包括智能硬體、3C、生活娛樂、電商、旅行等不同領域的50多家年輕人喜愛的品牌藍V認同與參與，一同與活躍在社交平台上的年輕人進行無邊界討論。
愛鮮蜂鮮果美食公交車環繞京城。從2015年11月起，代表愛鮮蜂極速飛行的小蜜蜂形象出現在京城公交車車身上，隨車體一同出現的還有愛鮮蜂“掌上便利店 1小時速達”的品牌定位以及各種新鮮水果和美食，“路再堵，也1小時送達”的承諾更讓很多堵在路上的人拿起手機下單。相較於O2O行業大打補貼戰吸引用戶，愛鮮蜂上線一年多以來，憑借一小時速達的便捷服務和高頻次的互動營銷活動，在年輕人群體中積累了極佳的品牌認知度和信賴感。
場景二：核心銷售日
七夕來臨，各大電商紛紛推出力度不小的促銷活動，愛鮮蜂繼“鮮果盛宴”“酸奶也瘋狂”後，推出了七夕活動“七夕價給你”，分別推出3款7.7元特惠商品和多款精選“值得買”商品，情(Dan)侶(Shen)們(Gou)想吃什麼，直接在APP端下單購買即可。針對此次活動，愛鮮蜂還在上海區域進行了大量線下投放，通過分眾廣告覆蓋了上海全境寫字樓，進行了大規模市場推廣。
小龍蝦已經征服了全國人民的味蕾，在“七夕價給你”活動中，愛鮮蜂特別准備了年輕人喜愛的個性定製裝小龍蝦，12隻麻辣小龍蝦只要7.7元。每盒小龍蝦的包裝上都有“喜歡你張牙舞爪的樣子，最後被我吃掉”“愛它如同愛你，手忙腳亂，優雅全無”“單手能剝蝦，女神娶回家”等詼諧調侃的宣言，正符合七夕情人節的氛圍，即便是單身，也有“吃掉它一剎那，內心升騰起各種小火焰”“那年十八，人稱大排檔一枝花，進能張口開啤酒，退能單手剝蝦”的個性宣言直戳心底。味美、價低、個性化，網友們大呼過癮，紛紛下單。
此外，原價25.6元的兩只富含花青素的越南紅心火龍果只要7.7元就可購得，原價18元的4瓶加多寶也只要7.7元! 這次針對上海地區，為期一周的“七夕價給你”活動，用大量年輕人喜愛的商品進行促銷引流，取得了非常好的效果!
除了特惠商品限時特惠外，愛鮮蜂還精選了更多的“值得買”品類，有9.9元愛鮮蜂黑布林、19.8元美國車厘子、吃貨三國鹵味，還有紅腸、扇貝、酸奶飲料品類豐富，小夥伴們只要打開愛鮮蜂APP，在“七夕價給你”活動頁面就可以下單購買。
在“七夕價給你”之後，愛鮮蜂還推出了一系列豐富的接檔活動，各種優惠、福利不斷，充分勾起了吃貨們的味蕾。
❷ 產品品牌營銷策略案例分析(2)
產品品牌營銷策略案例分析三
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商
這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。
比如，在商業模式上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。
O2O：加盟店的作用不僅僅是引流
既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!
很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!
當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!
菜籃網是如何做到的呢?
既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。
像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。
怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。
雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。
對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。
加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。
對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。
當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。
至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!
創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。
高頻次接觸和服務質量贏得口碑
通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。
菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。
我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。
菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」
在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。
沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!
比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。
如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。」
菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」
每人每天只送60單
菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。
您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」
姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」
未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。
當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。
姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。
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2. 品牌營銷案例策略分析
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❸ 鍋圈食匯「1年回本」遭質疑，撕開資本明星的隱秘角落
小七丨作者
成招丨編輯
二財（ID：kanercai）丨出品
創立短短幾年便成長為資本寵兒的鍋圈食匯，正遭受外界質疑。
近日，鍋圈食匯宣布完成6000萬美元C輪融資。然而，資本市場的捷報還未冷卻，就有媒體報道稱，鍋圈食匯對於加盟者「25萬元啟動資金，1年回本」的承諾引發質疑。
「生於流量，死於現實」，盈利困境是生鮮領域長期以來的命門，鍋圈食匯的出現似乎打破了這一魔咒，其經營模式也多次被當做經典案例，在行業性大會上進行剖析甚至膜拜。
截至目前，鍋圈食匯並未對此進行公開回應，但關於「1年回本」的質疑，難免令人反思疫情為生鮮行業帶來的水分，並再次追問：生鮮領域盈利難的魔咒，真的破解了？
1
一年回本？
鍋圈食匯是從餐飲跨界來的「攪局者」。
楊明超，鍋圈食匯創始人，也曾是小板凳火鍋創始人。在小板凳最紅的時候，他說：「我們不是做火鍋的。」
這句話，有兩層意思，其一，自己之前一直從事啤酒代理，是由快消品轉行做的餐飲，是外來者；其二，未來團隊不會止步於火鍋餐飲經營，將向上下游兩端滲透。
早有預謀後一語成讖，2017年，鍋圈食匯成立，首創以火鍋、燒烤食材為主，涵蓋休閑零食、生鮮、凈菜、飲食、小吃等商品的超市便利店連鎖系統。
因多年「卧底」餐飲行業，楊明超和他的鍋圈食匯飛速佔領市場，不僅為為廣大中小型餐飲企業提供B端食材供應，還為越來越多的「宅、急、忙、懶、老」人群提供家庭生活便利。線上，互聯網+食材，B2B、B2C運行。線下，鼓勵加盟，多重優惠政策扶持，3年在全國開設了近3600家門店。
近日，媒體的一篇報道，將鍋圈食匯的加盟政策推上風口浪尖。
據新京報記者調查，鍋圈食匯北京招商工作人員對外宣稱，不收取加盟費，統一要求選址一家臨街60至80平方米的店面，標准店鋪啟動資金需要25萬元至28萬元，費用包含店鋪的基本裝修、店內設施購買、首批食材物料費用以及押金2萬元等。正常情況下，平均10個月或者1年的時間即可回本。
此外，采訪中，業內從事水果連鎖的負責人透露，「目前生鮮超市賺錢的並不多」。
對此，二財也對位於鄭州的部分鍋圈食匯加盟店進行了了解。
鄭州市金水區經一路一加盟店表示，該店是兩年前加盟的，前後投了40萬左右，目前仍未「回本兒」。
當問起標准店鋪啟動資金25萬夠不夠時，鄭州市紅專路上的一加盟店工作人員立即搖了搖頭，對於店面盈利情況，工作人員表示不清楚，「具體還要看個人的經營能力」。
鍋圈食匯的線上經營情況如何？打開鍋圈食匯線上商城，並無銷量數據顯示。在美團外賣平台上搜索鄭州某區域附近的「鍋圈食匯」，銷售數據確實大相徑庭，最少的月售58份，最多的929份。
「10個月或1年回本」的承諾是個人行為還是企業的招商策略？盈利加盟店佔比多少？截至目前，鍋圈食匯未作公開說明。
2
為什麼是鍋圈？
生鮮行業迅速布局，但盈利難一直是行業痛點。
以生鮮電商為例，2019年，根據中國電子商務研究中心數據，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，其他7%巨虧，88%略虧，4%持平。
「生鮮電商發展了那麼多年，無論是哪種類型的平台，都有兩個共性的難點，一個是前端獲客難，另一個就是生鮮存儲難、損耗大。」深耕生鮮行業多年的新農堂創始人鍾文彬說。
其中， 存儲難、損耗大，是生鮮行業公認的痛點。畢竟，生鮮行業投入大，客單價空間有限。但是，相對應的，該行業從訂貨、收貨、搬運，到儲存、加工、理貨等每個環節，都會造成損耗。誰能最大限度地降低損耗，誰就能擁有更多主動權。
鍋圈食匯似乎破解了行業困境。新京報報道，公開數據顯示，2019年，鍋圈食匯門店銷售同比增長400%。在連續2年實現盈利的基礎上，今年仍保持了大體量規模增長，同比增長400%。
鍋圈食匯對於損耗率的控制也經常被行業討論。
對此，有觀點認為，鍋圈食匯還有兩大優勢。第一，品類優勢。生鮮行業中，蔬菜的損耗率是非常高的，但凍肉的損耗率很低。鍋圈的SKU中凍肉多，需求頻次是中頻，毛利也能與蔬菜相當，但損耗卻更少。
其次，鍋圈食匯佔有供應鏈優勢。目前鍋圈有自有工廠、自有物流、完善的冷鏈合作，又進一步減少了成本，變相提高了毛利率。
基礎設施下的規模化運轉自然降低了成本，但對於許多小的生鮮企業來說，如此大的投入並不現實，惡性循環之下，只能通過不斷融資填補窟窿。近乎畸形的追趕中，「低估了生鮮的燒錢速度」，成為許多生鮮玩家在敗局之後共同提到的一句話。
深創投集團執行總經理劉綱曾對鍋圈食匯的盈利模式進行過分析。他認為，鍋圈食匯的特別之處在於，它既是凍品食材連鎖店，又是食材供應鏈。供應鏈的部分像基礎設施，凍品食材連鎖店則是一個可盈利的業務。創業者未來要建設自己的基礎設施時，需要注意要有一個可以獲利、支撐現金流的業務。而鍋圈食匯有這個業務，就形成了優勢。相比於凍品食材連鎖店，現在鍋圈食匯又多了一個橫向的供應鏈的業務方向，使得項目的可塑性更強。
3
資本光環下的個體關照
「如果一家企業在它的成長過程當中，完完全全依靠外部資本的輸血，而自己沒有造血能力的話，讓它長久下去確實是有難度的。」上海 財經 大學電子商務研究中心主任勞幗齡說。
從鍋圈食匯連續2年實現盈利的消息可以看出，鍋圈食匯已經具備了造血能力。
但是，不得不承認，鍋圈食匯的脫穎而出，資本的力量同樣不容小覷：2019年8月，獲不惑創投4500萬元人民幣A輪投資；2019年10月，獲三全食品5000萬元人民幣A+輪投資。鍋圈在半年時間連續完成三輪融資，累計融資金額超過4.5億人民幣。今年2月24日，嘉御基金、IDG資本、不惑創投投資5000萬美元；7月30日，鍋圈食匯C輪融資，獲得嘉御基金、啟承資本、IDG資本、不惑創投等4家6000萬美元的投資額。
龐大的規模是獲得融資的有力籌碼。關於門店布局，鍋圈食匯曾公開對媒體表示，今年的基調仍是逆勢擴張，在下沉市場加速布局，預計2020年將完成全國5000家門店的布局。
但是回歸到鍋圈食匯「1年回本被質疑」事件，雖然，截至目前，鍋圈食匯未作公開說明，但可以看出，在資本的繁華簇擁之下，具體到商業個體，華服之下的虱子始終存在。
但是，對於已經領先一步的鍋圈食匯來說，如何堅持「利他主義」，體現對合作夥伴的個體關照，推動生鮮行業的精細化，似乎更具有長期意義。畢竟， 無論是「生鮮黑馬」的光環，還是 「資本之吻」的高光時刻，都離不開3600家門店的加持。如何尋求並保持與加盟者的長期共同利益，是決定鍋圈食匯在下一輪生鮮競賽中是否能依然領跑的關鍵之一。
❹ 條馬批發部增資7000萬，「極致」控本做低毛利生意
「條馬批發部是國內最好的硬折扣店之一。」一位資深零售高管評價稱。
這家總部位於重慶的硬折扣連鎖店，門店數約為200家，日均單店日銷2萬-3萬元。條馬批發部與社區生鮮頭部品牌誼品生鮮競爭，引起零售業關注。在6月30日，條馬批發部母公司增資至7875.7813萬元人民幣，預示著條馬批發部籌備新動作。同時，股權及公司屬性亦有調整，與資本市場布局關聯緊密。
企查查公開信息顯示，增資前，郭昊、周奕曉是條馬批發部兩位聯合創始人，分別占股51%、49%。增資完成後，二人持股比例下降至1.2697%和25.2673%。新進大股東為張華治，持股72.4630%。母公司從有限責任公司（自然人投資或控股）變更為有限責任公司（港澳台投資、非獨資）。
「從條馬批發部母公司布局及前期融資計劃來看，後期沖擊港股上市的可能性較大。」一位消費領域投資人分析稱。
條馬批發部競爭力主要體現在賽道選擇、模式設置和通過「極致」成本控製做到低毛利運營。瞄準的折扣店業態近年來增速明顯，有利於快速佔領市場。商品結構設置為消費頻次較高的剛需快消品，精選500-800個SKU，倉配成本佔比2%，前後台毛利控制在15%左右，做到低毛利運營。
條馬批發部通過優化傳統采購流程、上架自有品牌商品等方式，做到成本控制。倉儲物流配送環節，通過精簡物流運輸流程，減去拆包分揀等環節，降低成本。采購合同期限長，與供應商共享經驗，共同提高生產條件、生產效率，提升經營業績。
未來，條馬批發部計劃在2022年新開150-200家門店，建立二號中心倉，未來幾年計劃在重慶全市開出800-1000家門店，擴展至武漢、西安、鄭州等其他二線城市。同時，持續提升區域密度，發展自有品牌商品提高差異化和毛利空間。
條馬批發部的發展方向可以從兩條線理解。第一條線是通過門店運營做成頭部硬折扣連鎖，持續獲得開店和新店培養所需資金。第二條線是經過多輪融資後謀求IPO，條馬批發部或已完成B輪融資，或已在香港成立公司，搭建VIE股權架構，籌備港股上市的可能性較大。
❺ 一個人，7年，2555天，六次連續創業失敗血淚史
說在前面的話： 謹以此篇文章獻給我的家人——爸爸，媽媽，老婆，兒子，四個姐姐，是你們無悔的支持， 讓我百折不撓的走下去。永遠愛你們！
今天是2017年3月3日，再過不到一周就是女同胞的節日。距我來上海創業也整整7年了。2010年3月8日，我乘火車從海南到達上海。本來2009年研究生畢業後我對自己的人生規劃是用2至5年的時間找個穩定的工作讓自己過渡（結婚生子），然後辭職創業，追求夢想。但考國家公務員海南海事局面試第二後，我一下失去了對穩定工作的興趣，在大學死黨的「唆使」下來到了上海。心想：反正要創業，何必要等呢？從此走上了創業的七年不歸路
說到夢想 ， 我要簡單提一下我的過往經歷。作為生於1981年的80後，1996年16歲初中畢業考上山西省水利學校（中專，那個年代中專學制四年，國家包分配工作），讀中專期間同時讀了鄭州工學院（現合並入鄭州大學）專科，2000年畢業後在山西省地質設計研究院工作了兩年後，因為看到計算機才是發展的未來，於2002年考入西安交通大學計算機科學與技術專業本科，又在畢業後參加全國碩士研究生入學統考，考入新疆農業大學碩士。一路求學過來，我深感教育的重要性以及緊迫性，在研究生畢業後我就立志要在教育行業貢獻自己的一份力量， 幫助更多有志改變自己人生的人。
懷著這樣的夢想來到上海，因為之前在老家辦過一個短期的中小學培訓輔導班，對K12教育心有餘悸。於是我選擇了一家做考研專業課培訓機構恩波翔高，擔任副總，主要負責考研專業課的VIP課程開發與招生。三個月的試用期，該項目從立項到收入20多萬，因為骨子裡對應試教育的抵觸以及與老闆發展理念的不同，我拒絕了老闆的挽留。2010年7月1日，我與一名網上認識的朋友林**，一起創辦了上海百師特教育咨詢管理有限公司，林之前主要在網上賣考研的專業課資料，所以公司一邊賣考研的專業課資料，一邊做互聯網教育網站。產品從一開始的大雜燴網站調整到做一個考研問答收費平台，再調整到類似QQ游戲式的找老師平台。中間陸續又有復旦大學留學博士王**，上海交通大學學子陳**加入我們團隊。林**負責公司的統一管理，我負責互聯網產品的需求分析與原型設計，王與陳則負責其他的一些雜事。至2011年7月1日，公司終於入不敷出走到了盡頭，大家不得不散夥。到後期，四個人每個月只領500塊的基本生活費。一年裡，基本一個互聯網團隊碰到的問題我們都經歷了，從找技術合夥人，到被投資人忽悠，找外包被坑，中途為了生存換了個別墅辦中小學輔導班。
第一次創業項目總結：
我的角色：聯合創始人兼產品經理
我入職及退出時間：2010年7月1日至2011年7月1日
項目名稱：百師特
團隊成員：林**，楊武建，陳**，王**
融資情況：沒有融資
項目陣亡原因：
1. 沒有穩定的現金流來支撐
2. 團隊的配置與項目不匹配
吸取了第一次創業失敗的教訓，第二次加入了一個拿到5000萬RMB的創業團隊，我是以產品身份加入的，進去的時候團隊有20多人，投資人是做房地產出身的，CEO是外聘的職業經理人，之前沒有創業經驗也沒有互聯網從業經驗，CTO是從海外回來的技術牛人，之前做ERP，通訊領域。在我看來這算是一個比較華麗的創業團隊了。這個項目是想在高校與企業之間架起一個橋梁，企業可以在平台發布任務，學生在平台接任務獲得積分獎勵，拿著積分可以獲得一些優惠券。這個項目到最後幾乎是處於完全失控的狀態，從董事長，到CEO，到CTO，到我這個產品經理，到運營總監，銷售總監。每個人對產品都有不同的看法。甚至到最後在上海好多高校放了好多終端廣告機，學生拿IC磁卡可以從終端廣告機上獲得優惠券。5000萬燒了不到兩年就基本花光了，到後面想轉型做高校快遞服務站，我與運營總監還到高校體驗了一個月的快遞服務站。但已經是強弩之末，隨後這個項目就不了了之了。
第二次創業項目總結：
我的角色：產品經理
項目時間：2011年8月1日至2012年8月
項目名稱：優達空間（www.udaspace.com)
團隊成員：20多人
融資情況：5000萬RMB
項目陣亡原因：
1. 團隊自上至下沒有形成統一思想。
2. 在產品沒有MVP前，盲目擴大。
3. 一款偽需求驅動的產品，只能在失敗的道路上越走越遠。
眼看著5000萬的投資在不斷地試錯中化為烏有，20多人的團隊也陸陸續續解散了。為了生存我先找了一個做幼師培訓的教育機構負責開拓外省分校，也讓自己冷靜下來思考，總結。吸引前兩次的教訓，我選擇了一個剛需市場，即生鮮市場。在教育機構呆了幾個月，又按捺不住性子的我隨即就開始了我的第三個創業項目，易家站。時間基本是在2013年3月份。這個項目是我創業至今經歷的最苦的項目，我基本上成為一個唐吉訶德式的人物。一個人住在上海最大的小區康城小區100多平的地下室，陰暗潮濕。易家站是我想在上海最大的小區做一個互聯網生鮮試點，客戶在網上下單，2小時內送貨上門。與死黨合夥買了一輛二手福田9座商務車，跑遍了上海的蔬菜批發市場，一個人弄網站，裝商超軟體，跑市場，打包，送貨。有天半夜點在床頭的蚊香傾倒把整個褥子都點著了，因為地下室潮濕，被褥都很濕，滿地下室的煙把我給熏醒了。萬幸沒有著火，我才躲過一劫。死黨因為工作也不能給我太多支援，除了每天忙這些，有空還要上網找合夥人，參加比賽。整個項目進展緩慢，客戶下單的也很少。整個把我陷進了一個無法掙脫的大坑。終於有一天，一個交大的朋友聽說我在做互聯網生鮮，就把他的一個也在做生鮮的創業班同學李*介紹給了我。李*是交大創業班的同學，他當時正在做果切項目，對標的是北京果酷，用戶通過網上下單即可吃到鮮切的水果。作為同在互聯網生鮮領域的同仁，盡管我比他大了十歲，但相見恨晚，聊得很投緣，盡管對易家站還是很不舍，但為了能與李*成為合夥人，大家達成一致一起來運作鮮果切。易家站項目就此擱置，這段互聯網社區生鮮服務的經歷，使我意識到社區生鮮服務最大的困難在於最後一公里的配送及品控，為此我曾寫過一個寶盒的創業計劃書。
第三次創業項目總結：
我的角色：創始人
項目時間：2013年4月1日至2013年8月
項目名稱：易家站（www.yijiazhan.com)
團隊成員：2人
融資情況：個人出資
項目擱置原因：
1. 碰到了合適的創業合夥人
很快我就與李*搬到了交大附近的小區，邊上就是一個高科技園區。開始了我們的果切創業，此時微信已經開始有想當一部分人在用，我們申請了微信公眾號，通過在微信上宣傳，客戶下單後鮮切水果，配送上門。那時的最後一公里配送還沒有達達，沒有蜂鳥，完全要靠我們去配送，而C端客戶的訂單又特別分散，有時一天沒有幾單，我們也一樣要准備。後來為解決供銷矛盾，我們嘗試做一些B端客戶，而B端客戶對資質的要求又比較高，通過李*的校友關系，我們找到一家國企來背書算是解決了信任問題，也拿到了一些訂單。最瘋狂的時候，600盒果切，我們三個人整整花了16個小時，最後按時送到客戶的地點時，大家都快要虛脫了。沒訂單發愁，有訂單更發愁，後來我們看到有家企業花巨資引進了大型無人干預果切系統，全程不需要人乾乾預，出來就是包裝好的果切。一下把我們的雄心鬥志給打擊的。正好此時微信二次開發正火，我與合夥人協商是不是我們轉到這個領域，做風口的事情。果切的訂單也是有一單沒一單的，團隊小夥伴也在這種艱難環境中掙不住了，在這種內憂外患中，團隊從我們兩個人到6個人，最終又只剩下我們兩個人。甚至在中途有個夥伴在我們有天早上起床時才發現，半夜沒打招呼就溜了。
第四次創業項目總結：
我的角色：聯合創始人
項目時間：2013年8月1日至2014年5月
項目名稱：鮮果派
團隊成員：6人
融資情況：個人出資加創業基金
項目陣亡原因：
1. 團隊目標不明確。
2. 在沒有平台支撐，沒有補貼的情況下完全依賴線上流量無法在短時間內達到贏虧平衡。
3. 在沒有穩定的訂單之前盲目擴大團隊造成現金流緊張，失去更多試錯機會
鮮果派項目中止後，我與李*搬到另外一個兄弟的精品公寓，一來放鬆一下壓抑已久的心情，二來整理一下思路。我找了創業班的同桌張**，他正好在玩微信二次開發的開源系統。三個人就臨時組成了創業小組琢磨做個什麼產品，張**在給一家日化公司做微信開發時想到了做個三級分銷系統，就計劃把三級分銷系統進行推廣。正好此時楊氏宗親楊**在尋找一個技術團隊做一個類似大眾點評的項目，楊媽媽推薦我去幫忙，楊**孤身一人來到上海，因為之前加盟的一個互聯網項目感覺不錯，但有很多細節的地方不夠完善，給總部反應也一直沒有調整，就想出錢自己單獨開發一套，我在原項目的基礎上進行徹底的完善與改進，就是燒賣的原型，從2014年7月開始與楊**一起成立了上海燒麥信息科技有限公司，資金由他來負責，我負責產品與團隊。
從立項到團隊到位，產品原型確定，我用了兩個月的時間，因為有給力的項目經理朱*，給力的程序開發王*，燒賣的開發還算順利。很快就召開了第一場招商會，首場收到加盟費20餘萬元。隨即因為我與投資人在運營上的一些分歧，拍了桌子，投資人要自己負責運營，我逐漸把自己定位為一個顧問，救火隊員。至2015年2月過完春節，我基本很少到公司參與日常事務。投資人之後去了陝西推廣燒賣也進展緩慢，堅持到2016年2月，由於遲遲沒有打開市場，加上煤炭市場不景氣，資金緊張。我與投資人協商辭退了11名程序員，燒賣當年的熊熊烈火變成了星星之火，留給我一段壯志未酬的遺憾，但從現在看來也許是最好的安排。燒賣從2014年7月開始籌劃至2016年2月擱淺，共計投入200多萬元。
第五次創業項目總結：
我的角色：聯合創始人
項目時間：2014年7月1日至2016年2月
項目名稱：燒賣（APP）
團隊成員：15人
融資情況：200萬
項目擱淺原因：
1. 盡管可以收到加盟商的錢，但MVP存在缺陷，造成不利於推廣。
2. 平台類產品運營先行，在沒有找到好的運營策略之前，不易加大產品研發，穩定就好。
3. 缺乏大局觀，統籌觀，燒賣的真正價值是什麼？作為一款社交電商產品，要解決信息流還是現金流還是物流？
4. 沒有把社交化放在戰略的高度，通過微信可以快速獲取用戶，迭代試錯。
燒賣放手讓投資人自己玩的時候 ，我也四處游盪，想結合自己這幾年創業的經歷做一個創業實驗室，認識更多靠譜的創業者，一起打磨一款產品。通過朋友介紹，認識了有阿里巴巴背景技術出身的蔣**，大家對教育的很多理念很一致，對軟體開發外包的很多痛點都有想法。他又叫來開發了多年游戲的哥們，做商業咨詢的哥們，四個人就攛掇起來想做個互聯網軟體開發外包平台，通過協同工具以及專業需求分析來對軟體外包進行全過程監控，保證需求方及時驗收，同時保證開發人員的利益。接觸了幾個投資人，談了幾輪，但遲遲沒有把錢打進來。其中恰好有個投資人楊老師在崇明有600畝的地，經營了四 五年卻一直沒有找到可以擴張的模式，想單獨種大米做一個大米品牌，通過施有機肥，人工拔草提供高品質的大米。我本想介紹一個做天貓多年的朋友接了這個項目，幫幫楊老師，一切都談得挺好，最後卻因為各種原因天貓的朋友沒來操盤，被逼無奈之下，我只好自己一個人臨時應付。對賣貨我是不專業的，寫寫東西胡扯可以，也好幾年沒有研究過淘寶與天貓。首筆資金很快就到賬了，前前後後一共投了近70多萬。其中25萬買了一個天貓店（兆豐年旗艦店）。從一開始我其實是想做智能米桶，用物聯網的思維來帶動大米的銷售，但苦於沒有好的硬體工程師，就只能先專注在純銷售上。中間也走了很多彎路，一會想做嬰兒類的寶寶米，一會想做社群，一會要做公眾號，一會又想做其他五穀雜糧。後來收購了一家天貓店後，做了幾次活動，我們的產能又跟不上了。團隊全體人員在辦公室打包包米。現金與團隊的耐性一點點都消磨掉了，近2017年春節，只留下天貓運營專職，把辦公室及倉庫統一換到松江降低快遞成本，找幾個兼職打包，專注先把大米銷量做起來。項目依然繼續，但我要把自己倒空，思考未來的方向。
第六次創業項目總結：
我的角色：聯合創始人
項目時間：2016年7月1日至2017年2月
項目名稱：谷勁農科（兆豐年天貓旗艦店）
團隊成員：8人
融資情況：100萬RMB
項目錯誤反思：
1.慢慢地思考，快速地決定，堅決地執行。（很多時候我們是快速地思考，慢慢地決定，猶豫地執行，這是很多傳統創業項目死亡的最主要原因）
2.銷售型創業項目初始階段要以合夥人為主，把行為模式化後再招員工，沒有合夥人就先找合適的外包。
3.再多的錢也裝不滿沒有底的口袋。投資也是一樣，時間，目標，路線，方法，預算五位一體，協同前進，否則死都不知道自己怎麼死的。
7年時間，2555個日夜，6個專職投入全身心參與的項目，除了產品經理的本職工作，大量的時間在思考如何活下來，研究產品原型，尋找合夥人，約投資人見面，看了太多眼看他高樓起，眼看他樓塌了的互聯網項目。最後做一個經驗總結：
1.創業要順勢而為。對初創小團隊而言不能過早也不能過晚。用圈裡的話說：早一步是先烈，晚一步成骨灰。討巧的作法是C2C（Copy to China）。晚一步就理智放棄。
2. 靠共同利益來追求兄弟情誼，千萬不要靠兄弟情誼來追求共同利益。所以一開始一定把如何退出，利益分配，決策權白紙黑字說明白。
3. 在沒有MVP之前，團隊成員不在超過5人（不管你拿到多少的投資），牢牢掌控現金流。如果是銷售類創業，在沒有穩定訂單前，一律只找合夥人（會大大降低你的管理成本與運營成本）。
4.任何時間，永遠記住：目標，目標，目標。
5.產品是基礎，團隊是重點。向死而生，不論是合夥人還是招聘員工把所有的退出方案都想好再來談進入，否則寧可一個人干，找合夥人比找對象更難。
復盤是為了更好地前行，失敗只是走向成功的一個過程，只要心不死，夢猶在。七年磨一「建」，建已出鞘！！！
PS：為保護創 業 夥伴個人隱私 ， 名稱以**代替。以上故事絕對真實，如有雷同，絕不是巧合。
❻ 順豐旗下有哪些子公司
1. 在順豐控股2021年半年度報告中，順豐同城業務營收佔比達到2.64%，同比增長77.12%，成為順豐速運物流業務中較為突出的部分。
2. 根據此前公布的招股書，2018年至2020年，順豐同城的營收分別為9.93億元、21.1億元、48.4億元。然而，在這段時間內，順豐同城分別虧損2.3億元、3.4億元、1.9億元，累計虧損總額達到3.3億元、4.7億元、7.6億元。盡管如此，順豐同城的訂單總量分別為0.8億單、2.1億單、7.6億單，年復合增長率達到208.7%。2021年1至2月，營收達到12.48億元，凈虧損為1.3億元。可見，在業務快速擴張的同時，順豐同城的虧損額也在逐年上升。
3. 盡管順豐同城業務虧損持續，但投資從未間斷。天眼查數據顯示，順豐同城已完成4輪投資，最近一次融資為順豐控股的全資子公司泰森控股對順豐同城進行的增資，金額為人民幣4.09億元。此次增資後，順豐控股對順豐同城的控股比例從65.46%增加至66.76%。順豐控股表示，此次增資是為了給順豐同城提供戰略性資金支持，以加速最後一公里戰略的實施，增強公司的核心競爭力。
4. 順豐同城從內部小項目成長為同城大品牌，其發展歷程已有5年。2016年3月，順豐同城項目正式啟動，最初作為順豐集團的一個事業部探索同城業務。2018年6月，順豐同城正式推出C端業務，並在同年7月9日在鄭州開城推廣幫送業務。2019年3月，順豐同城實現獨立化運作，並於同年10月正式發布「順豐同城急送」品牌。
5. 順豐同城藉助順豐控股的空運「天網」，陸運「地網」，以及大數據構建的「信息網」等基礎設施，逐步打造了全場景的配送體系，包括餐飲、商超、生鮮、服裝、浣洗、醫葯、3C數碼、辦公急件等。在與閃送、達達、UU跑腿等頭部品牌的競爭中，順豐同城憑借穩定的運力和靠譜的品牌形象，迅速打開了市場。截至2021年5月31日，順豐同城急送平台注冊的商家數達到53萬戶，用戶數達到1.26億，平台擁有超過280萬名注冊騎手。
❼ 河南餐企成為「香餑餑」：有頭有臉的風投全都來了
一向偏愛「埋頭拉車」的河南餐飲人，毫無徵兆地就躍上了新消費投資的風口浪尖。
近兩年，疫情沖擊的提醒和行業融資的風潮，讓餐飲豫軍快速實現了資本覺醒。蜜雪冰城、鍋圈食匯、巴奴毛肚火鍋等河南知名餐企都傳出了與資本方的市場故事——從1.0時代的 美食 符號，到2.0時代的領軍品牌，河南餐飲的商業進化或許才剛剛開始。
近兩年，河南餐企與資本迎來了「蜜月期」，根據公開報道顯示，河南不少餐飲企業都與資本有了親密接觸。
1月13日，媒體透露：蜜雪冰城獲得20億元A輪投資，由美團旗下龍珠資本領投，融資完成後，蜜雪冰城估值超過200億元人民幣。盡管蜜雪冰城對此予以否認，但也透露出並不排斥與資本的接觸。
3月17日，鍋圈食匯宣布完成3億美元D輪融資，由招銀國際領投，投後估值超過20億美元。
6月24日，36氪報道，巴奴毛肚火鍋將完成超5億元新一輪融資，本輪由CPE源峰資本領投，日初資本、高榕資本等跟投。
6月25日，據消息人士透露，高瓴資本核心團隊調研河南快餐領軍企業——姐弟倆土豆粉。
2021年上半年，河南餐飲圈彌漫著資本的味道。河南餐飲業主流品類的領軍品牌，紛紛迎來了頂級VC拋出的橄欖枝。
一向偏愛「埋頭拉車」的河南餐飲人，毫無徵兆地就躍上了新消費投資的風口浪尖。
在遭遇去年新冠肺炎疫情的短暫沖擊後，餐飲業整體增速。今年上半年，餐飲成為風投最為活躍的賽道。據不完全統計，僅僅上半年，全國餐飲業就完成了超過60起投融資，融資總金額有數百億之巨。
作為一個餐飲消費大省，領軍型餐企受到投資巨頭青睞是自然而然的事情。
另一方面，河南餐飲人的資本意識也在快速覺醒。餐飲業是一個現金流充裕的行業，很多經營者之前的認識是：能自己賺錢，就不要拿風投的錢。
但隨著中國各個產業資本化的加速，頭部餐飲品牌的認知也在悄悄轉變。再加上去年疫情的沖擊，很多人開始意識到資本化是企業提升自身競爭力和安全性的有力工具。
巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵曾表示：巴奴不排斥資本，資本是經營好一家企業的重要保障，當企業做大之後，不管是否上市，都需要具備資本化能力。如果不具備資本化能力，就不能保證企業的安全。
鍋圈食匯創始人楊明超在融資後也坦言：雖然我認為拿錢是很燙手的事情，但我拿這幾筆錢比較踏實。因為拿著這些錢，鍋圈實實在在辦了幾件大事，構建起了堅不可破的行業壁壘。
「一個有志向的品牌，不應該排斥各種商業工具，如果資本有利於助推企業做大做強，就應該用開放心態去對接和溝通。」姐弟倆土豆粉創始人宋寶民這樣認為。
可以說是疫情沖擊的提醒和行業融資的風潮，讓餐飲豫軍快速實現了資本覺醒。
提起河南餐飲，你能想到什麼？很多人會脫口而出：燴面、胡辣湯、豫菜。
這個組合可謂河南餐飲的老三篇，是河南餐企1.0時代的品類符號，承載了一個區域的 美食 記憶。但是經過河南餐企經過多年的迭代與進化，一批普適性更強的餐飲品牌開始走出河南，在全國餐飲市場上嶄露頭角。而其中典型代表就是被資本瞄上的這幾家餐企。
據了解，鍋圈全國開店已達7000多家，無疑是「宅家經濟圈」里的獨角獸。
而巴奴已在全國開出85家直營門店，覆蓋北京、上海、西安、南京、鄭州等20多個城市，並在華北、華中、華東、華南設立4座中央廚房。
姐弟倆，既是土豆粉品類的開創者，也是該品類目前的頭部玩家，經過將近20年的悶聲拉車，姐弟倆目前已入駐100多個城市，門店數量接近600家，是快餐細分賽道「隱形冠軍」。
蜜雪冰城更是中國新茶飲企業中，首家突破萬店的品牌。最近更是靠「病毒式營銷」徹底出圈，頻頻喜提熱搜，在抖音，蜜雪冰城主題曲收獲了16.8億次播放量。
鼎暉VGC管理合夥人張海峰表示：行業時點上，隨著供應鏈、線上支付、信息化等基礎設施不斷完善，中國連鎖餐飲業將進入十年黃金發展期，這一 歷史 性機遇窗口會成就多家千億市值公司。
而河南餐飲領軍品牌們，也順應行業風口邁入2.0時代：鍋圈主打新零售、蜜雪冰城領跑新茶飲、巴奴主張新火鍋、姐弟倆升級新小吃。
而對接資本後，這些企業也有各自的新打算。
據了解，巴奴接下來重點在一線和新一線城市布局，除了北京、上海，巴奴深圳首店、武漢首店即將開業，西安、南京、蘇州等城市也將相繼開出新店。
而在姐弟倆創始人宋寶民看來：小吃快餐，是餐飲業門店數量和規模最大的賽道，品類有「重做」機會，升級效應明顯，我們要做的就是縱向提升，橫向擴張。爭取未來三年突破千家門店。
對鍋圈創始人楊明超而言，今後的路徑也很清晰：從火鍋食材到燒烤、鹵味、生鮮，壁壘逐漸拉高，用多元化布局強化鍋圈的護城河。
蜜雪冰城則用行動展示了自己的發力點：在萬店規模優勢的基礎上，通過持續化的品牌提升，繼續深耕年輕人市場。
從1.0時代的 美食 符號，到2.0時代的企業品牌，河南餐飲的進化或許才剛剛開始。
❽ 跑腿軟體有哪些，想做跑腿公司選擇哪家的比較好點
現在市場上的跑腿軟體還是有很多的，軟體關注點主要是在4個方向，
操作便捷：簡單操作上手容易，後台各種配置清晰明了，一看就懂；
是否卡頓：尤其在各種下單高峰期，檢測一個軟體性能好不好用就看這個時候了，如果一個跑腿軟體承載量夠大那就完全沒有這些問題，如果出現各種卡頓那就會影響店裡銷量信譽各種問題，這是商家在選擇哪個跑腿軟體好的問題上需要更加重視的一點呢！
費用問題：必須了解的就是各種後續或者有沒有隱藏費用，一定要在簽訂合同之前問清楚，不然後續費用問題也是很頭疼的麻煩事。
服務問題：這是一個可大可小特別容易忽視的問題！很多小公司簽訂了合同或者跟你對接的工作人員態度馬上轉變，什麼問題都不給你解決處理，推卸責任；這其實反映的就恰好是公司整體的一個信譽資質問題了。這點還是不容忽視的。
好急跑腿作為唯一一個共享模式的免費系統，完全幫助創業者解決選擇難，資金壓力大的問題，好急系統不僅免費，還幫助創業者快速建立團隊，做到有單就有收益的地步，這也是為什麼跑腿創業者很多都選擇的好急配送系統的原因。